一、市場決定天花板
1、市場規(guī)模太小，難以支撐大型B2B交易平臺
B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵（2.5萬億）、塑料（1萬億左右）；而玻璃（近6000億）相比之下市場規(guī)模較小，形成B2B交易平臺較困難。
雖然越往下游走，市場規(guī)模變小、利潤率提升，但通常百億的市場對于B2B平臺來說天花板過低。
2、“逐漸消亡”的市場
隨著產業(yè)結構升級，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉變成夕陽行業(yè)，市場規(guī)模逐漸縮小或在可預見的將來會不斷衰減，那么在這樣的領域創(chuàng)業(yè)，團隊經常會被質疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。
值得注意的是，一些基礎行業(yè)（如鋼鐵、紡織）由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大；而越靠近下游，可能越容易受到產業(yè)變更和消費升級的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代；或者，隨著互聯網滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉移至線上。但中國的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經濟不平衡等特點一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。
3、紅海游泳要謹慎
如果一個早期團隊所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、類似商業(yè)模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現了足夠的張力和執(zhí)行力，也有漂亮的既往數據，也將使投資人舉棋不定。
4、行業(yè)特征導致很難被互聯網改造
不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應關系非常穩(wěn)定、中間層級發(fā)揮了舉足輕重的作用、產品難被標準化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。
二、團隊決定起點
1、團隊太傳統(tǒng)
“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯網思維”，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”“沒有通過互聯網創(chuàng)造價值”“和傳統(tǒng)的貿易商沒有區(qū)別”……
有時候，團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯網的語言和思路，也有可能會被認為“傳統(tǒng)”，一個上市公司的CEO在人們的印象中是可以清晰、準確將信息傳遞給團隊和公眾的。
2、團隊不穩(wěn)定
一些團隊的股權結構在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半（或非常近似）、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例（比如超過30%）；或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。
此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。
3、跟風創(chuàng)業(yè)
O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多。不少團隊屬于跟風創(chuàng)業(yè)，曾經聊過的一些團隊有因為風口就拉上一個傳統(tǒng)行業(yè)背景的成員臨時組團的。投資人不會把賭注下在一個對傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。
三、商業(yè)模式決定路徑和速度
1、媒體轉電商未必能玩轉
隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領團隊往電商模式轉移升級。然而受制于團隊基因、行業(yè)特點等，媒體轉電商未必可行，即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉為電商后是否能有足夠的轉化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數。
2、資源撬動不可持續(xù)
在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團隊往往自帶某個行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協會、行業(yè)資深玩家、上下游標桿型企業(yè)。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務、粘住用戶，那么往往度過冷啟動時期數據可能只會拉出一條平穩(wěn)的線。
3、可持續(xù)發(fā)展能力才是競爭門檻
許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經銷商結構打成一級結構，用一級經銷商的價格向下游供貨。然而價格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力，在流通領域中得到的低價不是長期無法復制的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平臺在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。
4、跨區(qū)域復制能力弱
聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘，未必是地方保護主義，但由于本地優(yōu)勢（最后一公里配送）、產業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢會比較明顯，跨地域復制能力被質疑；跨區(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應未知（比如最后一公里的高效配送網絡需要在另一個區(qū)域重新打造、基于本產業(yè)的供應鏈關系并不能向別的區(qū)域遷移）。
5、切入點沒有命中紅心
一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創(chuàng)造價值，再通過D點變現，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創(chuàng)造價值并獲得回報。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會消耗能量、產生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。
6、變現模式
前期為了擴大市場占有率，形成行業(yè)地位，B2B撮合平臺通常免費撮合。一些B2B交易平臺的撮合交易量非常大，動輒1個月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環(huán)，或無法追溯。然而撮合轉自營（尋找利潤高的產品進行自營）的邏輯未必在所有行業(yè)成立，轉自營之后平臺也未必能獲得持續(xù)的交易轉化。
作者：卞愷靈；來源：億歐網
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