《基于任職資格體系的后備人才培養(yǎng)》

【課程背景】

為什么每到關(guān)鍵時刻，人才供給永遠(yuǎn)滿足不了需求？

如何正確的對人才的選拔和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)有清晰的認(rèn)知和實踐？

什么樣的員工可以晉升？晉升的合理依據(jù)是什么？，為什么會出現(xiàn)人才流失？

【課堂收益】

理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵

方法跟進(jìn)：掌握任職資格體系的基本設(shè)計方法

學(xué)以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案

經(jīng)驗分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實施任職資格體系的經(jīng)驗與教訓(xùn)

【課程目標(biāo)】

通過2天的學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠：

1、構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法和認(rèn)證；

2、建立人員雙重晉升機制；

3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價；

4、建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進(jìn)高績效團隊形成；

5、樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【課程亮點】

“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導(dǎo)向”，幫助學(xué)員如何將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學(xué)習(xí)演練等多種方式，最大限度的實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接。

60%的時間都將由學(xué)員掌控，真正做到“以學(xué)員為中心，以績效為導(dǎo)向，以靈活為素養(yǎng)”的教學(xué)方式。

【課程主題】

任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題？

戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖

如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵）？

企業(yè)任職資格體系推行實施要點，如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？

【課程時間】

2天

【授課形式】

島嶼式

【課程對象】

高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士

【課程大綱】

一、任職資格的前世今生

1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境

a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是采購人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價，及薪激問題如何解決？

b)針對某個目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識人、用人，拔人？

c)如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊？

2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、任職資格等相關(guān)概念

對比分析：某企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)

3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

討論：華為推行任職資格效果分析

4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案

二、任職資格體系設(shè)計——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系

一）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系

2、概念澄清：職位、崗位、能力

案例：某乳制品企業(yè)職位、崗位設(shè)置，以及人崗匹配方案

3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵

討論：職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？

4、構(gòu)建雙重晉升通道的價值

案例：華為的五級雙通道

5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)

案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、某乳制品企業(yè)等）

案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計存在的問題

6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度

討論：人力資源通道設(shè)計模型

7、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計過程演示、案例分享

演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

8、級別、級等的設(shè)置規(guī)則

9、通道各級別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則

二）任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

1、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的組成（經(jīng)驗+能力+業(yè)績）

討論：為什么單用績效考核、業(yè)績評價員工的能力水平存在問題？

討論：任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各組成維度應(yīng)用方案

2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)驗）的設(shè)計方法

3、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)績）的設(shè)計方法

4、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——必備知識）的設(shè)計方法

案例：一份行之有效的價值評價標(biāo)準(zhǔn)

5、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計方法——由行為看能力

討論：采購人員、營銷人員專業(yè)素質(zhì)要項提煉

案例：素質(zhì)要項分級評價標(biāo)準(zhǔn)

6、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——工作技能標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計方法、舉證庫的設(shè)計

案例：采購類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn)

演練：專業(yè)技能等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

三、專業(yè)等級評價與薪酬激勵

1、任職資格認(rèn)證評價的幾種模式、優(yōu)缺點對比

2、任職資格等級認(rèn)證流程框架

3、任職資格認(rèn)證評價小組的構(gòu)成、專家評委的管理

案例：某公司專家評委管理辦法

4、員工準(zhǔn)備材料技巧

案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評價材料

5、評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR

6、認(rèn)證評價結(jié)果的管理

案例：認(rèn)證評價結(jié)果

7、任職資格認(rèn)證評價經(jīng)驗分享

8、任職資格體系與薪酬體系的對接

a)多種“固定薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案

b)員工定薪與調(diào)薪

案例：某乳制品業(yè)企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案

9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施

四、管理者勝任力標(biāo)準(zhǔn)與評估

1、管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系

2、領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式

案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型

3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式

案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例

4、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖

5、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”

五、人才選拔與培養(yǎng)

1、兩種人才選拔的差異——目標(biāo)崗位人才選拔、后備人才選拔

2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個階段及發(fā)展趨勢

3、人崗匹配

案例：某企業(yè)采購經(jīng)理的選拔

4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？

5、人才培養(yǎng)721模型

舉例：人才培養(yǎng)721方案

舉例：基于能力評估的指導(dǎo)方案（IDP：個人發(fā)展計劃）

6、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計

7、人才梯隊建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的誤區(qū)

案例：行業(yè)中典型的人才梯隊建設(shè)

8、人才梯隊建設(shè)：資源池模型

案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊建設(shè)