我們從案例說起：

案例一

A公司，董事長提出需要加強戰(zhàn)略管理能力，因此專門成立了戰(zhàn)略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰(zhàn)略管理新理論，并制定了五年愿景和發(fā)展規(guī)劃，但是這個規(guī)劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現(xiàn)落地，董事長也納悶，戰(zhàn)略為什么沒有實現(xiàn)落地呢？這個戰(zhàn)略管理部門需要設(shè)置嗎？

案例二

B公司，總經(jīng)理認為要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發(fā)現(xiàn)員工熱衷找人代打卡，于是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統(tǒng)計，考勤問題終于得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經(jīng)理思考是不是應該上監(jiān)控器來監(jiān)督員工日常工作呢？

案例三

C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質(zhì)模型的設(shè)計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理實現(xiàn)成功了嗎？

案例四

D公司，總經(jīng)理看到華為和通用汽車好像實踐事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)效果不錯，于是心里發(fā)癢，把組織結(jié)構(gòu)從職能型變成了事業(yè)部，并任命了幾個事業(yè)部總經(jīng)理，但是這些事業(yè)部總經(jīng)理都是生產(chǎn)制造導向，他們關(guān)心的是產(chǎn)能問題和產(chǎn)品質(zhì)量問題，沒有一個人愿意見客戶和跑市場的，公司業(yè)績變革前后沒有發(fā)生任何變化，事業(yè)部掛羊頭賣狗肉，它的本質(zhì)還是生產(chǎn)中心，那么，組織變革到底變什么呢？

但是以上這些管理行為導致的結(jié)果呢？

戰(zhàn)略管理部門的設(shè)置和宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地；再高級的考勤機和監(jiān)視器也不能讓員工效率提高；一堆的人力資源模型并沒有讓員工實現(xiàn)人力資源開發(fā)、組織變革也只是換湯不換藥的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。顯然，從結(jié)果看以上的管理行為，增加的只有成本和浪費。需要強調(diào)的是，這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這樣簡單，它是極其惡劣和長遠的，本質(zhì)是玷污了管理理念、破壞了企業(yè)文化、降低了管理效率、引導管理者把管理帶向了歧途。

那么，一定有什么東西，它是管理和管理者實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩；

一定有什么東西，它是一切管理的出發(fā)點；

一定有什么東西，它也是一切管理的目的地。

那就是經(jīng)營思維。

經(jīng)營思維的本質(zhì)就是客戶思維、市場思維和價值思維，經(jīng)營思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業(yè)的一切活動聚焦到為客戶服務(wù)、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷、聚焦到如何讓客戶賺錢、聚焦到經(jīng)營上、聚焦到如何活下去。

我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續(xù)減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理的存在必要性，即管理者回歸經(jīng)營思維的基本常識，以經(jīng)營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業(yè)領(lǐng)導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：

---這個管理要求有必要設(shè)置嗎？

---這個管理活動會帶來什么效益？

---這個管理制度是否可以不做呢？

---這個管理行為會帶來績效嗎？對經(jīng)營結(jié)果有幫助嗎？

---這個管理行為是客戶要的嗎？會給客戶帶來價值嗎？

---這個審批可以不要嗎？

---這個PPT可以變成口頭匯報嗎？

---這個會議可以取消嗎？

---這個部門可以關(guān)門嗎？

以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢游中驚醒，讓我們真正著力去關(guān)注如何把管理的成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，從而實現(xiàn)管理和經(jīng)營的高度融合，即以經(jīng)營思維來思考管理行為，并通過管理行為實現(xiàn)經(jīng)營成功。

對大公司而言，經(jīng)營思維方式對于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們?yōu)槭裁此懒四兀?strong>因為他們的管理活動不是指向經(jīng)營的，而是控制導向的、老板導向的、規(guī)范導向的。要知道，天下是沒有客戶愿意為一個公司的控制、老板和規(guī)范去埋單的，而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導致他們疲于奔命，有限的工作時間就只能去關(guān)心如何伺候好老板、確保規(guī)范謹慎而不犯錯誤，而不是去服務(wù)客戶、思考創(chuàng)新和實現(xiàn)經(jīng)營成功。

這時，這樣的大公司，其實已經(jīng)距離死亡不遠。

對小公司而言，經(jīng)營思維更是實現(xiàn)成長的核心利器，它可以幫助企業(yè)在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，并最終實現(xiàn)逐步長大。小公司創(chuàng)業(yè)者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。管理的規(guī)模到底多大合適，必須以經(jīng)營為導向來判斷；管理機制應該多先進，也不能超前于經(jīng)營的規(guī)模，適用就好，以此實現(xiàn)以最低成本的管理來支撐最大效果的經(jīng)營，這就是管理的性價比。

所以，以經(jīng)營思維看戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不能停留在愿景和規(guī)劃層面，而是必須落地到一年內(nèi)的經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃應包含產(chǎn)品開發(fā)計劃、銷售計劃和人力資源計劃，這是實實在在的計劃；

以經(jīng)營角度看考勤：高級考勤機是沒有必要買的，員工管理要首先基于信任，要允許員工彈性工作和目標管理，不能以工作時間長短評價工作績效和工作敬業(yè)程度；

以經(jīng)營角度看人力資源管理，人力資源管理必須業(yè)務(wù)導向，人力資源專業(yè)工作者要成為業(yè)務(wù)部門伙伴和貓耳洞里的戰(zhàn)友，在一起打仗中實現(xiàn)對員工成長的幫助，人力資源要關(guān)注從體系到落地的最后一米問題，要幫助各級管理者直面員工成長問題；

以經(jīng)營角度看組織變革，事業(yè)部變革的關(guān)鍵成功因素之一在于培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的經(jīng)營思維和賦能，讓他們實現(xiàn)心態(tài)和能力轉(zhuǎn)型，讓他們的目光從對內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)蛻?、?a target="_blank" style="color: black;" >市場，讓他們對經(jīng)營目標負責。

管理的理論和行為多樣化正在讓管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目標一直沒有改變，那就是實現(xiàn)經(jīng)營的成功。

沒有經(jīng)營思維的管理都是浪費時間，沒有經(jīng)營思維的管理都是謀財害命！