在轉(zhuǎn)型升級(jí)的浪潮中，我相信所有的企業(yè)都知道企業(yè)要升級(jí)，但遺憾的是不知道管理也要升級(jí)，而且不知道管理向何處升級(jí)?去年，我參與了六個(gè)制造業(yè)項(xiàng)目的管理變革，發(fā)現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)管理還是停留在比較粗放階段和停留在欲變又止的征途上。最顯著特點(diǎn)就是：第一類(lèi)是老板清楚變革的重要性但不敢變革，害怕變革后不但沒(méi)有收獲，還把原來(lái)的模式改得不倫不類(lèi)。有個(gè)別老板還跟我說(shuō)某某公司改革后倒閉了，這是他們擔(dān)憂的原因之一。第二類(lèi)是老板很想變革，但不知道找誰(shuí)來(lái)變，大部分企業(yè)都是想通過(guò)在大公司挖一個(gè)“能人”過(guò)來(lái)，然后由這個(gè)“能人”去變、去改，事實(shí)證明此路也是行不通。第三類(lèi)是老板曾經(jīng)找過(guò)一些咨詢(xún)公司做過(guò)變革，但因?yàn)楹芏嘣蚵洳涣说兀热缫恍┳鯥SO的、做人力資源的、做ERP的，結(jié)果都是中看不中用。后來(lái)聽(tīng)有些老板介紹說(shuō)我們做的項(xiàng)目不錯(cuò)，經(jīng)過(guò)多方咨詢(xún)最后才下定決心與我們合作變革。

　　據(jù)波士頓公司的調(diào)查，過(guò)去10年中，中國(guó)制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增速低于制造業(yè)工資成本增幅;而同期，美國(guó)制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率年均增速為5%，高于勞動(dòng)力工資成本增幅。勞動(dòng)生產(chǎn)率增速低的最主要原因是什么，不知道有多少人去考究過(guò)這個(gè)問(wèn)題?我認(rèn)為最大原因是管理手段落后，管理水平低，管理者根本就不清楚如何做管理所致。目前，很多企業(yè)還是在沿用“中國(guó)式”文化管理、情感管理、藝術(shù)管理。大街小巷上的管理培訓(xùn)幾乎清一色都是這一類(lèi)管理培訓(xùn)。于是，很多老板一開(kāi)口就問(wèn)是不是管理培訓(xùn)?我們說(shuō)不是管理培訓(xùn)，而是托管式、教練式、保姆式駐廠式西方科學(xué)管理咨詢(xún)?yōu)橹?，中?guó)文化管理為輔。也是基于以上問(wèn)題，筆者經(jīng)過(guò)多年研究，覺(jué)得目前大部分(年銷(xiāo)售額在5個(gè)億以下的企業(yè))中國(guó)制造業(yè)管理必須向以下三個(gè)方面升級(jí)?！　〉谝?、從“管人”向“理事”升級(jí)　　過(guò)去的企業(yè)大部分都是靠老板抓住一個(gè)機(jī)會(huì)摸爬滾打過(guò)來(lái)的，尤其是中國(guó)制造業(yè)老板，這些老板大多書(shū)讀得少、文化水平不高，當(dāng)然，也不乏后來(lái)去硬補(bǔ)上的EMBA，但是，他們對(duì)于管理還是沒(méi)有真正補(bǔ)上去，這是因?yàn)镋MBA課程根本就用不上，說(shuō)得夸張一點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的管理幾乎是毫無(wú)實(shí)質(zhì)性作用。你不妨去調(diào)研一下，我們做過(guò)的項(xiàng)目里，有80%以上的老板都去念過(guò)EMBA，他們給我們的感覺(jué)只有一個(gè)：他們知道了管理的重要性，懂得了一些管理思想，但不知道如何做管理。讀完書(shū)以后，這些老板回到企業(yè)，管理還是原來(lái)的管理，頂多在車(chē)間和辦公室多掛了幾條橫幅，什么“管理出效益”、“管理從我做起”、“質(zhì)量是企業(yè)的生命”等等之類(lèi)的口號(hào)。這種口號(hào)式管理基本沒(méi)有半點(diǎn)落實(shí)到位的管理作用?！　∥覀冎馈叭酥巍钡暮诵木褪强繖?quán)威控制，在權(quán)威下，必須依靠“人盯人”的辦法來(lái)管理。