一、課程背景

目標(biāo)管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認(rèn)為，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視；管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒有每階段的績效考核，那么這個(gè)目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會有實(shí)現(xiàn)的一天。要真正實(shí)施目標(biāo)管理，就必須以績效考核為后盾。

企業(yè)經(jīng)營管理的核心是人和資本，資本很重要，但離開人的創(chuàng)造，資本也不能被增值。如何客觀、公正、公平地評價(jià)出每個(gè)員工的價(jià)值，是人力資源管理模塊中“績效管理”的核心內(nèi)容。因?yàn)槿说膹?fù)雜性，所以績效管理也是人力資源管理中最復(fù)雜也是最難的模塊之一。

績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，涉及到績效目標(biāo)、績效工具選擇、指標(biāo)設(shè)定、考核周期、績效獎(jiǎng)懲、績效溝通、績效激勵(lì)等等內(nèi)容。一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，提高組織運(yùn)行速度，提高員工持續(xù)改進(jìn)動(dòng)力，在企業(yè)內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機(jī)制。

那么，我們該如何將戰(zhàn)略目標(biāo)分解并最終落實(shí)到績效呢？又該如何選擇科學(xué)的績效工具呢？沒有最好只有最合適，BSC、KPI、KPA等績效工具只有分層次組合使用，才能真正做到全面績效管理。對于企業(yè)高層來說，這是一個(gè)重要的課題，因?yàn)橹挥姓_且有效地運(yùn)用績效管理的工具和方法時(shí)，才能使公司的績效管理真正落地。

二、課程收益

l   戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定及分解應(yīng)考慮的問題。

l   如何將一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，分解成一連串具體的可執(zhí)行的子子目標(biāo)。

l   給學(xué)員全新的績效管理的理念、工具和方法。

l   詳細(xì)解讀目前主流的（OKR）目標(biāo)關(guān)鍵成果法、（KPA）關(guān)鍵績效事件、（BSC）平衡記分卡、（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)的知識體系及運(yùn)用。

l   建立戰(zhàn)略思維框架。

三、課程特色

u

每個(gè)單元的理論講解都結(jié)合有針對性的實(shí)戰(zhàn)案例分析，使學(xué)員能夠有完整的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。

u

全景式案例解讀與深度剖析

u

學(xué)員會有動(dòng)手機(jī)實(shí)操以上工具的應(yīng)用

u

老師可以結(jié)合學(xué)員的提問，當(dāng)場結(jié)合案例解答

四、課程對象（培訓(xùn)公司注意）

u  HR總監(jiān)、HR經(jīng)理、HRBP、績效經(jīng)理、行政、人事、財(cái)務(wù)、IT、法務(wù)、總經(jīng)辦、程序開發(fā)、PM的主管及經(jīng)理，不限行業(yè)

五、課程時(shí)長

u  1天（6小時(shí)）

六、授課形式

u  案例分析、課堂提問、游戲互動(dòng)、培訓(xùn)風(fēng)格充滿激情與活力，教學(xué)相輔，互動(dòng)性強(qiáng)，講師講授，學(xué)員分組研討

七、課程大綱

1          

績效困境

1.1        

是什么毀了索尼

1.2        

海底撈的痛在哪里

1.3        

為什么我們的績效總是如此讓人嫌棄

1.4        

國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀和困惑

1.5        

HR的痛誰人能知

1.6        

如何創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值

1.6.1    

企業(yè)價(jià)值=利潤*市盈率

1.6.2    

影響利潤因素

1.6.3    

影響市盈率因素

2          

目標(biāo)管理

2.1        

目標(biāo)管理是什么

2.2        

目標(biāo)來源哪里

2.3        

目標(biāo)寫什么

2.4        

目標(biāo)是什么

2.5        

目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)是什么

2.6        

目標(biāo)種類

2.7        

目標(biāo)管理工具和方法

2.7.1    

魚骨圖分析法

2.7.2    

決策樹分析法

2.7.3    

思維導(dǎo)圖分析法

2.7.4    

戰(zhàn)略地圖分析法

3          

績效工具的選擇    

3.1        

KPI工具的應(yīng)用    

3.1.1    

標(biāo)桿基準(zhǔn)法    

3.1.2    

成功關(guān)鍵分析法    

3.1.3    

策略目標(biāo)分解法    

3.1.4    

【案例分析】房產(chǎn)公司KPI

3.2        

BSC平衡記分卡考核工具    

3.2.1    

如何使用平衡計(jì)分卡    

3.2.2    

建立平衡計(jì)分卡的評價(jià)指標(biāo)體系    

3.2.3    

【案例分析】某集團(tuán)公司BSC指標(biāo)體系    

4          

KPA關(guān)鍵績效事件

4.1        

前生今世

4.2        

理論模型

4.2.1    

 可挑戰(zhàn)事件

4.2.2    

   日常事務(wù)

4.2.3    

   不可接受事件

4.3        

理論思想

4.3.1    

   二八法則

4.3.2    

   OKR目標(biāo)關(guān)鍵成果

4.3.3    

   破窗理論

4.3.4    

   OEC理論

4.4        

工具應(yīng)用

4.4.1    

   OKR

4.4.2    

   PDCA

4.4.3    

   SWOT

4.4.4    

   魚骨圖

4.4.5    

   SOP

4.4.6    

   危機(jī)管理

5          

OKR PS KPI PS KPA

5.1        

方法論的不同

5.2        

關(guān)注的重點(diǎn)不同

5.3        

導(dǎo)向不同

5.4        

結(jié)果不同

5.5        

靈活性

5.6        

可替換性

5.7        

管理門檻

6          

績效模型及應(yīng)用

6.1        

績效產(chǎn)出評價(jià)

6.1.1    

   什么樣的績效是優(yōu)秀

6.1.2    

   什么樣的績效是平庸

6.2        

文化認(rèn)同考核評價(jià)

6.2.1    

   什么樣是優(yōu)秀的文化考核

6.2.2    

   什么樣的文化分?jǐn)?shù)是平庸

6.3        

四個(gè)象限五種人

6.3.1    

   Ⅰ明日之星

6.3.2    

   Ⅱ金牛員工

6.3.3    

   Ⅲ害群之馬

6.3.4    

   Ⅳ危險(xiǎn)人物

6.3.5    

   Ⅴ迷途羔羊

7          

各層級做什么      

7.1        

高層做什么

7.1.1    

   打造高績效高層管理團(tuán)隊(duì)

7.1.2    

   高管帶團(tuán)隊(duì)的原則    

7.2        

部門經(jīng)理要做什么    

7.2.1    

   認(rèn)清自己的定位    

7.2.2    

   職責(zé)清晰    

7.2.3    

   分工合理    

7.3        

HR該做什么      

7.3.1    

   角色一：服務(wù)者    

7.3.2    

   角色二：協(xié)調(diào)者    

7.3.3    

   角色三：政策、規(guī)章的制定者和執(zhí)行者    

7.3.4    

   角色四：咨詢顧問    

 

 

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