一、課程背景

企業(yè)經(jīng)營管理的核心是人和資本，資本很重要，但離開人的創(chuàng)造，資本也不能被增值。如何客觀、公正、公平地評價出每個員工的價值，是人力資源管理模塊中“績效管理”的核心內(nèi)容。因為人的復(fù)雜性，所以績效管理也是人力資源管理中最復(fù)雜也是最難的模塊之一。

績效管理是一個系統(tǒng)，涉及到績效目標(biāo)、績效工具選擇、指標(biāo)設(shè)定、考核周期、績效獎懲、績效溝通、績效激勵等等內(nèi)容。一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，提高組織運行速度，提高員工持續(xù)改進動力，在企業(yè)內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制。

那么，我們該如何建立績效管理體系呢？又該如何選擇科學(xué)的績效工具呢？沒有最好只有最合適，BSC、KPI、KPA等績效工具只有分層次組合使用，才能真正做到全面績效管理。對于HR來說，這是一個重要的課題，因為只有當(dāng)一名HR能夠深刻理解績效模型，正確且有效地運用績效管理的工具和方法時，才能使公司的績效管理真正落地。

二、課程收益

1、幫助學(xué)員有效地對非業(yè)務(wù)部門進行績效指標(biāo)進行設(shè)定，通過KPA績效工具的應(yīng)用，將全部工作劃分為三塊“日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事件、不可接受事件”，并能有效提煉各項考核目標(biāo)和指標(biāo)。

2、通過績效模型的應(yīng)用，能甄別出組織中五種不同類型（明日之星、危險人物、害群之馬、金牛員工、迷途羔羊）的員工，再分別有針對性的進行績效管理。

三、課程特色

結(jié)合了中國目前民營企業(yè)管理的現(xiàn)狀，提出了 “KPA（Key Performance Affair）關(guān)鍵績效事件”這一具有獨特創(chuàng)新的理論，和簡便實用的工具。使得理論、方法和工具能夠有效的結(jié)合，并有大量的真實案例剖析。

四、課程對象（培訓(xùn)公司注意）

HR總監(jiān)、HR經(jīng)理、HRBP、績效經(jīng)理、行政、人事、財務(wù)、IT、法務(wù)、總經(jīng)辦、程序開發(fā)、PM的主管及經(jīng)理，不限行業(yè)

五、課程時長

1天（6小時）

六、授課形式

案例分析、課堂提問、游戲互動、培訓(xùn)風(fēng)格充滿激情與活力，教學(xué)相輔，互動性強，講師講授，學(xué)員分組研討

七、課程大綱

1  

績效困境

1.1 是什么毀了索尼

因為KPI的績效讓員工喪失了工作的激情，工作只是為了完成KPI

1.2 海底撈的痛在哪里

   服務(wù)員為了KPI，而沒有照顧到顧客的體驗是否愉悅，90后的員工不是為了KPI而工作

1.3 為什么我們的績效總是如此讓人嫌棄

   拉姆?查蘭捐出要炸掉HR部門

1.4 目標(biāo)為什么總不能落地

   當(dāng)我們年初制定了目標(biāo)，往往到年底再回頭看，已是面目全非

1.5 民企的困境如何突破

企業(yè)缺失“沒有標(biāo)準(zhǔn)化SOP、績效考核與管理、團隊建設(shè)、執(zhí)行力弱、沒有有效激勵機制、企業(yè)文化缺失，更重要的是戰(zhàn)略和目標(biāo)缺失。

1.6 HR的痛誰人能知

一個招聘經(jīng)理共有35個KPI指標(biāo)，不算培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系、人力規(guī)劃，誰又能記住多少KPI指標(biāo)？

2  

當(dāng)前知名公司的績效工具解析

1  

2  

2.1  

萬達公司績效考核

2.1.1  

三個維度：績效維度+能力維度+態(tài)度維度

2.1.2  

績效維度分為（任務(wù)績效、周邊績效和管理績效）

2.1.3  

不光進行績效考核，還與勝任力相結(jié)合，再結(jié)合態(tài)度類指標(biāo)

2.2  

華為公司績效考核

2.2.1  

PBC考核，涉及三個目標(biāo)，分別是“結(jié)果目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)和團隊目標(biāo)”

2.2.2  

結(jié)果目標(biāo)要有衡量指標(biāo)

2.2.3  

執(zhí)行目標(biāo)要有過程性描述

2.2.4  

團隊目標(biāo)是一種導(dǎo)向

2.2.5  

對于較難明確的指標(biāo)可以不寫。

2.3  

海爾公司績效考核

2.3.1  

OEC管理體系

2.3.2  

目標(biāo)體系

2.3.3  

日清控制體系

2.3.4  

有效激勵體系

2.3.5  

橫向到邊縱向到底。

2.4  

阿里巴巴績效考核

2.4.1  

價值觀對了，人就對了，事也就成了

2.4.2  

解讀“六脈神劍”

1.

