每一天,我們很多人,都在解決質(zhì)量問題和預(yù)防質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過,基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件,試圖彌補(bǔ)漏洞;可隨著文件、制度、流程越來越多,質(zhì)量管理體系越來越臃腫,我們卻無奈地發(fā)現(xiàn),質(zhì)量問題一直不斷發(fā)生或復(fù)發(fā),這究竟是為什么呢?
據(jù)統(tǒng)計(jì),某公司六年來,售后質(zhì)量問題有統(tǒng)計(jì)的≥150次,內(nèi)部質(zhì)量問題有統(tǒng)計(jì)的≥200次,平均每個(gè)禮拜至少發(fā)生1次質(zhì)量問題或事件,而該公司的業(yè)績卻在這樣的情況下不斷提升,這是奇跡,是所有人共同創(chuàng)造的奇跡。
當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時(shí)候,我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”,我們迫切需要一群人出面解決;而巧合的是,我們有一只專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的團(tuán)隊(duì),于是這只隊(duì)伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題,于是問題會更加復(fù)雜更加撲朔迷離,解決了是應(yīng)該的,解決不徹底就是不對的。
天長日久質(zhì)量管理者覺得:
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾,管控不善,每個(gè)月總有那么幾天異常要處理;
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾,沒事的時(shí)候沒人記得你,一有問題,第一個(gè)想到你;
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾,解決了燃眉之急,可成績很難讓人看到;
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾,有問題了拿來就用,用完了有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。
......
質(zhì)量管理是一部血淚史,是質(zhì)量人的墳?zāi)埂?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;" />于是,質(zhì)量管理者們奢望:
“我有一個(gè)夢想,能夠與企業(yè)共同成長,能夠得到充分地支持,能夠得到榮譽(yù)和贊賞”。
“質(zhì)量成為一個(gè)問題,實(shí)際上是因?yàn)槲覀儼奄|(zhì)量和數(shù)量作了一個(gè)分離,是因?yàn)槲覀儼阉兂梢粋€(gè)和交付、成本相對立的東西?!覀兺言S多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題,大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它,只有躲著它?!?---摘選自楊鋼《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》
說一個(gè)故事:
多年以前,我們的先驅(qū)者克勞士比先生在做ITT(原國際電報(bào)電話公司,現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司)全球副總裁(負(fù)責(zé)質(zhì)量)時(shí),在一次高層會議上說:“根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計(jì)一件產(chǎn)品,從來不去采購一個(gè)產(chǎn)品,從來不去銷售一件產(chǎn)品,從來不去制造一件產(chǎn)品……”
“我們是干什么的呢?我們只是幫助你們解決問題的。當(dāng)然,千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決,更不要奢望我們每個(gè)人會點(diǎn)金術(shù),所到之處手到病除,解決所有的問題?!?/p>
“我可以清楚地告訴各位,根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’!我們應(yīng)該學(xué)會一種方法,一種新的思維,就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’,把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔,而是要從問題的出處和來源為它命名?!?/p>
“我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計(jì)問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題……?!?/p>
“我們集團(tuán)真正的質(zhì)量殺手,不是我們,而是在座的各位,負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的、負(fù)責(zé)采購的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的……?!?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;" />
看完了,質(zhì)量人坦然了,原來根本沒有質(zhì)量問題,原來所有問題都是別人造成的,原來有問題了可以找負(fù)責(zé)部門去,多簡單哪。
老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭,喜歡在第一時(shí)間質(zhì)疑檢查進(jìn)展,喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性,喜歡說這個(gè)不是我該做的,喜歡說我沒發(fā)現(xiàn),喜歡說制度里沒有要求……
于是,大家首先會了三件事:第一推卸責(zé)任,第二指責(zé)質(zhì)量人,第三繼續(xù)推卸責(zé)任。
于是,作為一個(gè)團(tuán)體,我們發(fā)現(xiàn)了新的問題,并試圖去認(rèn)知和理解,試圖通過對制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn),只是結(jié)果,顯然收效甚微。
于是,我們換個(gè)思路,會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”?
