正在融資階段的企業(yè)也可以在與投資人溝通時，多征詢一下投資人對目前宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)內(nèi)玩家、項目商業(yè)模式、創(chuàng)始人團(tuán)隊和股權(quán)結(jié)構(gòu)、運營規(guī)劃、估值邏輯的一些建議，以期在融資過程和后續(xù)發(fā)展中少走彎路、減少試錯成本，加快融資和成長步伐。

二．  謀局規(guī)劃，打造核心能力

1. 定位：通過戰(zhàn)略性盡職調(diào)查，會發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘企業(yè)的潛在能力和突破改善重點，制定企業(yè)改造和改進(jìn)的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)部署，重點體現(xiàn)在商業(yè)模式的完善和核心競爭力的打造。通過制定戰(zhàn)略性的運營規(guī)劃，聚焦關(guān)鍵要項，并細(xì)化出一系列可評估的行動舉措，直至細(xì)分到每個員工每天應(yīng)當(dāng)完成的關(guān)鍵任務(wù)。

這個層面牽扯到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，需要在董事會、投資機構(gòu)等的指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)的比較優(yōu)勢，緊隨國家產(chǎn)業(yè)升級的政策和對雙創(chuàng)的扶持政策東風(fēng)，利用原來的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，抬頭看天，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)+對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，對垂直領(lǐng)域細(xì)分平臺的打造、O2O、C2M、智慧城市、智慧社區(qū)/交通/醫(yī)療、大數(shù)據(jù)、云計算、云智造、定制化等發(fā)展趨勢，P2P、P2B、產(chǎn)品眾籌、店面眾籌、股權(quán)眾籌等多元融資方式和渠道等進(jìn)行切合實際的戰(zhàn)略優(yōu)化、跨界整合和業(yè)務(wù)改造。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng)始階段的產(chǎn)品和商業(yè)模式也會迭代進(jìn)化，如何精準(zhǔn)定位自己的比較優(yōu)勢，打造獨具特色、體驗感強的產(chǎn)品和服務(wù)，如何將流量變現(xiàn)，將用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)分析和分類轉(zhuǎn)化為高黏性的付費用戶，有清晰、明確的盈利模式和數(shù)據(jù)來支撐商業(yè)模式，是吸引投資者的不二法則，尤其是在經(jīng)濟(jì)下行、資本寒冬階段。

2.取舍：通過系統(tǒng)的盤點和梳理企業(yè)會發(fā)現(xiàn)很多能提升效率的地方，這個時候企業(yè)對改革和改善做區(qū)分和做取舍。第一種是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變革。這需要對企業(yè)所處行業(yè)變遷和跨界深刻的了解，建議多聽投資人和外部專家的參考意見，企業(yè)需要下大力氣在這方面進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，甚至是顛覆性的創(chuàng)新和變革，可以董事會的指導(dǎo)下，CEO掛帥，多部門參與進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重塑。

第二種是業(yè)務(wù)、管理、團(tuán)隊、文化領(lǐng)域的改善環(huán)節(jié)，這個方面建議企業(yè)可以組建項目改善小組或請外部咨詢公司，對其中的某個環(huán)節(jié)、某個部門、某個領(lǐng)域進(jìn)行針對性的改善，以提高運營效率。

第三種是管理理念的升級。傳統(tǒng)的嚴(yán)密流程和管控型組織模式已不符合現(xiàn)代快速發(fā)展企業(yè)的要求，平臺化和生態(tài)化組織誕生。移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)將新老企業(yè)拉到了同一個平臺上，產(chǎn)業(yè)機會給大家的機會是均等的。在這門戶網(wǎng)站都是傳統(tǒng)企業(yè)，淘寶網(wǎng)都是老企業(yè)的時代，創(chuàng)業(yè)權(quán)威被大打折扣，新創(chuàng)企業(yè)不會再被老一輩的企業(yè)家耳提面命企業(yè)應(yīng)該怎么做怎么做，機會在這股浪潮面前被拉平了。前幾年的蒙牛跑出了火箭般的速度為企業(yè)界稱贊，但現(xiàn)在發(fā)展2年的企業(yè)就可納斯達(dá)克上市，市值百億；幾年前的渠道王者——蘇寧、國美在網(wǎng)絡(luò)化的今天也不得不艱難轉(zhuǎn)型，謀求再造。

