本次課程是受遼寧省東港市政府有關(guān)部門邀請(qǐng)，為《遼寧省東港市青年電子商務(wù)培訓(xùn)班》授課。授課時(shí)間：，授課地點(diǎn)：2015年5月，授課講師：江禮坤，服務(wù)客戶：遼寧省東港市政府，主講課程：《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷干貨分享》。

 這北京的天氣簡(jiǎn)直是絕了，突然溫度直降到0度左右，現(xiàn)在已經(jīng)不是忘穿秋褲的事情了，而是忘穿羽絨和保暖褲。

  近來隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)進(jìn)入寒冬和深水區(qū)后，反思、批判、支招的越來越多，其實(shí)現(xiàn)在回過頭來看，投資其實(shí)和股市也沒什么區(qū)別，大多數(shù)人抱著投機(jī)的心理進(jìn)去，但股市再怎么投機(jī)和假也還有不少數(shù)據(jù)和資料可循，而創(chuàng)投卻基本就跟賭博沒有什么區(qū)別，除了人之外，幾乎一切都是虛無(wú)的！但賭博真心是刺激和驚心動(dòng)魄，遇到天生更喜歡這口的中國(guó)人，于是投資人比創(chuàng)業(yè)者還多的怪現(xiàn)象就誕生了。

  坤鵬論最近也一直在琢磨，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展有些心得體會(huì)，今天就拋磚引玉一把。

一、經(jīng)濟(jì)規(guī)律你要尊重

  近來坤鵬論經(jīng)常會(huì)提到經(jīng)濟(jì)規(guī)律，也可能許多朋友不服氣，認(rèn)為事無(wú)絕對(duì)，完全可以做到扭轉(zhuǎn)乾坤，逆勢(shì)飛揚(yáng)，但你那是沒有遇到大事，真遇到了你再努力也和在青藏高原燒開水一般，怎么燒也燒不開。

  坤鵬論原來就職于傳統(tǒng)媒體，在2000年左右的時(shí)候，那簡(jiǎn)直就跟躺著賺錢一樣，什么策劃，什么創(chuàng)意，不需要！廠商為了在媒體上登廣告還得請(qǐng)媒體人吃飯喝酒，但沒幾年，2005年開始，漸漸變天了，員工更優(yōu)秀了，但你累死累活，加班加點(diǎn)，總是離年度任務(wù)差那么一點(diǎn)點(diǎn)，然后是每年的差距在加大，在這個(gè)過程中，大家都在痛苦反思，認(rèn)為是自己的問題，認(rèn)為是自己努力不夠，所以從上到下，大家都特別累，特別沮喪，換人、改版、調(diào)價(jià)格、提高獎(jiǎng)勵(lì)、規(guī)范管理、縮減成本......所有知名的管理類書看了一遍，能聽的課也都聽了。

  結(jié)果呢？該怎么下滑還是怎么下滑，唯一能做到的就是讓下滑的速度慢一些。

  在這么多年以后，再回首分析，心情也就淡定了許多，人定勝不了天，人定必然要被動(dòng)地遵循著規(guī)律。

  就像現(xiàn)在一二線大城市商場(chǎng)、店鋪紛紛關(guān)張，這也是規(guī)律使然，人均GDP5000美元開始，必須會(huì)迎來新的消費(fèi)升級(jí)，單體百貨大樓和街邊店開始紛紛倒閉，而吃喝玩樂全有的Mall開始興起。

  當(dāng)然，現(xiàn)在倒閉潮此起彼伏還有就是高房?jī)r(jià)、電子商務(wù)的推波助瀾，使得這股潮來得更猛烈了。

二、你的痛苦是因?yàn)槟愕霓D(zhuǎn)型沒找到路

  有人說轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型這個(gè)詞在我們國(guó)家有點(diǎn)使勁過頭的意思，企業(yè)認(rèn)為的轉(zhuǎn)型往往成了轉(zhuǎn)行，這行不行干那個(gè)看著不錯(cuò)的行當(dāng)，豈不知每個(gè)行當(dāng)做得好的企業(yè)哪個(gè)不是多少年積累下來的，你到人家那行，就是個(gè)愣頭青，滿不懂，一點(diǎn)沒經(jīng)驗(yàn)的你，能成功才怪。

