一個企業(yè)管理簡單化，正是因為機制給力，只有充分發(fā)揮員工的意愿度，能動性，才會減少常用的壓力式管理。民企很多時候不是討論目標的可行性和計劃性，而是在討價還價。很多時候不是在討論機制的合理性，而是討論工資給的多少。明顯的，員工跟企業(yè)的目標越行越遠。在民企，設計機制要重視6大原則。

原則一：文化性

    文化的價值必須在業(yè)績和競爭上，如何才能產(chǎn)生業(yè)績，如何保持競爭力，這些都跟機制緊密關聯(lián)。比如：一家工業(yè)鍋爐交鑰匙的企業(yè)，如果競爭點在產(chǎn)業(yè)鏈上，那么他的關鍵人才在資源整合者，供應管理者，技術管理者上；如果競爭點在客戶上，那么他的關鍵人才在項目團隊上，在技術管理上。很多企業(yè)都喜歡簡單的文化，首先你的機制必須做到公開，就像海底撈一樣，就像培訓公司一樣，所有員工知道自己下一步在哪，自己的收入在哪，那種私下給承諾以外的工資發(fā)放就會破壞公司文化。文化的落地，首先從機制開始。

原則二：價值性

    講到價值性，我們首先必須明白一句話：組織是無情的，領導是有情的。組織首先講究的是目標，不盈利是犯罪，所以每個崗位都應該根據(jù)自己的目標，根據(jù)崗位的責任，設計對等的利益機制。在所有者和經(jīng)營者混淆的民企，很多企業(yè)主也不清晰自己擔任總經(jīng)理和董事長的崗位價值和職責。比如很多民企沒有市場部，或則市場部只是做簡單的企劃，那么這家公司有關品牌和產(chǎn)品研發(fā)的主要職責基本都是企業(yè)主在主導，而我們更多時候給了一個營銷總監(jiān)的職務給別人，我們就會拿市場的營銷總監(jiān)的薪資和自己企業(yè)對比，從而失去利益的基礎——崗位價值。在企業(yè)內部，每個崗位都覺得自己很重要，崗位與崗位之間的價值沒有相對值，這樣就失去內部公平性，當企業(yè)解釋不了，為什么給他3000，為什么給他4000的時候，員工之間就會產(chǎn)生內耗。所有我經(jīng)常講到一句話。企業(yè)的內耗往往從機制開始的。

原則三：驅動性

    薪酬是員工與企業(yè)的紐帶，機制恰恰是杠桿是支點，很多時候我們在講責權利不對等，其實更多的時候我們是不知道怎么用機制去撬動責和權。比如在很多固定制盛行的企業(yè)，員工就不會去思考自己真正的職責，全憑上級的要求和個人的經(jīng)驗，如果固定制用的越久，很多人將失去能動性，就會走向被動，走向懶惰。再比如對分子公司，事業(yè)部，工廠，店面實現(xiàn)獨立核算分紅機制，關鍵人才就不會被動接收目標，也不會失去思考，因為這個機制跟他有關聯(lián)，他就會真正擔當一名領導者的職責，甚至還會跟你要求合理的權利，因為他在維護這個業(yè)務單元的目標。企業(yè)主要從關注股東利益向關注員工利益轉變，讓大家可以共享企業(yè)的利益分配機制，這樣員工才有安全感。一句話，好的機制是讓強者不想睡，讓弱者不敢睡！因為給強者更多的機會和空間，給弱者更多的目標和競爭。

原則四：連貫性

    民企還有一個現(xiàn)象，就是一到年底，很多人就會跟企業(yè)主談工資，為什么？因為大家都不知道自己明年能拿多少錢。所以在機制設計的時候要充分發(fā)揮績效評價機制、任用機制、培訓機制、人才梯隊機制與薪酬機制的捆綁，讓強者明白怎么升官怎么發(fā)財。做好連貫性，民企必須有清晰的目標和清晰的戰(zhàn)略，知道自己需要什么人才和團隊，其實戰(zhàn)略是對人才最大的回報，因為他們追求事業(yè)成功的平臺。服務性公司開分公司的力度猛，也正因為在業(yè)務的晉升線上明確。

原則五：競爭性

    這里的競爭除了講薪資的競爭外，更重要的是人才結構的競爭。我們從人才庫的建設講，企業(yè)要建基礎人才庫，管理人才庫，領導人才庫，甚至全球人才庫，使用不同層級的人才，取決于戰(zhàn)略需要，也決定著戰(zhàn)略執(zhí)行。作為民企，你會發(fā)現(xiàn)我們使用的人才都還沒具備高技能的狀態(tài)，我們可想我們管理的水平，和公司發(fā)展的難度。我們在引空降兵的時候，更多要考慮改變當前的人才結構，更多要考慮調整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，更多要考慮管理的變革。我們要關注世界級的職業(yè)經(jīng)理在做什么，關注全球化的公司在做什么。讓未來合作的人才讓別人先發(fā)工資，時機成熟一呼百應，這才是勝人一籌。

原則六：規(guī)劃性

    規(guī)劃不僅是規(guī)劃人力成本，也是在規(guī)劃人才管理。站在確保組織擁有足夠數(shù)量和質量的人才的目標上去規(guī)劃機制。這就要求我們清晰組織當前和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，確定目前擁有的人才和成功實現(xiàn)業(yè)務目標所需人才之間的差距，在人才的能力技術、評估技術、發(fā)展技術上清晰人才能力數(shù)據(jù)與業(yè)務績效之間的關系。很多時候，我更多認為民企除了會用人，還得學會重新塑造人，增加人才的價值和生命線，特別是在領導力這版塊，新的行為模式的轉變要成為一把手工程。

    一切的經(jīng)營都是為了追求幸福！幸福的享受任重道遠！