第四種是管理機制的迭代。原來避之不及的股權(quán)激勵和期權(quán)池，現(xiàn)在成了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)配；原來一言堂的企業(yè)現(xiàn)在也是聯(lián)合創(chuàng)始人和董事會、法人治理時代；管理學(xué)界期盼的規(guī)范管理、職業(yè)經(jīng)理人、法人治理時代一下子來到了現(xiàn)實中來，從原來硬橋硬馬的武俠世界一下子到了現(xiàn)在修真的仙俠世界。

3.配襯：企業(yè)在推動改革和改善的過程中，一定要注意火候和分寸，否則傷人傷己。治大國如烹小鮮，企業(yè)治理也是如此。一刀切的裁員和大幅度的轉(zhuǎn)型，給企業(yè)的品牌、客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)文化會帶來拉裂式的損傷。在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型或并購整合百日計劃的時候，創(chuàng)投機構(gòu)往往運用約翰·科特的“組織變革八步法”：

a)  制造緊迫感 ：考察市場和競爭的現(xiàn)狀 ；發(fā)現(xiàn)并討論現(xiàn)實的和潛在的危機，或者重大機遇

b)  建立強有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)：建立一個力量足夠強大的團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)變革行動；鼓勵這個團(tuán)體以團(tuán)隊的方式開展工作

c)  樹立變革的愿景：樹立明確的愿景，為變革行動指引方向；制定實現(xiàn)這個愿景的戰(zhàn)略

d)  溝通和傳播愿景：利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的新愿景及其戰(zhàn)略；以變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的行為作為榜樣，樹立新的行為方式

e)  授權(quán)下屬采取行動實現(xiàn)愿景：掃除變革的各種障礙；改變嚴(yán)重妨礙愿景實現(xiàn)的各種制度或結(jié)構(gòu)；鼓勵冒險和突破傳統(tǒng)

f)  系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績：規(guī)劃怎樣顯著地改善業(yè)績；實現(xiàn)業(yè)績改善目標(biāo)；

g)  表揚并且獎勵那些為業(yè)績改善做出貢獻(xiàn)的員工鞏固成效并發(fā)起更多變革：利用可信度的提高，去改變與愿景不符的制度、結(jié)構(gòu)和政策；聘用、提拔和培養(yǎng)能夠貫徹落實愿景的員工；用新項目、新主題和新的變革推動者，加大變革力度

h)  將新方法制度化：指明新行為和公司成績之間的聯(lián)系；找到合適的方法培養(yǎng)后繼領(lǐng)導(dǎo)人才，確保變革領(lǐng)導(dǎo)工作的延續(xù)性

三. 厘定目標(biāo)，促進(jìn)業(yè)績表現(xiàn)

戰(zhàn)略規(guī)劃勾勒出企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和路徑，但腳踏實地的運營才是踏向勝利的關(guān)鍵。在這個三個月就是一個互聯(lián)網(wǎng)周期的時代，企業(yè)要將戰(zhàn)略規(guī)劃用平衡計分卡的工具，細(xì)致描繪出企業(yè)的年度、半年度、季度、月度、旬、周、日的關(guān)鍵任務(wù)和行動計劃，并對一些關(guān)鍵的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、管理數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)管。

系統(tǒng)的業(yè)績-預(yù)算體系，往往從投資人、客戶、管理和員工的角度分層展開，這也同樣適用于現(xiàn)在的初創(chuàng)企業(yè)。

1.目標(biāo)倒推，層層分解。企業(yè)要制定出細(xì)化的財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理和團(tuán)隊目標(biāo)，并將其分解到子公司、事業(yè)部、部門、崗位及每個員工頭上，并配套相應(yīng)的評估機制，以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和汰弱留強。

2.詳細(xì)的預(yù)決算機制。將企業(yè)在融資時要制定合理、有據(jù)的資金使用計劃轉(zhuǎn)化為可以跟蹤、評估的預(yù)算體系，從而保障資金的使用效率和?？顚Ｓ?。

