上市潮后，定制家居行業(yè)的10點(diǎn)思考

1.定制行業(yè)的上半場(chǎng)已經(jīng)成定局，下半場(chǎng)剛開始，在這里翁長(zhǎng)華老師把2015年之前稱為定制行業(yè)的上半場(chǎng)，2017年后稱為定制行業(yè)的下半場(chǎng)。

2.從近幾次展會(huì)就可以看出，一線陣營(yíng)的品牌都在玩高雅，二線品牌在秀肌肉，其它的品牌在自娛自樂；品牌形象、企業(yè)實(shí)力、產(chǎn)品功底、運(yùn)作模式，我們倒底可以玩什么？

3.全屋定制，大家居，整裝的提出，意味著定制行業(yè)的客戶入口之爭(zhēng)已經(jīng)開始：房產(chǎn)商利用自己的客戶池優(yōu)勢(shì)想自己控制家居市場(chǎng)的入口；大賣場(chǎng)利用自己的終端影響力優(yōu)勢(shì)想自己控制家居市場(chǎng)的入口；家裝公司利用自己對(duì)客戶把握的優(yōu)勢(shì)想控制家居市場(chǎng)的入口。那么，這些產(chǎn)品商原有的零售入口將會(huì)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。地產(chǎn)商、家裝公司、家居賣場(chǎng)、產(chǎn)品生產(chǎn)商，在未來的入口爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，誰會(huì)成為主導(dǎo)者！

4.全屋定制與大家居會(huì)不會(huì)成為一個(gè)偽命題，如果成立，那么他們的核心是什么？

5.做單品類的品牌，比如專做櫥柜、專做衣柜的，他們的明天會(huì)怎么樣？

6.到目前為止，沒有看到跨界過來真正做得很成功的企業(yè)，最核心的原因是什么？跨界跨了這么多年，被行業(yè)稀里糊涂教訓(xùn)了這么多年，現(xiàn)在終于明白一個(gè)道理：自己買設(shè)備、自己招團(tuán)隊(duì)、自己還不太用心好象搞不出什么名堂了；現(xiàn)在有了一個(gè)看似有希望的突破口：并購(gòu)與收購(gòu)。

7.有些跨界品牌根本不愁招商，但就是沒有一個(gè)市場(chǎng)能干起來；有些區(qū)域品牌在當(dāng)?shù)鼐褪悄芨傻煤芘?，就是招商老走不出去；病根倒底在哪里?

8.歐派、索菲亞本質(zhì)是通過他的價(jià)格策略、產(chǎn)品線策略其實(shí)在加碼對(duì)中低客戶（非純低端）的占領(lǐng)，那么問題來了，小弟品牌們?cè)趺崔k？

9.傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)資源基本都被一線品牌壟斷掉了，這幾年是不同品牌在不同市場(chǎng)要進(jìn)行不同程度的攤牌，那么小弟品牌與一線品牌的決戰(zhàn)場(chǎng)應(yīng)該放在哪里？在不占渠道優(yōu)勢(shì)的情況下怎么攤牌？

10.歐派、索菲亞、尚品等各個(gè)領(lǐng)域或品類的老大的位置本行業(yè)沒誰有能力挑戰(zhàn)，但是真正的高手還沒發(fā)話，要干他的人不是要做櫥柜、衣柜、木門等這些產(chǎn)品，他們?cè)诮y(tǒng)籌地盤與空間，要么替代，要么變成一起玩的行業(yè)大玩家。

11.小品牌不是沒有出路，而是你夠不夠狠夠不夠快，資源夠不夠聚焦，就會(huì)有兩種結(jié)果：一是你在細(xì)分領(lǐng)域與細(xì)分市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，二是你死得很有尊嚴(yán)，你還是一條好漢！帶著這些思考，我們開始閱讀下面的內(nèi)容?。ㄎ哪┛捎^看翁長(zhǎng)華老師演講視頻）

定制行業(yè)上半場(chǎng):格局已定、勝負(fù)未分

在上半場(chǎng)的定制江湖中，五大生產(chǎn)基地已經(jīng)形成相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈：

珠三角（廣州、深圳、東莞、中山、佛山、順德為中心）；

長(zhǎng)三角（江蘇、浙江、上海為中心）；

環(huán)渤海（北京、天津?yàn)橹行模?