  這就跟互聯(lián)網(wǎng)想去做顛覆很多2B的行業(yè)一樣，你越覺得自己能成，你越做不成，有的創(chuàng)業(yè)公司很聰明，去傳統(tǒng)行業(yè)挖人，這個(gè)時(shí)候就要考驗(yàn)CEO和創(chuàng)始人了，挖來了人能不能用好成為關(guān)鍵，如果你還照著自己的互聯(lián)網(wǎng)思維來?yè)胶停?9%最終也是失敗。

三、之前的企業(yè)家很多是交易型的

  坤鵬論認(rèn)為，之前不少成功的企業(yè)家其實(shí)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理等方面并不稱職，他們中很多是趕上了改革的紅利，是投機(jī)使他們攫取到了第一桶金，比如：從南方倒騰衣服到北方賣的倒?fàn)攤儯谏轿魍诘V的煤老板們，所以有專家把他們定義為交易型企業(yè)家，他們的共同特點(diǎn)就是發(fā)現(xiàn)和捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，尤其當(dāng)市場(chǎng)中出現(xiàn)新的需求時(shí)，他們會(huì)想方設(shè)法滿足這些需求，在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值也就是賺到了錢的同時(shí)，也為社會(huì)創(chuàng)造了價(jià)值。 但現(xiàn)在我們都知道中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于供給過剩的情況，而交易型的企業(yè)家一下子就傻眼了，因?yàn)槭袌?chǎng)中似乎全是賣不出，新需求鳳毛麟角，這也是為什么傳統(tǒng)企業(yè)紛紛倒閉，或者舉步維艱的根本原因之一。

而權(quán)威人士所說的L型，那個(gè)拐點(diǎn)總也看不到看不清，坤鵬論之前曾根據(jù)以前的經(jīng)濟(jì)大周期預(yù)測(cè)過，這個(gè)拐點(diǎn)少則四五年，多則六七年，一眼望不到頭就是看不到希望，所以不少企業(yè)家選擇了放棄，選擇了移民海外。

  那么還有機(jī)會(huì)嗎？如果有，機(jī)會(huì)會(huì)留給誰(shuí)？

  許小年認(rèn)為最有機(jī)會(huì)的是管理型企業(yè)家和創(chuàng)新型企業(yè)家的組合，管理型企業(yè)家是在管理中創(chuàng)新，從而達(dá)到企業(yè)的內(nèi)部升華，坤鵬論看過不少企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們內(nèi)部可優(yōu)化的東西很多，也曾經(jīng)做為企業(yè)的管理者，在優(yōu)秀的管理型企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)下，將企業(yè)扭虧為盈。那時(shí)候真的學(xué)到了很多東西，舉個(gè)例子，僅僅是從成本的管理與創(chuàng)新中，就能為企業(yè)扣出上百萬(wàn)的利潤(rùn)。

  創(chuàng)新型企業(yè)家往往是天才，比如：比爾·蓋茨這樣的人物，但他們就像一匹不羈的烈馬，必須要有管理型企業(yè)家與之配合，能夠在他們不顧一切奔騰的時(shí)候，勒一勒韁繩，防止企業(yè)被帶到懸崖下面去。

四、成本的競(jìng)爭(zhēng)

  現(xiàn)在的世界越來越趨向扁平化，所有的一切越來越透明，包括產(chǎn)品的成本和價(jià)格，因此有人說，未來商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就在于成本的競(jìng)爭(zhēng)，成本的組成無(wú)非是人力成本、產(chǎn)品成本、房租水電等，于是蘋果、三星、微軟、LG等都跑到越南去建廠了，因?yàn)槟抢锶肆Τ杀镜汀PP使得原料成本低、房租水電也便宜不少。