3.過程的經(jīng)營偏差分析。一般的創(chuàng)投機構(gòu)往往會向被投企業(yè)索要每月、每季、半年度、年度的財報來行使投后管理或項目監(jiān)管，但更積極的創(chuàng)投機構(gòu)會協(xié)同被投企業(yè)一起分析和復(fù)盤經(jīng)營的得失、成敗，并提供經(jīng)營的參謀建議和對接相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源。

4.業(yè)績評估體系，獎優(yōu)罰劣。制定結(jié)合業(yè)績、能力和文化為考核維度的價值評估體系，將員工的業(yè)績貢獻(xiàn)與股權(quán)、期權(quán)、年功、年假、旅游、在職培訓(xùn)機會、學(xué)業(yè)深造等結(jié)合起來，實現(xiàn)正向的汰弱留強。

四．多頭并舉，激勵激發(fā)人才；

企業(yè)，企業(yè)，無人則止。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和90職場新人的入場，原有的人才選拔、培養(yǎng)、評估和發(fā)展機制必須升級換代，人力資源做為企業(yè)的關(guān)鍵資本要素提上案頭。尤其是對于早期初創(chuàng)企業(yè)，人才是其發(fā)展和融資的關(guān)鍵要素，尤其是其中的合伙人機制和期權(quán)池設(shè)置。所以，創(chuàng)投機構(gòu)往往在進(jìn)場前就明確要求企業(yè)要設(shè)置期權(quán)池、要有明確清晰的股權(quán)激勵方案，甚至是結(jié)合企業(yè)估值與大股東對賭的估值調(diào)整協(xié)議，所以對企業(yè)人的引進(jìn)和激勵就是創(chuàng)投發(fā)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1. 預(yù)留未來優(yōu)秀人才引進(jìn)和激勵優(yōu)秀員工的期權(quán)池和股權(quán)激勵方案。期權(quán)池一般會隨著融資進(jìn)程的推進(jìn)從5%-15%不等，往往由創(chuàng)始人大股東代持。股權(quán)激勵方案是是將公司業(yè)績與個人責(zé)權(quán)利發(fā)展牢牢鎖定的金手銬，也是激發(fā)員工最大創(chuàng)業(yè)激情的大殺器。其中細(xì)項的條款設(shè)計往往結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)績評估和融資進(jìn)程設(shè)定，一般會由創(chuàng)投機構(gòu)、財務(wù)、人事等協(xié)同出提案，企業(yè)董事會研討通過分段實施、評估和改進(jìn)。

2. 高端人才的引進(jìn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和融資節(jié)奏的推進(jìn)，高層的班子一般會逐步的擴(kuò)大和換血，更多空降的職業(yè)經(jīng)理人會來到企業(yè)，從企業(yè)的治理、經(jīng)營和管理、財務(wù)和資本等領(lǐng)域給予助力和推動。這些高端人才的引進(jìn)往往通過創(chuàng)投機構(gòu)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、人脈等引進(jìn)或背書引進(jìn)到企業(yè)里來。

3. 構(gòu)筑決策有力高效的董事會，在公司發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵行動上提供指導(dǎo)和助力。構(gòu)筑高效、決策有力的董事會，提升企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)水平，成為企業(yè)戰(zhàn)略和重大決策的策源地。

4. 投融資和并購人才的培養(yǎng)。創(chuàng)投機構(gòu)會在規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營過程中，帶來很多關(guān)于投資、融資、收購、上市等的專業(yè)知識和經(jīng)驗，也會為企業(yè)未來的戰(zhàn)略投資部和投資人關(guān)系部門儲備和培養(yǎng)相關(guān)人才。