東    北（沈陽、大連為中心）；

西    南（成都、重慶為中心）。

珠三角為產(chǎn)業(yè)最集中也是最為優(yōu)勢(shì)的基地：歐派、索菲亞、尚品宅配、好萊客、百得勝、卡諾亞、勞卡、詩尼曼、亞丹、艾依格、科凡、伊仕利、諾維家、德維爾、伊百麗、聯(lián)邦高登、皇朝、新標(biāo)等、箭牌、韓麗、大自然柯拉尼等都集中的珠三角形成產(chǎn)業(yè)集群。他們依托上半場(chǎng)所累積的品牌財(cái)富在不同程度地向其它產(chǎn)業(yè)基地進(jìn)行延伸。

近幾年成都定制圈的發(fā)展已經(jīng)成為行業(yè)的一個(gè)可喜現(xiàn)象，在成都為中心代表西南的品牌中，成都德貝櫥柜以其過硬的產(chǎn)品、生產(chǎn)、管理、運(yùn)營(yíng)體系成長(zhǎng)為定制行業(yè)耀眼的明星，在下半場(chǎng)的角逐中，德貝是最具潛力沖進(jìn)第一品牌陣營(yíng)的。

從銷售規(guī)模的角度來看，歐派以67.29億獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷；索菲亞45.32億，尚品宅配40.26億居行業(yè)第二梯隊(duì)；志邦、好萊客、金牌在10億級(jí)的規(guī)模居第三梯隊(duì)；其它的2—10億內(nèi)的為第四梯隊(duì)。（此處數(shù)字僅供參考，僅代表頂略咨詢的區(qū)分觀點(diǎn)）

資本介入大力推動(dòng)行業(yè)的格局變更，已經(jīng)上市的企業(yè)：索菲亞、歐派、尚品宅配、好萊客、皮阿諾、志邦、金牌、我樂、百得勝（打包上市）。

定制家居企業(yè)核心集中在衣柜與櫥柜兩大類別，市場(chǎng)份額約99%；而全品類定制家居企業(yè)的市場(chǎng)份額僅約1%。

目前全屋定制是家居行業(yè)的重要博弈方向，定制家居名企向全屋定制發(fā)起沖鋒。

競(jìng)爭(zhēng)格局：簡(jiǎn)單粗暴、攤牌在即

一線品牌在定制行業(yè)的上半場(chǎng)已經(jīng)完成了產(chǎn)品、渠道、終端市場(chǎng)的基本布局，在下半場(chǎng)的角逐中，特別是經(jīng)過上半年上市潮手里有大把資金后，營(yíng)銷較量會(huì)更簡(jiǎn)單粗暴。

從目前市場(chǎng)的表象來分析內(nèi)在本質(zhì)，現(xiàn)在的一線品牌在從三個(gè)方面進(jìn)行品牌鞏固與進(jìn)攻。

品牌認(rèn)知的競(jìng)爭(zhēng)

一線品牌經(jīng)過上半場(chǎng)的已經(jīng)基本形成了渠道品牌的認(rèn)知，接下來對(duì)于消費(fèi)者的品牌認(rèn)知占領(lǐng)成為一線品牌的聚焦點(diǎn)。

這個(gè)可以從近年各大機(jī)場(chǎng)、高鐵站、高速、網(wǎng)絡(luò)、自媒體都可以看出大家在品牌認(rèn)知與消費(fèi)者引流上不惜血本進(jìn)行火拼。