前些時(shí)候，我曾去聽(tīng)過(guò)一節(jié)課，說(shuō)什么“現(xiàn)場(chǎng)管理就必須靠人盯人來(lái)進(jìn)行管理”。這樣的管理方法在信息化時(shí)代能奏效嗎?能管好知識(shí)工作者嗎?答案肯定是“ON!”的。我們分析一下，首先不是人人都能有權(quán)威的，每個(gè)人的權(quán)威是不一樣的，不是因?yàn)槟阌袡?quán)就會(huì)有威的，你沒(méi)有“威”下屬就會(huì)不聽(tīng)、不理會(huì)。其次在尋找工作不難而招工難的環(huán)境下，你要是還是依靠這種“人治”辦法管理，員工稍有不爽他們就會(huì)立即辭職。我估計(jì)，很多老板都知道人治肯定是不好的，但沒(méi)有辦法呀?不是沒(méi)有辦法，而是你想不想聽(tīng)建議。你如果出去看一下別的已經(jīng)變革后的企業(yè)，他們是如何來(lái)走出這一步的，你就會(huì)清楚了。我在這里告訴你，你絕對(duì)不是靠去聽(tīng)聽(tīng)課就能讓企業(yè)走向“理事”管理階段的，因?yàn)槲覀兊膯T工還不知道什么是“理事”管理方法、管理模式，也不會(huì)使用管理工具。也不是依靠請(qǐng)幾個(gè)高管就能扭轉(zhuǎn)企業(yè)管理的，因?yàn)?，高管只是在這種管理模式環(huán)境下干過(guò)這樣的管理而已，他并不知道你這個(gè)企業(yè)管理變革應(yīng)該第一步該如何走、第二步又如何走。問(wèn)幾個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題就清楚了，為什么有訂單卻出不了貨?為什么成本總是降不下來(lái)?為什么質(zhì)量總是被投訴?為什么員工總是拖拖拉拉?為什么執(zhí)行力差?能回答這些問(wèn)題，然后問(wèn)該用什么方法處理?敢不敢打保票說(shuō)一個(gè)月內(nèi)見(jiàn)到成效?　　所以，我們建議這些企業(yè)要真正向“理事”轉(zhuǎn)變升級(jí)，必須引進(jìn)一套管理模式：從架構(gòu)到流程、從理念到認(rèn)識(shí)，從方法到工具，從核心數(shù)據(jù)到關(guān)鍵表單，從業(yè)績(jī)指標(biāo)到管理指標(biāo)，每一項(xiàng)都需要認(rèn)真的研究和導(dǎo)入。而且，所有的動(dòng)作還需要固化，形成模式。很多我們做過(guò)項(xiàng)目里發(fā)現(xiàn)，為什么老師撤掉以后半年，管理又回到了原狀?老板問(wèn)我何解?我說(shuō)，你僅僅用半年時(shí)間就想改變過(guò)去的二十年思維、行為、動(dòng)作，而且很多人還是我們來(lái)了以后才幫你招聘過(guò)來(lái)的，關(guān)鍵一點(diǎn)在導(dǎo)入過(guò)程中，你又沒(méi)有認(rèn)真地研究過(guò)這種管理模式、學(xué)習(xí)過(guò)這種模式，你說(shuō)有那么簡(jiǎn)單的管理嗎?管理是需要不斷改善的，管理是需要時(shí)間錘煉的。管理不但需要思想，也要方法，更要有工具，還要知道企業(yè)之“病”因，每一樣“病”需要用什么“藥”去治療?！　〉诙母杏X(jué)管理向數(shù)據(jù)管理升級(jí)　　感覺(jué)管理是很多制造業(yè)的特色，他們有銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但缺少把銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變成管理數(shù)據(jù)，所以，往往是年前口號(hào)說(shuō)要達(dá)成目標(biāo)多少，但到了年底卻發(fā)現(xiàn)不可能，因?yàn)樗麄儾磺宄绾伟唁N(xiāo)售數(shù)據(jù)分解成管理數(shù)據(jù)，而且是有用的管理數(shù)據(jù)。例如，一家汽配公司的客服部就有這幾項(xiàng)數(shù)據(jù)：銷(xiāo)售出貨總量(PCS)、訂單準(zhǔn)交率、月斷貨個(gè)數(shù)、客戶(hù)投訴次數(shù)。這樣的數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)管理是有效的，但企業(yè)如何來(lái)做出這些數(shù)據(jù)?