五．資本運營，善于利用股權(quán)；

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中往往以內(nèi)生性滾動增長為主，以外延式投資并購擴(kuò)張為輔。在從初創(chuàng)、快速成長、成熟、轉(zhuǎn)型或衰退的整個企業(yè)生命周期中，企業(yè)都會面臨對外融資、對外投資，但很多企業(yè)往往依賴的還是銀行貸款、商會聯(lián)貸、民間款等方式，有一些有資本意識的開始登陸資本市場（主板、新三板、區(qū)域股權(quán)交易所），但他們對資本市場依然保持著警惕和觀望，原因主要來源于媒體傳播或坊間傳聞的，資本驅(qū)逐創(chuàng)始人甚至將創(chuàng)始人打入牢獄的傳聞。但更深層次的原因，還是來源于對資本市場、資本運作、投資融資、并購重組等意識和知識的匱乏和相關(guān)人才的短缺。畢竟研究產(chǎn)品和客戶心理是企業(yè)家的本行和專長，交易股權(quán)和買賣企業(yè)對他們而言可能都沒有機會接觸，更不用說企業(yè)里面有這方面的專長人才。于是這塊成了創(chuàng)投機構(gòu)大展身手的增值服務(wù)領(lǐng)域。

1. 投前的規(guī)范。這塊往往企業(yè)比較忽視，因為那時的重心往往在談判條款和到賬上，但這塊其實含金量很高。專業(yè)的創(chuàng)投機構(gòu)在接觸企業(yè)時前期接洽、簽訂保密協(xié)議、簽訂投資意向書、組織盡職調(diào)查、投資協(xié)議及談判，這塊不管是形式和內(nèi)容都會給企業(yè)帶來很大價值。讓企業(yè)對資本機構(gòu)有一個直觀、立體的了解外，更多的是專業(yè)資本知識、估值邏輯、協(xié)議條款等知識的補足，而盡調(diào)報告對企業(yè)的系統(tǒng)盤點則為企業(yè)下一步的規(guī)劃和調(diào)整完善給予戰(zhàn)略參考和指引，同時創(chuàng)投雙方彼此的接洽也能給團(tuán)隊帶來學(xué)習(xí)提升的機會。通過這樣的洗禮，企業(yè)培養(yǎng)了資本感覺和意識。

2. 融資知識和技巧的導(dǎo)入。企業(yè)在成長到IPO前往往經(jīng)歷數(shù)輪融資，而已投的機構(gòu)往往會對企業(yè)的后續(xù)融資提供更多的助力。從對戰(zhàn)略和商業(yè)模式的梳理到企業(yè)商業(yè)計劃書的完善，如何接觸和篩選合格投資者，以及如何在后續(xù)融資的關(guān)鍵點上進(jìn)行談判和溝通都會一一指點和培訓(xùn)。

3. 法人治理水平的提升。投資機構(gòu)在進(jìn)場前往往在投資協(xié)議和章程中對企業(yè)的法人治理就有明確的要求和約束，對企業(yè)進(jìn)行頂層設(shè)計。比如要構(gòu)建的董事會結(jié)構(gòu)和治理規(guī)則、董監(jiān)高的人事評估細(xì)則、關(guān)鍵事項的約定。

4. 資本運營的輔導(dǎo)。協(xié)助企業(yè)構(gòu)筑多元融資形式和方式，比如債權(quán)、過橋貸款、可轉(zhuǎn)債、股權(quán)等，同時在P2P、P2B、產(chǎn)品眾籌、店面眾籌、股權(quán)眾籌等領(lǐng)域創(chuàng)投機構(gòu)也會積極發(fā)揮作用，給予指引和方案的厘定；在對內(nèi)體系內(nèi)子公司、事業(yè)部、項目小組、創(chuàng)意小組的扶持、投資和孵化；對外的產(chǎn)業(yè)鏈投資和并購過程中，創(chuàng)投機構(gòu)也會積極的發(fā)揮作用，從投資/并購方案的擬定、盡調(diào)、談判和后續(xù)整合都會發(fā)揮巨大的作用。

六．資本站臺，多元品牌推廣

粉絲經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、分享經(jīng)濟(jì)的崛起和國家雙創(chuàng)政策的扶持，讓越來越多的創(chuàng)投機構(gòu)從后臺走向前臺為項目背書。而移動互聯(lián)網(wǎng)的流量規(guī)模和導(dǎo)流模式，讓許多投資機構(gòu)和投資人紛紛拋頭露面、品牌站臺。