這一現(xiàn)象的出現(xiàn)是由新一代消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣發(fā)生改變引起的?，F(xiàn)在的年輕消費(fèi)者對(duì)家居產(chǎn)品的采購(gòu)會(huì)事先利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行知識(shí)普及進(jìn)而形成越來越多的終端指名購(gòu)買的現(xiàn)象。也就是說誰控制了認(rèn)知入口誰就控制了相對(duì)的客戶流量入口。

相對(duì)于其它較為弱勢(shì)的品牌，在這樣一場(chǎng)品牌認(rèn)知戰(zhàn)中，也不是就完全素手就擒的份，差異化定位進(jìn)行精準(zhǔn)傳播切入是較為經(jīng)濟(jì)有效的方法之一。翁長(zhǎng)華老師建議聚焦資源在局部市場(chǎng)中進(jìn)行全方位的飽和式進(jìn)攻也是可以的。

渠道占位的競(jìng)爭(zhēng)

可以說，在定制行業(yè)上半場(chǎng)的角逐中，傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的渠道資源基本被控制在一線品牌的手中，從某種意義上講，是優(yōu)勢(shì)的渠道資源成就了相當(dāng)?shù)钠放圃诮K端市場(chǎng)的品牌地位，當(dāng)然這種成就也是相互的。

強(qiáng)勢(shì)品牌在渠道占位的前提下，對(duì)后進(jìn)的或弱勢(shì)的品牌進(jìn)行居高臨下的打擊。同時(shí)一個(gè)更具戰(zhàn)略性的動(dòng)作是在全國(guó)不斷地進(jìn)行渠道滲透，把原本是弱勢(shì)品牌占小部份優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)也開始慢慢的蠶食，這是讓很多弱勢(shì)品牌所不能容忍也最無奈的。

強(qiáng)勢(shì)品牌原來在渠道布局中采用的基本策略是：大城市開標(biāo)準(zhǔn)店或精品店，小城市開大店。但隨著各個(gè)企業(yè)全屋定制或大家居模式的升級(jí)，他們的開店布局模式也發(fā)生了很大的變化：

大市場(chǎng)+大家居+大單店

大市場(chǎng)+小微店+引流展示

大市場(chǎng)+大單店+爆款品

這些模式是強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)大市場(chǎng)的布局變化，也就意味著他們對(duì)渠道滲透做得越來越全面。原來單一的渠道加盟模式也發(fā)生了改變：從原來的：總部---賣場(chǎng)---門店----用戶到更多元的：

那么是不是弱勢(shì)品牌就沒有還手之力呢？

其實(shí)不是的，在這里翁長(zhǎng)華老師建議大家可以在局部市場(chǎng)集廠家與加盟商的資源一起合力進(jìn)行市場(chǎng)深耕，集廠商之力與強(qiáng)勢(shì)品牌的區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)抗。特別是大市場(chǎng)的深耕，談到這個(gè)問題，我相信很多弱勢(shì)品牌的人會(huì)說我平時(shí)最怕的就是大市場(chǎng)，我就是要通過農(nóng)村包圍城市的策略來生存。其實(shí)不是的，做大市場(chǎng)并不象大家想象的那么難。

在經(jīng)營(yíng)大市場(chǎng)的過程中，傳統(tǒng)渠道占位不占優(yōu)勢(shì)，完全可以通過布局創(chuàng)新來解決這個(gè)問題；優(yōu)勢(shì)渠道布局是一城多店，一店一商圈或一類群體的搞法，這種方法到現(xiàn)在也是非常有效的；但對(duì)于沒有渠道占位能力的品牌來講，通過開一店搞定一城市的布局模式也是一條可以嘗試的路。說的這里大家不要走入誤區(qū)，認(rèn)為只要開一個(gè)店就行了。前提的我們得有全渠道引流的能力，還有終端經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的能力，這個(gè)在頂略咨詢的《9P樣板市場(chǎng)破局》中有這方面的運(yùn)營(yíng)方法：體驗(yàn)前置、導(dǎo)購(gòu)前置、設(shè)計(jì)前置、服務(wù)前置。

