有業(yè)績沒利潤，利潤逐年下降。
有部門沒價(jià)值，內(nèi)耗逐年升級。
有想法沒落地，管理難以突破。
對于本土大作坊式企業(yè)如何突圍？一句話發(fā)動群眾的力量，讓員工當(dāng)家做主。建立劃小核算單位、參與經(jīng)營、自主決策、利潤共享的游擊隊(duì)打法，拿下市場政權(quán)。這套經(jīng)營模式落地需要建5個(gè)支柱。
1.文化支柱。
建立信任經(jīng)營、透明經(jīng)營、參與經(jīng)營、分享經(jīng)營、人性經(jīng)營的文化系統(tǒng)。透過滿足員工的人性需求、通過讓員工以經(jīng)營身份改變員工思維模式和行為模式，變被動為主動。

2.分配支柱。 民企目前主要以業(yè)績分配作為主導(dǎo)，我們做企業(yè)的要知道做業(yè)績是為了做利潤、做利潤是為了做收益率?，F(xiàn)在很多企業(yè)有業(yè)績沒利潤、也有企業(yè)有利潤全是三角債務(wù)，怎么辦?讓每個(gè)核算單位以收益率、利潤率、周轉(zhuǎn)率作為分配指標(biāo)。讓他們自己去關(guān)注自己的收入成本費(fèi)用，關(guān)注利潤和收益率。
至于劃小的核算單位越細(xì)肯定越好、可以是人員產(chǎn)品客戶訂單這些單一的主體，也可以是區(qū)域部門事業(yè)部分公司組織主體，根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈、利潤鏈、人才鏈來設(shè)計(jì)推進(jìn)步驟。
3.數(shù)據(jù)支柱
建立各核算單位匹配的收入成本費(fèi)用核算報(bào)表，讓負(fù)責(zé)人既要知道錢怎么賺又要知道錢怎么花，知道利潤怎么產(chǎn)生。通過收入和成本對話、成本由收入買單來杜絕無效成本。讓負(fù)責(zé)人自主決策、參與經(jīng)營來管控利潤。讓負(fù)責(zé)人用數(shù)字來管控經(jīng)營活動價(jià)值。通過每天核算數(shù)據(jù)更新來決策經(jīng)營活動。
4.責(zé)任支柱。
分配機(jī)制是導(dǎo)向，是激勵，是驅(qū)動。通過財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成來決定分配本身就最大可能承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)槊總€(gè)核算單位負(fù)責(zé)人都是小老板，他一定會用主人翁的態(tài)度來做而不只是靠素養(yǎng)。
另責(zé)任的擔(dān)當(dāng)就是指標(biāo)的達(dá)成。財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成是因?yàn)榭蛻裟繕?biāo)的達(dá)成、客戶目標(biāo)的達(dá)成是因?yàn)檫\(yùn)營目標(biāo)的達(dá)成、運(yùn)營目標(biāo)的達(dá)成是因?yàn)槿瞬拍繕?biāo)的達(dá)成，我們要設(shè)計(jì)崗位的指標(biāo)鏈，建立價(jià)值鏈的膝跳反映和指標(biāo)看板，而不是一個(gè)指標(biāo)庫。

5.改善支柱。
通過經(jīng)營會議來帶動管理改善。我們所做的目標(biāo)計(jì)劃管理很多人都認(rèn)為是公司管控我們的手段，我們所做的流程管理5S管理員工都認(rèn)為是增加麻煩，我們所做的精益生產(chǎn)六西格瑪績效管理員工都說太專業(yè)，是因?yàn)樗麄兏静恢拦芾砀纳频降子惺裁醋饔?，跟他們有啥關(guān)系?當(dāng)他們知道是為了支撐財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成、而財(cái)務(wù)目標(biāo)又跟他們收入掛鉤、他們自然不需要教育。這個(gè)時(shí)候他們自然會學(xué)先進(jìn)的管理技術(shù)、提高人均效能。
任何管理技術(shù)落地都是表格和制度。
5個(gè)支柱環(huán)環(huán)相扣、5個(gè)支柱邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、需要科學(xué)測算和指導(dǎo)。