  其實(shí)對(duì)于不是制造業(yè)的中國(guó)企業(yè)來說，你也不必非得走出國(guó)門，中國(guó)還有著大量與一二線城市差距很大的三四五六線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，那里人力成本低、房租便宜，而且正在經(jīng)歷著人均GDP3000美元這個(gè)消費(fèi)升級(jí)的大好階段，正像近來熱議的OPPO、vivo現(xiàn)象，它們的興起和經(jīng)濟(jì)規(guī)律有著很大關(guān)系。所以，你完全可以帶領(lǐng)你的企業(yè)擁抱三四五六線，比如：屈臣氏公布的最新5年規(guī)劃，至2017年在中國(guó)地區(qū)的門店數(shù)量將增至3000家，主要集中在三四線城市；烘培行業(yè)正在用“中央工廠+批發(fā)”的模式向三四線城市滲透；從2015年開始，汽車行業(yè)廠家渠道下沉步伐加快，主流品牌已完成三四線城市布局，五六級(jí)市場(chǎng)增速超20%。 再聊得遠(yuǎn)些，沃爾瑪為什么能從1972年后市值翻了4900倍？它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓抓住了零售業(yè)的核心，因?yàn)樵诋a(chǎn)品相同的情況下，搞差異化競(jìng)爭(zhēng)極難，唯有靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。而價(jià)格受到成本制約，成本費(fèi)用中的大頭是租金，其次是人力成本。那個(gè)時(shí)候百貨店都選擇開在城市的繁華商業(yè)區(qū)里，店面租金很貴，山姆于是想到能不能把商店搬到郊區(qū)去，那里的租金便宜。1962年他在阿肯色州開辦了第一家平價(jià)商店，消費(fèi)者周末開車到郊區(qū)采購(gòu)，一次買足，一個(gè)禮拜再不用進(jìn)商店。銷售價(jià)格低，顧客盈門，同時(shí)，沃爾瑪還采取了開放式貨架，讓消費(fèi)者自己找他需要的東西，減少店員雇用，降低了人力資源成本。

  所以，真沒什么奇招怪招和高科技，沃爾瑪就這么成功了。

  沃爾瑪?shù)牡暝介_越多，采購(gòu)批量越來越大，從中又衍生出一個(gè)新的利潤(rùn)點(diǎn)：以批量作為談判籌碼，壓低供應(yīng)商的價(jià)格。“互聯(lián)網(wǎng)思維”的“羊毛出在豬身上”其實(shí)早就被沃爾瑪實(shí)踐過了。

 五、傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新更多應(yīng)該是商業(yè)模式的創(chuàng)新

  雖然近年來傳統(tǒng)企業(yè)哀鴻遍野，但也有一些企業(yè)逆勢(shì)而來，比如：坤鵬論之前討論過的名創(chuàng)優(yōu)品、專注男裝的海瀾之家，它們看似和普通意義上的連鎖店沒什么區(qū)別，但背后卻是另一套模式與邏輯。由于之前專門說名創(chuàng)優(yōu)品的模式，今天就來聊聊海瀾之家的模式。

  其實(shí)它和名創(chuàng)優(yōu)品本質(zhì)上很相似。

  合同期5年，加盟商需要拿出200萬(wàn)元的費(fèi)用：其中100萬(wàn)元作為押金交給海瀾之家，剩下的100萬(wàn)用于支付店鋪的租金、裝修、人工以及啟動(dòng)資金。

  此外加盟商還要每年繳納6萬(wàn)元的管理費(fèi)用（其實(shí)就是加盟費(fèi)），公司可以保證加盟商稅前利潤(rùn)100萬(wàn)元。

  保底回報(bào)：確保5年累計(jì)稅前利潤(rùn)不低于100萬(wàn)，不交每年6萬(wàn)就沒有保底了。

  和名創(chuàng)優(yōu)品不同的一點(diǎn)是，海瀾之家主打三四線級(jí)城市。

  加盟商以自身名義辦理工商稅務(wù)登記手續(xù)設(shè)立的，加盟商擁有加盟店的所有權(quán)，但加盟商只負(fù)責(zé)投資，承擔(dān)開店和人員工資，不負(fù)責(zé)門店的經(jīng)營(yíng)管理。