市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)

強(qiáng)勢(shì)品牌在定制行業(yè)的上半場(chǎng)中，業(yè)績(jī)主要是通過渠道擴(kuò)張與市場(chǎng)增量來取得高速的發(fā)展，到了下半場(chǎng)，強(qiáng)勢(shì)品牌必依靠品類延伸與價(jià)格延伸來取得突破性的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；而相對(duì)的弱勢(shì)品牌還是要通過渠道擴(kuò)張來取得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

目前全屋定制是家居行業(yè)的重要博弈方向，定制家居名企向全屋定制發(fā)起沖鋒；這也是品類延伸最直接的表現(xiàn)。

當(dāng)品類延伸把渠道的業(yè)績(jī)價(jià)值都擠出來的時(shí)候，特別是一些上市公司要對(duì)股民有個(gè)交待，在今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如果碰到一些波動(dòng)，暫時(shí)沒有更好的辦法來提升業(yè)績(jī)，那么價(jià)格將會(huì)成為他們手中的一張牌用來打。

總結(jié)起來說，強(qiáng)勢(shì)品牌與弱勢(shì)品牌在下半場(chǎng)就開始到了要攤牌的時(shí)候，在這一場(chǎng)攤牌中，雙方都有自己的牌，就看怎么出招。用下面一張圖來告訴大家：

入口爭(zhēng)奪：擁有客戶入口就是擁有話語權(quán)

以廣州市場(chǎng)為例給一線數(shù)據(jù)給大家看下：

（更多的數(shù)據(jù)請(qǐng)關(guān)注頂略咨詢公共號(hào)推出的相關(guān)分析報(bào)告）

通過上面的數(shù)據(jù)來看，在中國(guó)的大城市中精裝房的比例高得驚人，這就回答了現(xiàn)在大家關(guān)心的問題：為什么現(xiàn)在終端自然客流量越來越少了。我想說的一句話是，行業(yè)格局變了。

其實(shí)整個(gè)定制家居市場(chǎng)的在增長(zhǎng)的，只是客戶分流越來越嚴(yán)重，這對(duì)傳統(tǒng)銷售模式的品牌來說是個(gè)挑戰(zhàn)，特別是現(xiàn)在起步的品牌。

定制行業(yè)下半場(chǎng)的客戶流量入口這爭(zhēng)已經(jīng)是發(fā)生的事實(shí)。房產(chǎn)企業(yè)控制自己的客戶池、家裝企業(yè)在消化自己的客戶源、產(chǎn)品企業(yè)在升級(jí)服務(wù)前置觸點(diǎn)已經(jīng)在不停地上演。原來的合作關(guān)系變成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，原來的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也可能變成合作關(guān)系。

便整體來說，行業(yè)大整合是不爭(zhēng)的事實(shí)，這個(gè)大整合并不是讓大家沒飯吃，而是要重新進(jìn)行分工洗牌。掌握入口的人成為服務(wù)提供商，掌握產(chǎn)品的人成為服務(wù)落地商。

4種現(xiàn)象大家自己對(duì)號(hào)入座：

自己有產(chǎn)品，自己有渠道，自己有入口自己玩；

自己有產(chǎn)品，自己有渠道，借別人入口和別人一起玩；

自己有產(chǎn)品，自己沒渠道，借別人渠道跟著玩；

自己沒產(chǎn)品，自己沒渠道，墊自己的錢和時(shí)間慢慢玩。

跨界成功的天梯:產(chǎn)業(yè)并購(gòu)與收購(gòu)

這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在是全面進(jìn)入+時(shí)代，櫥柜+、衣柜+、地板+、家具+、吊頂+、家裝+，至于后面加什么大家都有自己的套路。

