一個企業(yè)管理簡單化,正是因為機(jī)制給力,只有充分發(fā)揮員工的意愿度,能動性,才會減少常用的壓力式管理。民企很多時候不是討論目標(biāo)的可行性和計劃性,而是在討價還價。很多時候不是在討論機(jī)制的合理性,而是討論工資給的多少。明顯的,員工跟企業(yè)的目標(biāo)越行越遠(yuǎn)。在民企,設(shè)計機(jī)制要重視6大原則。
原則一:文化性
文化的價值必須在業(yè)績和競爭上,如何才能產(chǎn)生業(yè)績,如何保持競爭力,這些都跟機(jī)制緊密關(guān)聯(lián)。比如:一家工業(yè)鍋爐交鑰匙的企業(yè),如果競爭點在產(chǎn)業(yè)鏈上,那么他的關(guān)鍵人才在資源整合者,供應(yīng)管理者,技術(shù)管理者上;如果競爭點在客戶上,那么他的關(guān)鍵人才在項目團(tuán)隊上,在技術(shù)管理上。很多企業(yè)都喜歡簡單的文化,首先你的機(jī)制必須做到公開,就像海底撈一樣,就像培訓(xùn)公司一樣,所有員工知道自己下一步在哪,自己的收入在哪,那種私下給承諾以外的工資發(fā)放就會破壞公司文化。文化的落地,首先從機(jī)制開始。
原則二:價值性
講到價值性,我們首先必須明白一句話:組織是無情的,領(lǐng)導(dǎo)是有情的。組織首先講究的是目標(biāo),不盈利是犯罪,所以每個崗位都應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo),根據(jù)崗位的責(zé)任,設(shè)計對等的利益機(jī)制。在所有者和經(jīng)營者混淆的民企,很多企業(yè)主也不清晰自己擔(dān)任總經(jīng)理和董事長的崗位價值和職責(zé)。比如很多民企沒有市場部,或則市場部只是做簡單的企劃,那么這家公司有關(guān)品牌和產(chǎn)品研發(fā)的主要職責(zé)基本都是企業(yè)主在主導(dǎo),而我們更多時候給了一個營銷總監(jiān)的職務(wù)給別人,我們就會拿市場的營銷總監(jiān)的薪資和自己企業(yè)對比,從而失去利益的基礎(chǔ)——崗位價值。在企業(yè)內(nèi)部,每個崗位都覺得自己很重要,崗位與崗位之間的價值沒有相對值,這樣就失去內(nèi)部公平性,當(dāng)企業(yè)解釋不了,為什么給他3000,為什么給他4000的時候,員工之間就會產(chǎn)生內(nèi)耗。所有我經(jīng)常講到一句話。企業(yè)的內(nèi)耗往往從機(jī)制開始的。
原則三:驅(qū)動性
薪酬是員工與企業(yè)的紐帶,機(jī)制恰恰是杠桿是支點,很多時候我們在講責(zé)權(quán)利不對等,其實更多的時候我們是不知道怎么用機(jī)制去撬動責(zé)和權(quán)。比如在很多固定制盛行的企業(yè),員工就不會去思考自己真正的職責(zé),全憑上級的要求和個人的經(jīng)驗,如果固定制用的越久,很多人將失去能動性,就會走向被動,走向懶惰。再比如對分子公司,事業(yè)部,工廠,店面實現(xiàn)獨立核算分紅機(jī)制,關(guān)鍵人才就不會被動接收目標(biāo),也不會失去思考,因為這個機(jī)制跟他有關(guān)聯(lián),他就會真正擔(dān)當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé),甚至還會跟你要求合理的權(quán)利,因為他在維護(hù)這個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)。企業(yè)主要從關(guān)注股東利益向關(guān)注員工利益轉(zhuǎn)變,讓大家可以共享企業(yè)的利益分配機(jī)制,這樣員工才有安全感。一句話,好的機(jī)制是讓強(qiáng)者不想睡,讓弱者不敢睡!因為給強(qiáng)者更多的機(jī)會和空間,給弱者更多的目標(biāo)和競爭。
原則四:連貫性
民企還有一個現(xiàn)象,就是一到年底,很多人就會跟企業(yè)主談工資,為什么?因為大家都不知道自己明年能拿多少錢。所以在機(jī)制設(shè)計的時候要充分發(fā)揮績效評價機(jī)制、任用機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、人才梯隊機(jī)制與薪酬機(jī)制的捆綁,讓強(qiáng)者明白怎么升官怎么發(fā)財。做好連貫性,民企必須有清晰的目標(biāo)和清晰的戰(zhàn)略,知道自己需要什么人才和團(tuán)隊,其實戰(zhàn)略是對人才最大的回報,因為他們追求事業(yè)成功的平臺。服務(wù)性公司開分公司的力度猛,也正因為在業(yè)務(wù)的晉升線上明確。
原則五:競爭性
這里的競爭除了講薪資的競爭外,更重要的是人才結(jié)構(gòu)的競爭。我們從人才庫的建設(shè)講,企業(yè)要建基礎(chǔ)人才庫,管理人才庫,領(lǐng)導(dǎo)人才庫,甚至全球人才庫,使用不同層級的人才,取決于戰(zhàn)略需要,也決定著戰(zhàn)略執(zhí)行。作為民企,你會發(fā)現(xiàn)我們使用的人才都還沒具備高技能的狀態(tài),我們可想我們管理的水平,和公司發(fā)展的難度。我們在引空降兵的時候,更多要考慮改變當(dāng)前的人才結(jié)構(gòu),更多要考慮調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,更多要考慮管理的變革。我們要關(guān)注世界級的職業(yè)經(jīng)理在做什么,關(guān)注全球化的公司在做什么。讓未來合作的人才讓別人先發(fā)工資,時機(jī)成熟一呼百應(yīng),這才是勝人一籌。
原則六:規(guī)劃性
規(guī)劃不僅是規(guī)劃人力成本,也是在規(guī)劃人才管理。站在確保組織擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才的目標(biāo)上去規(guī)劃機(jī)制。這就要求我們清晰組織當(dāng)前和未來的發(fā)展戰(zhàn)略,確定目前擁有的人才和成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需人才之間的差距,在人才的能力技術(shù)、評估技術(shù)、發(fā)展技術(shù)上清晰人才能力數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)績效之間的關(guān)系。很多時候,我更多認(rèn)為民企除了會用人,還得學(xué)會重新塑造人,增加人才的價值和生命線,特別是在領(lǐng)導(dǎo)力這版塊,新的行為模式的轉(zhuǎn)變要成為一把手工程。
一切的經(jīng)營都是為了追求幸福!幸福的享受任重道遠(yuǎn)!