這些數(shù)據(jù)又是如何計(jì)算的?每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)在某一時(shí)間段內(nèi)，它的考核數(shù)據(jù)是不一樣的，所有的數(shù)據(jù)管理和考核是根據(jù)我們的總目標(biāo)來(lái)設(shè)定的。我們?cè)诖蛟鞙?zhǔn)上市公司內(nèi)部管理時(shí)就是依據(jù)上市公司要求做出把上市公司要求的數(shù)據(jù)來(lái)分解為管理數(shù)據(jù)。因?yàn)樯鲜泄静恢v感覺(jué)的，只用數(shù)據(jù)說(shuō)話。公司每個(gè)部門(mén)都要有數(shù)據(jù)，要達(dá)到數(shù)據(jù)化管理首先必須把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立起來(lái)?！　槭裁春芏喙就菩胁涣薊RP管理，就是因?yàn)槿鄙倭嘶A(chǔ)數(shù)據(jù)管理，缺少了數(shù)據(jù)計(jì)算方法，缺少了會(huì)使用數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌人員。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們連工業(yè)2.0都達(dá)不到，但是很多人卻在大喊工業(yè)4.0。飯要一口一口吃，路要一步一步走，我相信很多人都知道這個(gè)道理，可為什么我們總是停不下來(lái)檢討一下自己的企業(yè)管理現(xiàn)在是停留在那個(gè)階段?當(dāng)你檢討自己的企業(yè)還沒(méi)有建立數(shù)據(jù)化的管理的時(shí)候，我敬請(qǐng)你立馬回去對(duì)每一個(gè)部門(mén)進(jìn)行數(shù)據(jù)化考核。不能建立數(shù)據(jù)管理的老總絕對(duì)不是一個(gè)合格的老總，不能使用數(shù)據(jù)管理的公司絕對(duì)談不上管理的現(xiàn)代化?！　〉谌?、從粗放式管理向精細(xì)化管理升級(jí)　　中國(guó)式管理的特點(diǎn)就是凡事都很模糊、很大概、很粗放、很不清晰。我們?cè)陧?xiàng)目過(guò)程中，常常見(jiàn)到這樣一種現(xiàn)象;有計(jì)劃，但是都是周計(jì)劃、月計(jì)劃、年計(jì)劃;有任務(wù)，但都是工廠任務(wù)、車(chē)間任務(wù)。我們認(rèn)為，生產(chǎn)管理至少應(yīng)該要落實(shí)到每天、每個(gè)人、每個(gè)機(jī)臺(tái)的。我們的管理方法都是按照時(shí)產(chǎn)來(lái)計(jì)算效率的。我們每到一家企業(yè)做管理變革，都會(huì)調(diào)研這家公司到底現(xiàn)實(shí)人均時(shí)產(chǎn)是多少，然后與這家企業(yè)簽訂合同，告訴他們我們可以提升效率多少。精細(xì)化的目的就是讓每件事情做到極致，讓資源使用最大化?！　〉?xì)化不是“細(xì)節(jié)決定成敗“這些口號(hào)能解決的，精細(xì)化和數(shù)據(jù)化是相輔相成的，沒(méi)有精細(xì)化，數(shù)據(jù)核算出來(lái)是不精確的，沒(méi)有數(shù)據(jù)化，精細(xì)化也是不起作用的。企業(yè)要想降低成本，保證質(zhì)量，提升效率，一定要從這兩個(gè)方面著手?！　≈圃鞓I(yè)企業(yè)管理的目的是什么?一是保證質(zhì)量，二是降低成本，三是快速出貨，我們簡(jiǎn)稱(chēng)三字目的“快、保、降”。能做到這三點(diǎn)要求，我相信這個(gè)企業(yè)肯定已經(jīng)是優(yōu)秀企業(yè)。但是要做到這三點(diǎn)，目前的制造業(yè)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走，那就是企業(yè)一定要做管理升級(jí)。

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