說產(chǎn)業(yè)并購(gòu)與收購(gòu)話題之前得先搞清楚跨界為到目前什么做不好的問題。

這個(gè)話題說了很多年，在這里我想作些評(píng)論，但并不代表什么權(quán)威，只是個(gè)人看法，因?yàn)闄?quán)威基本都是套路。

目前跨界的企業(yè)我們簡(jiǎn)單梳理下：

房地產(chǎn)類跨界：碧桂園、恒大。。。。。。

建材類跨界：聯(lián)塑、大自然、圣象、箭牌。。。。。

板材類跨界：大王椰、韓氏、兔寶寶、莫干山。。。。。。

成品家具類跨界：興利、仁豪、健威、百?gòu)?qiáng)、中至信、全友、掌上明珠、皇朝

軟體家具類跨界：顧家、慕斯、富安娜。。。。。。

裝飾公司類跨界：蘇州金螳螂、北京弘高、東易日盛、長(zhǎng)沙鴻揚(yáng)宅配。。。。。。

跨界企業(yè)做定制目前做不好有2個(gè)比較明顯的現(xiàn)象，一種是跨界的企業(yè)在原有領(lǐng)域做得很好，現(xiàn)在跨過來，在經(jīng)營(yíng)過種中遇到很多問題；一種是跨界的企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域感覺前途不妙，轉(zhuǎn)向定制領(lǐng)域?yàn)樽约旱钠髽I(yè)爭(zhēng)取個(gè)明天。

照理講，前面那種情況應(yīng)該條件比較好容易成功才對(duì)；我們經(jīng)常從一些行業(yè)表象就可以看來哪些企業(yè)是跨界的，動(dòng)不動(dòng)就年薪100萬200萬的姿態(tài)招職業(yè)經(jīng)理人的，這種就是。這叫錢多人傻還沒有敬畏之心。

第一種不成功的原因核心是組織機(jī)制上出了問題

簡(jiǎn)單地認(rèn)為通過設(shè)計(jì)+人才的模式就可以解決；簡(jiǎn)單的用一個(gè)所謂的事業(yè)部的項(xiàng)目系統(tǒng)來解決要一個(gè)公司系統(tǒng)才能解決的問題。我們看到的一些原來做電器的、做陶瓷的（這里不點(diǎn)名了）等一些品牌就是這樣的問題，經(jīng)常調(diào)一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人來搞定這事情，不行再換人。這個(gè)事業(yè)部能運(yùn)營(yíng)的都是一些在僵化體制下已成定局的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。

碰到一個(gè)最典型的例子，一個(gè)很大的建材企業(yè)做定制家居和我談關(guān)于怎么解決市場(chǎng)的問題。是一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人和我談的，他說老板對(duì)我這么多要求，我現(xiàn)在必須把終端這些大市場(chǎng)給干起來，在我沒干出業(yè)績(jī)之前，我只有在框架內(nèi)給出資源。接著更讓我吃驚的現(xiàn)象又出現(xiàn)了，他找出一個(gè)大市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人出來，說這個(gè)大市場(chǎng)是他負(fù)責(zé)的，當(dāng)?shù)卮罄习遄鲈奉悗讉€(gè)億了，也沒心思管這塊，就交給這個(gè)負(fù)責(zé)人來管。我接著問他：渠道布局你說了算嗎？用錢你說了算嗎？團(tuán)隊(duì)費(fèi)用你說了算了？他說要批，老板覺得可行就批。一個(gè)只有經(jīng)營(yíng)思維的人來操心頂層布局的事，然后讓從來不操心的老板來拍板具有行業(yè)敏感度的決策。很多事情的成敗不是這個(gè)人的能力問題，而這個(gè)人的角色與處理問題的角度問題。

這個(gè)故事講到這里，我相信大家都看明白了！

用原來成功體系產(chǎn)生的官僚模式來面對(duì)一個(gè)需要高效運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，結(jié)果可想而知。