門店的位置必須黃金地段，加盟商可以自己選擇地點(diǎn)但是要經(jīng)過海瀾之家同意。

  門店由公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，貨品由公司總部配貨，所有貨品全國(guó)統(tǒng)一售價(jià)不打折，銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成。

  所以哪怕加盟商完全不懂服裝經(jīng)營(yíng)也沒有關(guān)系。

  加盟商要提供國(guó)內(nèi)各大主流媒體黃金廣告支持，加盟城市本地廣告由加盟商根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r自行投放和承擔(dān)費(fèi)用。

海瀾之家總部負(fù)責(zé)處理顧客投訴和質(zhì)量問題等等……

  總的來說，就是加盟商負(fù)責(zé)給錢，海瀾之家負(fù)責(zé)用錢。每天的利潤(rùn)按照65/35的比例分成。

其實(shí)這就是一種變相借貸。

  通過這種集資方式用加盟商的錢極速擴(kuò)張。海瀾之家在2009年年底有655家門店，到2016年一季度門店數(shù)量達(dá)到了4225 家。 各類報(bào)道稱海瀾之家“與其說它是在賣衣服，不如說它在門店輸出的是服裝供應(yīng)鏈和門店的管理。”

  海瀾不設(shè)計(jì)衣服，都是供應(yīng)商提供樣式，海瀾總部根據(jù)流行元素挑選然后下單。

  海瀾要求供應(yīng)商承諾100%退貨，將庫(kù)存等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈上游。

  而從消費(fèi)者角度而言，男人買衣服不像女人更關(guān)注打折。

  而且它主打三四線城市，也沒什么競(jìng)爭(zhēng)者，所以打折這種自傷的競(jìng)爭(zhēng)手段不必使用。

六、專注比多元化更容易成功

  大師德魯克曾再三強(qiáng)調(diào)專注，強(qiáng)調(diào)技術(shù)和市場(chǎng)知識(shí)。只有避免多元化，在一個(gè)行業(yè)甚至一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)長(zhǎng)期耕耘，才能形成積累，才能抓住創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新不需要偉大，需要簡(jiǎn)單、小規(guī)模、專業(yè)化和專注。

  這也是咱們國(guó)家今年一直倡導(dǎo)的工匠精神。

  而美國(guó)自第四次并購(gòu)潮開始，也是以專注為特征的，比如：發(fā)生在20世紀(jì)80年代第四次浪潮就有著兩大特征，第一個(gè)是回歸主業(yè)，也就是逆多元化經(jīng)營(yíng)，通過兼并、分拆的方式，對(duì)企業(yè)內(nèi)的枝節(jié)行業(yè)出售、關(guān)閉，騰出更多的資源，發(fā)展公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。而從1993年開始的第五次并購(gòu)潮，也出現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的特征。

  隨著資本寒冬的來臨，前兩年在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司面前慚愧羞愧的傳統(tǒng)企業(yè)，終于可以揚(yáng)眉吐氣了！

  因?yàn)槭裁醇夹g(shù)、流量、用戶數(shù)，一切皆浮云，不考慮賺錢，越賠越光榮的時(shí)代已經(jīng)落幕。

  人有壓力才能激發(fā)潛力，經(jīng)濟(jì)不好反而更容易誕生偉大的企業(yè)，世界500強(qiáng)有一半多都崛起于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，坤鵬論建議傳統(tǒng)企業(yè)，不要再被以前那些創(chuàng)業(yè)大故事而忽悠，更不要總想著玩一票大創(chuàng)新，抓住你企業(yè)的核心，從成本入手，從模式入手，從專注入手，為你的企業(yè)尋找到新的出路與未來吧！

版權(quán)信息：江禮坤，的一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)游走了十幾年的老兵，擅長(zhǎng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，目前專注互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式及傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合與轉(zhuǎn)型，歡迎各種交流與思想上的碰撞，微信：27342537。若想看作者更多文章，可以百度搜索江禮坤的博客或關(guān)注公眾微信：坤友會(huì)。