持續(xù)經(jīng)營是為滿足各利益相關(guān)者的需求而建立契約的過程。民企在經(jīng)營的過程中，應(yīng)該更多關(guān)注與員工伙伴的契約關(guān)系，與員工建立3層契約關(guān)系：1、利益契約，2、夢想契約，3、幸福契約。我在咨詢服務(wù)中，發(fā)現(xiàn)很多員工離開，就是因為跟企業(yè)沒有契約關(guān)系，特別是80-90后大軍，這讓企業(yè)感覺后繼無人。究其原因，很多民企在機(jī)制上存在6大癥結(jié)。

癥結(jié)1，機(jī)制與文化取向沒有關(guān)系

    這點尤其嚴(yán)重，很多民企還存在大量的月固定和年固定的薪酬機(jī)制，在這種機(jī)制下，懶惰，不負(fù)責(zé)任，不擔(dān)當(dāng)會表現(xiàn)的淋漓盡致。民企更多要打破固定制，向績效制、獎金制、提成制、分紅制，這樣團(tuán)隊才會把企業(yè)當(dāng)家。

癥結(jié)2，機(jī)制與經(jīng)營目標(biāo)沒有關(guān)系

    在運(yùn)營成本和費用急速增長的環(huán)境下，到底發(fā)多少工資，人力成本到底占多少，工資如何增長，很多民企無數(shù)據(jù)也無標(biāo)準(zhǔn)。首要原因在于民企沒有目標(biāo)責(zé)任體系，對各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)目標(biāo)，運(yùn)營與流程目標(biāo)，客戶與市場目標(biāo)，學(xué)習(xí)與人才目標(biāo)都沒有要求和設(shè)定。導(dǎo)致很多民企的績效考核都停留在任務(wù)型和行為型的考核，也找不出KPI，考核流于形式。于是，很多民企感嘆今年工資漲了不少，但業(yè)績沒有上升。

癥結(jié)3，機(jī)制與崗位價值沒有關(guān)系

    每個崗位到底給多少工資，崗位之間與崗位之間怎么去平衡，如何保證機(jī)制的公平性？民企在分錢的時候更多的要考慮市場因素和個人因素。在民企機(jī)制改革中，我們一定要樹立三個機(jī)制體系：1、給多給少崗位價值說了算，2、加多加少崗位績效說了算，3、拿多拿少崗位業(yè)績說了算。所以，民企老板和人力資源都得學(xué)會崗位價值評估，薪酬管理，績效管理的技術(shù)。

癥結(jié)4，機(jī)制與崗位特性沒有關(guān)系

    不同的崗位對績效的要求和考核方式都是不一樣的。以研發(fā)崗位為例，研發(fā)是一件創(chuàng)造類的績效，研發(fā)的機(jī)制更多傾向?qū)捤?，愉悅，幸福的福利機(jī)制，傾向于以市場評價為導(dǎo)向的機(jī)制。在我們自己的師資隊伍中，我們可以不打卡，不考勤，可以在家辦公，但最終以客戶滿意，客戶經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)作為考核重點。而很多企業(yè)的機(jī)制恰恰制約了企業(yè)研發(fā)。

癥結(jié)5，機(jī)制與管理體系沒有關(guān)系

    我們在設(shè)定基本工資、崗位工資、績效工資、福利工資、提成、獎金、分紅的工資體系時，不是單憑經(jīng)驗或拍腦袋決定的，各個模塊都與管理體系有密切的關(guān)系。比如目標(biāo)管理、精益管理必須跟財務(wù)管理結(jié)合，才能制定具體量化的目標(biāo)。比如流程管理必須跟績效考核結(jié)合，才能分析出關(guān)鍵KPI。簡單的說，管理體系的細(xì)化是機(jī)制設(shè)定的必經(jīng)之路，否則機(jī)制就會很粗略，難以落地。

癥結(jié)6，機(jī)制與人才發(fā)展沒有關(guān)系

     績效體系與選才體系、培訓(xùn)體系、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展體系、任用體系、人才梯隊體系都有著緊密關(guān)系。績效體系是企業(yè)業(yè)務(wù)評價的重點，我們只有清晰業(yè)務(wù)驅(qū)動下，才清晰的知道怎么選才，怎么培養(yǎng)人。而當(dāng)績效考核業(yè)績指標(biāo)很難達(dá)成的時候，我們也知道該轉(zhuǎn)換為培訓(xùn)體系或者領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展體系了。人力資源的第二階段重點就是建立以績效管理為核心的評價、分配、發(fā)展體系。