從上到下這樣的組織系統(tǒng)能做好一個(gè)要公司化系統(tǒng)才能支撐賓項(xiàng)目嗎？這個(gè)問題不解決，就是有一千個(gè)模式、一萬個(gè)方法、無數(shù)的資源都沒用。

第二種不成功的原因是過分自信盲目的借用原來體系的資源

這種跨界企業(yè)的招商開始基本都是在體系內(nèi)完成的，董事長(zhǎng)叫幾個(gè)核心經(jīng)銷商一起吃個(gè)飯就把剛開始的種子客戶搞定了，然后經(jīng)銷商就給面子的把這個(gè)事給做了。然后大家就心安理得的等著收割定制行業(yè)的豐碩的市場(chǎng)成果了。結(jié)果呢？總部沒標(biāo)準(zhǔn)也沒有效支持，因?yàn)榭偛勘緛砭褪琼?xiàng)目制運(yùn)作，沒有體系能干出這事。

經(jīng)銷商走路都不會(huì)，因?yàn)榻?jīng)銷商只不過是多開了幾個(gè)店而已，多調(diào)幾個(gè)人過去而已。

這種情況對(duì)于那些本來渠道關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)的企業(yè)也可能就不是太多的問題，主要瓶頸就會(huì)轉(zhuǎn)移以生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)鏈上面。

第三種不成功的原因是花錢大方但沒花對(duì)地方

經(jīng)常會(huì)遇到一些在原領(lǐng)域做得很成功又很自信的老板，上豪華設(shè)備、找豪華團(tuán)隊(duì)、建豪華終端，運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)沒得到自己想要的結(jié)果，就開始控制投入。等真正在運(yùn)營(yíng)與體系建設(shè)上要開始花錢的時(shí)候，他開始懷疑會(huì)不會(huì)掉入上次一樣的坑。其實(shí)不是前面的不重要，而是這套體系都要跟上，需要時(shí)間與經(jīng)驗(yàn)的沉淀。想想當(dāng)初自己原有的成功業(yè)務(wù)，也不是一天就干成的，為什么現(xiàn)在干這項(xiàng)目沒有初始之心呢。

從營(yíng)銷的角度看，產(chǎn)品開發(fā)、訂單系統(tǒng)處理、終端運(yùn)營(yíng)是這些跨界企業(yè)最沒耐心搞而又最明顯出問題的地方。

當(dāng)這些問題大家都意識(shí)到不能繞道必須攻克，而自己又有些為難的時(shí)候，大家把更多的注意力轉(zhuǎn)向了并購(gòu)與收購(gòu)這條路。這也是很多行業(yè)做大經(jīng)常用的策略。

并購(gòu)與收購(gòu)是定制行業(yè)下半場(chǎng)大玩家們最喜歡的游戲！

走這條路也并不是完全的光明大道。在這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與大魚吃小魚的游戲中，如果不客觀地認(rèn)清雙方的價(jià)值與出發(fā)點(diǎn)，前面也還會(huì)有坑讓你跳下去。

并購(gòu)的提前是雙方都有相互利用的價(jià)值，比如產(chǎn)品互補(bǔ)、渠道互補(bǔ)、資源互補(bǔ)。索菲亞華鶴是產(chǎn)品互補(bǔ)、索菲亞與恒大是資源互補(bǔ)、韓居與百得勝是渠道互補(bǔ)。

只想說一句話：只要有核心優(yōu)勢(shì)的自己玩不了大盤可以考慮被并購(gòu)或收購(gòu)，也沒什么丟人的；沒什么核心優(yōu)勢(shì)的，現(xiàn)在就盡快找一條出來，不然就洗洗睡了。

最后，祝愿各類品牌都能在定制家居行業(yè)轟轟列列的下半場(chǎng)找到自己的位置與發(fā)展之路，頂略咨詢翁長(zhǎng)華老師與大家共勉。以上觀點(diǎn)如有得罪失誤之處，歡迎大家指正探討。