2.

3.  KPA關(guān)鍵績效事件

   3.1 前生今世

   3.2 理論模型

      3.2.1  可挑戰(zhàn)事件

      3.2.2  日常事務(wù)

      3.2.3  不可接受事件

   3.3 理論思想

      3.3.1  二八法則

      3.3.2  OKR目標(biāo)關(guān)鍵成果

      3.3.3  破窗理論

      3.3.4  OEC理論

   3.4 工具應(yīng)用

      3.4.1  OKR

      3.4.2  PDCA

      3.4.3  SWOT

      3.4.4  魚骨圖

      3.4.5  SOP

      3.4.6  危機管理

3  

4  

KPA VS KPI

4.1 執(zhí)行力

4.2 領(lǐng)導(dǎo)力

4.3 管理門檻

4.4 靈活性

4.5 可替換性

   

1.

2.

3.

4.

5.  KPA舉例

   5.1 HR的KPA

   5.2 行政的KPA

   5.3 財務(wù)的KPA

   5.4 法務(wù)的KPA

   5.5 IT的KPA

6.  KPA難點

   6.1 可挑戰(zhàn)事件挑戰(zhàn)自我很難

   6.2 如何評定做到還是沒有做到

   6.3 跨部門間的難度系數(shù)很難平衡

   6.4 平衡這三方面的精力很難

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.  績效模型及應(yīng)用

7.1 績效產(chǎn)出評價

7.1.1  什么樣的績效是優(yōu)秀

7.1.1  什么樣的績效是平庸

7.2 文化認(rèn)同考核評價

7.2.1  什么樣是優(yōu)秀的文化考核

7.2.2  什么樣的文化分?jǐn)?shù)是平庸

7.3 四個象限五種人

7.3.1  Ⅰ明日之星

7.3.2  Ⅱ金牛員工

7.3.3  Ⅲ害群之馬

7.3.4  Ⅳ危險人物

7.3.5  Ⅴ迷途羔羊

5

6

7

8

9

8.  績效目標(biāo)設(shè)定    

1  

2  

3  

4  

5  

6  

7  

8  

8.1  

目標(biāo)管理為什么重要

8.1.1  

聚焦作用

8.1.2  

吸引力作用

8.1.3  

磁場作用

8.2  

目標(biāo)管理是什么

8.2.1  

目標(biāo)來源哪里

8.2.2  

目標(biāo)寫什么

8.2.3  

目標(biāo)是什么

8.2.4  

目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)是什么

8.2.5  

目標(biāo)種類

8.3  

目標(biāo)管理工具

8.3.1  

金字塔原理

8.3.2  

SWOT分析

8.3.3  

PEST分析

8.4  

案例練習(xí)

9.  績效管理                        

9.1  

 績效考核

9.1.1  

   績效考核周期

9.1.2  

   績效考核層級

9.1.3  

   績效考核分?jǐn)?shù)

9.2  

 績效反饋與溝通                                  

9.2.1  

   績效評價

9.2.2  

   績效面談

9.2.3  

   案例演練

9.3  

 5、績效獎懲

9.3.1  

   績效獎金如何分配

9.3.2  

   績效懲處

10  各層級做什么  

10.1 高層做什么

10.1.1

   打造高績效高層管理團隊

10.1.2

   高管帶團隊的原則  

10.2 部門經(jīng)理要做什么

10.2.1

   認(rèn)清自己的定位  

10.2.2

   職責(zé)清晰  

10.2.3

   分工合理  

10.3 HR該做什么  

10.3.1

   角色一：服務(wù)者  

10.3.2

   角色二：協(xié)調(diào)者  

10.3.3

   角色三：政策、規(guī)章的制定者和執(zhí)行者  

10.3.4

   角色四：咨詢顧問  

10.4   【案例分析】民營企業(yè)高管層現(xiàn)狀        

 

 

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