于是,我們又學(xué)會了建立或提升“質(zhì)量意識”。
我們找了找,果然,又有個(gè)先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識,始于培訓(xùn),終于培訓(xùn)”,豁然開朗?。晃覀冊噲D把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障,認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。
當(dāng)遇到問題,我們說要培訓(xùn);客戶說“嗯,很合理”;
當(dāng)遇到同樣的問題,我們說要加強(qiáng)培訓(xùn);客戶說“嗯,合理”;
當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題,我們說繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn);客戶說“嗯,有道理”
當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題,我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了,為什么還錯(cuò)呢”;客戶說“嗯,沒興趣”。
因?yàn)榭蛻舨粷M,我們終于丟掉了客戶的訂單的時(shí)候,才發(fā)現(xiàn),企業(yè)是要賺錢的,要以客戶滿意為主,然后我們學(xué)會了“客戶導(dǎo)向”----質(zhì)量管理八大原則第一條。
機(jī)加工車削行業(yè)中有個(gè)說法,是我們很多主管的法寶,那就是“孔徑要往小了做,外徑要往大了做,因?yàn)楫?dāng)尺寸超差了可以返修”;于是我們永遠(yuǎn)別指望生產(chǎn)過程能在CP達(dá)到2.0以上時(shí),把CPK過程能做到≥1.0,孔徑始終往小了做外徑適中往大了做,然后我們的返修成本適中居高不下,因?yàn)閱T工說了:都是按主管說了做的,可以減少廢品。多樸實(shí)的員工啊,多高效的執(zhí)行力啊,多壞的后果啊。
當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí),1個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說報(bào)廢,10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)該會報(bào)廢,20個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮,50個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救,100個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行,200個(gè)會怎么樣呢;在這個(gè)過程中做了“質(zhì)量意識”培訓(xùn)的員工會怎么看待,后續(xù)他們工作中,或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問題呢。
一個(gè)朋友有個(gè)屬下,本來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí),經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時(shí),卻錯(cuò)誤不斷,甚至連原先的老員工都不如,有時(shí)候強(qiáng)調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大,很困惑,最后發(fā)現(xiàn),原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境,不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式:
“原來在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細(xì),而這里很多地方模棱兩可”
“原來在外企的時(shí)候所有錯(cuò)誤都有糾防機(jī)制,而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”
“原來在外企的時(shí)候出個(gè)問題就是大事沒有商量余地,而這里卻要保交期大事化小”
上行下效,讓個(gè)人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識,這是一個(gè)很可怕的事情,于是我們學(xué)會了“領(lǐng)導(dǎo)作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條。
我們捫心自問,
在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時(shí)候,我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平;
當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時(shí)候,我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的;
當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識差的時(shí)候,我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。
然后,我們再一次思考,會不會是溝通上出問題了呢?
某個(gè)大能又站出來了,說“溝通是一個(gè)漏斗”,我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個(gè)事情,別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為:說一半和不好意思說,本來需要表達(dá)的意思,到了最終就變成了截然不同的結(jié)果。
“心里想的是100分,嘴巴只講了80分,別人聽到的是60分,聽懂的就只有40,只做了20分”
我最常見的是開會,同一個(gè)會議紀(jì)要,大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入;
引申出:“你讓我做了,但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了,怎么辦?
于是引申出,溝通除了要求外,還需要提示方法和過程監(jiān)督。
我們又學(xué)會了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。
好吧,學(xué)了“過程方法”,我們有效溝通,制定目標(biāo),照章辦事,該沒什么大問題了吧?結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事:
我們問誰愿意買有瑕疵的手機(jī)?答復(fù)是沒有人。
我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘?答復(fù)是沒人有。
我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬?答復(fù)是沒有人。
我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見?答復(fù)卻變成了各種各樣
“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……
臺企有個(gè)說法“三不”,不制造不良、不流出不良、不接受不良;好大的牌子在我們公司的走廊里也有,大家看了卻沒幾個(gè)還記得的,為什么?
因?yàn)?,我們都忘了企業(yè)是以人為本的,要在制定目標(biāo)中員工參與,讓全員積極地尋求改進(jìn)的機(jī)會,讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)遇,為員工個(gè)人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……
好了,我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條。
照著做吧,針對每種問題,我們都盡心盡力,都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制,對機(jī)制的漏洞不斷完善,這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進(jìn)”----質(zhì)量管理八大原則的第五、六條;
可為什么問題還在不斷發(fā)生,為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用?原因發(fā)生在哪里?
有一次,我們發(fā)生了一個(gè)問題,產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格,我們開會討論尋找過程的變異點(diǎn),似乎有很多很多變異,我們逐項(xiàng)采取了措施,半年過去了,客戶告訴我們不合格更嚴(yán)重了,出什么問題了呢,為什么采取了措施效果變的更差了?