1.融資發(fā)布會。為提升品牌知名度或狙擊競爭對手，融資消息和發(fā)布會的舉辦成了常態(tài)，當(dāng)政府也參投進(jìn)來的時候，更是成為了融資的關(guān)鍵一環(huán)，因為更企業(yè)、創(chuàng)始人、投資人、政府等都增添了光環(huán)。也會更加吸引媒體和消費者的目光，轉(zhuǎn)化為實打?qū)嵉淖杂脩艉头劢z。

2.政策扶持。創(chuàng)投機構(gòu)往往緊隨政策大勢，而雙創(chuàng)政策的落地則讓政府機構(gòu)更多將政策資源、孵化器資源、招商引資政策、政府引導(dǎo)基金等落實到為資本所青睞的企業(yè)身上。

3.PR人才的引進(jìn)。目前的創(chuàng)投機構(gòu)也在積極的引進(jìn)這方面的人才，所以現(xiàn)在很多從傳統(tǒng)媒體和新媒體出來的人加入創(chuàng)投大軍，為在投項目和創(chuàng)投機構(gòu)做品牌增值。

七．結(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績管理文化；

1.企業(yè)的功能就是營銷和創(chuàng)新，必須樹立客戶導(dǎo)向。移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，一下子拉平了用戶和企業(yè)的界面，企業(yè)必須圍繞著客戶展開營銷和組織生產(chǎn)活動，并結(jié)合用戶的體驗不斷的升級迭代自己的產(chǎn)品和優(yōu)化流程。一切從自我出發(fā)的企業(yè)都面臨著改造和淘汰，當(dāng)政策林立、利益糾葛、行業(yè)壟斷的出租車市場都被創(chuàng)業(yè)幾年的滴滴們改造并重塑企業(yè)邊界時，其他行業(yè)和企業(yè)都難逃被跨界改造的命運，更不用說隨著技術(shù)的升級進(jìn)步，新的制造手段、工藝和技術(shù)的進(jìn)步讓訂制化、個性化成為制造主流，如果再不主動求新求變，被電商沖擊的零售就是制造業(yè)的前師。在這個干掉你，與你無關(guān)的三體競爭世界里，競爭不再是明面上的對手。

2.管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就，企業(yè)必須樹立結(jié)果導(dǎo)向。在這方面新興企業(yè)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該向傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)，量本利銷管財是企業(yè)人最為關(guān)注的經(jīng)營要素，而現(xiàn)在接觸到的許多新創(chuàng)企業(yè)，掛在嘴邊和關(guān)注的要點往往是商業(yè)模式的創(chuàng)新性，但企業(yè)最為關(guān)鍵的還是盈利模式，不盈利的企業(yè)是可恥的。所以，許多前期做流量做規(guī)模的企業(yè)，必然要回歸到商業(yè)的本質(zhì)——求利。在勾勒商業(yè)計劃，完善商業(yè)模式時就要構(gòu)建盈利模式，這樣的指向標(biāo)也會指引組織成員去創(chuàng)造和平衡短中長期利益。

3.業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化。幫助被投企業(yè)對前面六項價值增值術(shù)內(nèi)化成企業(yè)可以重復(fù)的行動和步驟，形成組織慣性和文化。被投公司建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。打造能者上、平者讓、庸者下的企業(yè)文化，以業(yè)績和能力、德行作為衡量標(biāo)尺，營造業(yè)績導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、價值觀導(dǎo)向的行為和組織文化。

筆者希望創(chuàng)投機構(gòu)運用的一些增值策略企業(yè)可結(jié)合自身的實際，參考系統(tǒng)運用或某一策略重點運用，打造“有戰(zhàn)略不慌，有計劃不忙，有原則不亂，有預(yù)算不窮，有人才不累，有文化不散”的企業(yè)常青樹。在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域趁經(jīng)濟(jì)下行、同行哀嚎時，借用創(chuàng)投的資本和增值術(shù)，優(yōu)化商業(yè)模式，打造核心競爭力，構(gòu)筑自己的護(hù)城河，積極搜尋并購目標(biāo)，成就產(chǎn)業(yè)的王者！