這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。

18世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國(guó)往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國(guó)政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫(yī)療藥品，更沒(méi)有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢(qián)，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問(wèn)了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37﹪。英國(guó)政府費(fèi)了大筆資金，卻沒(méi)能達(dá)到大批移民的目的。

英國(guó)政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來(lái)一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢(qián)看得比生命還重要但是情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的。他提出從改變制度開(kāi)始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國(guó)上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

問(wèn)題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。

點(diǎn)評(píng)：

培訓(xùn)時(shí)曾做過(guò)這樣的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研：如果一項(xiàng)制度，有60%的人認(rèn)同其是一個(gè)好制度，那么能否判斷這是一個(gè)好制度呢？如果你覺(jué)得贊同人數(shù)比例不夠的話(huà)，那么80%呢？99%呢？其實(shí)制度優(yōu)劣與贊同人數(shù)毫無(wú)關(guān)系，重點(diǎn)在于認(rèn)同好制度的人群是組織中的害群之馬還是企業(yè)里的卓越標(biāo)桿。理想的情況是，企業(yè)中大部分人均贊同制度的有效性，且該部分人群均是為企業(yè)做貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，最糟糕的情況是認(rèn)同現(xiàn)有制度有效的人群比例很高，但該部分人群均為偷奸耍滑之流，那么真正應(yīng)該得到激勵(lì)的員工將被機(jī)制所傷害。

制度設(shè)立的第一個(gè)重要原則便是“導(dǎo)向性”，這決定了組織奔跑的方向。

阿里巴巴的價(jià)值觀(guān)被稱(chēng)作“六脈神劍”：客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，而六大價(jià)值觀(guān)考核占了總考核權(quán)重的50%，盡管這樣做的難度在于指標(biāo)的難以量化，但長(zhǎng)期來(lái)看在這個(gè)組織中，最終被激勵(lì)并持續(xù)為阿里奉獻(xiàn)的一定是“由內(nèi)而外的阿里人”。

海底撈的服務(wù)是出了名的，更有網(wǎng)友發(fā)明了“海底撈體”形容其服務(wù)逆天，比如有微博稱(chēng)，“我在海底撈吃飯，忘帶錢(qián)了。領(lǐng)班說(shuō)：沒(méi)關(guān)系，下次補(bǔ)。又掏出50塊錢(qián)：這個(gè)您拿著打車(chē)。兄弟我感動(dòng)萬(wàn)分由衷地說(shuō)，等我有錢(qián)買(mǎi)車(chē)，一定給海底撈當(dāng)一月義務(wù)司機(jī)。領(lǐng)班馬上掏出一張銀行卡：拿著現(xiàn)在就去買(mǎi)。又喊過(guò)來(lái)一群服務(wù)員：聽(tīng)大哥口音，不像本地人，估計(jì)沒(méi)北京戶(hù)口，你們現(xiàn)在就去排隊(duì)幫大哥搖號(hào)?！边€有“我在海底撈吃飯，不小心把手機(jī)掉進(jìn)湯里，當(dāng)我站在鍋邊哭泣的時(shí)候，服務(wù)員突然脫掉衣服，跳進(jìn)湯鍋里，然后她探出頭，舉起一只金殼蘋(píng)果4：是你的嗎？我說(shuō)不是。她又潛下去，舉起一只銀殼蘋(píng)果4：你的嗎？我說(shuō)不是。她又舉起個(gè)破手機(jī)，我破涕為笑：是我的！她笑著把三只手機(jī)都給了我：你很誠(chéng)實(shí)，都拿去吧！”……

盡管海底撈有地球人都擋不住的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平是多種原因的綜合結(jié)果，但如果從考核的角度出發(fā)，海底撈有兩個(gè)重要的考核指標(biāo)：“員工滿(mǎn)意度”和“客戶(hù)滿(mǎn)意度”，因此中層每天考慮的事情是“我做些什么，才能讓我的員工滿(mǎn)意”，而員工每天考慮的事情是“我做點(diǎn)什么，才能讓客戶(hù)滿(mǎn)意”，那么海底撈員工幫助客人把擠在停車(chē)位出不來(lái)的汽車(chē)抬出來(lái)，也就不足為奇了。

管理，技術(shù)是基礎(chǔ)，解決大部分規(guī)律性問(wèn)題，“技術(shù)”常以制度的形式存在，而制度本身的導(dǎo)向性則牽引著組織與員工想什么、做什么，這也是組織文化形成的原點(diǎn)。