于是我們推翻了以往的判斷,把產(chǎn)品X光、切片,在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”(現(xiàn)場、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物)檢查,最后發(fā)現(xiàn),客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致,我們針對改進(jìn)的點(diǎn)錯(cuò)了,重新根據(jù)知道的真實(shí)情況制定改善方案,立即解決。
事實(shí)說明,我們有些人在遇到問題的時(shí)候,并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事,總是期望坐在辦公室里,面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。
故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要,這就是“基于事實(shí)做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條。
我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件,我們迫不得已讓步接收,結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生,甚至是客戶投訴,我們試圖讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任;
然后,我們能夠選擇的供方越來越少,由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大,因?yàn)榇蠹叶荚谟猛瑯訋讉€(gè)品牌供方的東西,成本下不來合格性上不去,抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了;
然后有一天,客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備,選擇別人產(chǎn)品”;此時(shí)誰會被誰淘汰,誰又是誰的供方呢?公司沒了利益,似乎前面一切努力都白瞎了。
在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下,我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價(jià)辦法,參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應(yīng)商評價(jià)規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。
但是隨著問題越來越多,我們提出的要求就越來越多,如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn),似乎沒有合格的供方,能夠提供完全好的零部件;但我們要生產(chǎn),要供貨,急著用,怎么辦?讓步放行吧,然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。
有人站出來說了句公道話:“別和大企業(yè)比,人家舍得成本,咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)?不太可能,那樣我們會更快被淘汰。
怎么辦?換個(gè)思路,從我們自身找問題,我們究竟要什么樣的供方,針對某個(gè)特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方?
沒有通過ISO認(rèn)證行不行? ----有些可以
沒有質(zhì)量管理者行不行? ----有時(shí)可以
沒有技術(shù)部門行不行? ----也許可以
沒有檢驗(yàn)設(shè)施行不行? ----大概行吧
沒有過程管控行不行? ----這能湊合
……嘗試那么做試試呢?
似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力,來幫助供方提升,并滿足我們自己的需求。
這樣說出去的話,很多供方很開心,互惠互利么;我們也很開心,質(zhì)優(yōu)價(jià)廉(綜合成本低)么。
供方得到了提升,我們得到了實(shí)惠,客戶也滿意了,最后我們發(fā)現(xiàn),其實(shí)我們才是大家的“供方”。
然后我們看到了一個(gè)新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條。
作為質(zhì)量人在公司,整天面對著頻發(fā)的質(zhì)量問題,焦急、憤怒、無奈過?,F(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€(gè)部門去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進(jìn);忍著別人說:“看到你就煩”的心態(tài),去幫助別人改進(jìn),委屈在心里積累著;因?yàn)楹昧耸莿e人的功勞,壞了是質(zhì)量人做的不夠好。
可是我們知道,搞好了公司的質(zhì)量,我們才有生存空間。
通過上述八種管理規(guī)則,以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么?我心里沒底,因?yàn)楹玫馁|(zhì)量水平,應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升,這不是一個(gè)簡單命題。
可是,我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)事情會對我們有所啟迪:
第一個(gè),某臺資企業(yè)的規(guī)定,員工的成長和晉升流程是“員工”à“領(lǐng)班”à“質(zhì)控員”à“技術(shù)員”à“技術(shù)主管”à“質(zhì)量主管”……,該公司的理念是:技術(shù)人員首先要是一個(gè)好的質(zhì)量者,能夠從設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。
第二個(gè),克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到:質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨(dú)一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。
成功的質(zhì)量控制者真的會將自己置身于質(zhì)量控制活動(dòng)之外,他會把大部分時(shí)間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護(hù)者;他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。在鼓勵(lì)所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時(shí),他必須是積極的,樂觀的。那么,他的時(shí)間該如何分配呢?
他應(yīng)當(dāng)花30%的時(shí)間為老板并與老板一起工作;花40%的時(shí)間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等部門的經(jīng)理們合作,幫助他們實(shí)行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動(dòng);剩下的30%,則是她與他的下屬們一起度過的。因此,他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時(shí)間,抓住每個(gè)成功的機(jī)會;還必須確信他的下屬們能很好地安排日程,接受訓(xùn)練和指導(dǎo),而不必自己親自去做這些具體的工作。
上面告訴我們,要想減少質(zhì)量問題,就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”,要幫助其他部門,從預(yù)防缺陷方面找問題,而不僅僅做一個(gè)背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。
第三個(gè),我有幸參加個(gè)一次某日企的質(zhì)量管理會議,他們在研究問題時(shí),首先剖析自我,說我錯(cuò)在哪里了,大家輪著來……相比而言,當(dāng)我在公司內(nèi)質(zhì)量會議上剖析自我的時(shí)候,一般問題就都是我的錯(cuò)。
于是,引申出質(zhì)量者們,在員工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的地位變化,決定了一個(gè)公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。
我們知道質(zhì)量管理有九段口號,今天我們在哪一段,明天我們又在哪一段呢?
注:9段口號:1.喊口號;2.聽反饋;3.靠檢查;4.抓基礎(chǔ);5.管現(xiàn)場;6、盯關(guān)鍵;7.重預(yù)防;8.按標(biāo)準(zhǔn);9.求完美。