最近在研究學(xué)習(xí)尤登弘老師的贏利中心管理模式，這是一種讓企業(yè)能夠快速增利的經(jīng)營模式，我有一種預(yù)感，這種模式將在民營企業(yè)掀起一場大的經(jīng)營管理模式變革。讓我感到驚喜的是，這兩天走訪的幾家溫州鞋廠，竟已率先把這種理念運用到了自己的企業(yè)里，雖然他們不知道這種模式叫贏利中心管理模式，而只是單純的憑借自己多年做企業(yè)的經(jīng)驗認為把大工廠拆分成一個一個小工廠進行獨立核算，把企業(yè)做成平臺， 真正減少管理內(nèi)耗，增加利潤，而事實證明，他們用這種方式在整體制鞋行業(yè)利潤薄弱大環(huán)境不好的情況下，確實一定程度上解決了管理難題，也賺到了錢。同時，這也證明尤老師的通過劃小核算單位，把企業(yè)單一的利潤主體變成多個利潤主體的組合的經(jīng)營理念和老板實踐出來的的想法是一致的，是滿足市場需求并能有效實施的。這種管理模式結(jié)合了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念和張瑞敏的人單合一經(jīng)營思維，真正與中國民營企業(yè)的特點相結(jié)合，劃煩為簡，容易落地，方便管理，是值得中國民營企業(yè)大膽嘗試和推廣的一種經(jīng)營模式。我希望通過分享，能幫助更多的朋友了解并運用這種模式到自己的企業(yè)當(dāng)中去。

這種創(chuàng)利結(jié)構(gòu)的經(jīng)營管理模式，是由中歐EMBA結(jié)業(yè)課老師、中國阿米巴落地大師——尤登弘老師創(chuàng)立的，尤老師做業(yè)務(wù)出身，后從事會計、管理工作30多年，從實踐出總結(jié)出來了這套經(jīng)營理念。其核心有如下幾點：

1、以員工需求為基本點，快速復(fù)制“小老板”，人人都是經(jīng)濟人

很多朋友會深有感觸，在企業(yè)里，整個公司除了老板和股東會關(guān)心公司的利潤增長，絕大部分員工都不會關(guān)注；也有很多公司銷售額在不斷增長，但利潤反而在減少，甚至虧損狀態(tài)；我們每天都在說控制成本，但員工對花錢多少并不在乎；我們每天都希望員工有主人翁意識，但員工還是沒有感覺。為什么？因為利潤和員工無關(guān)。

過去，我們總認為管理內(nèi)耗源于流程不暢、職責(zé)不清、績效考核或者員工素質(zhì)太差，公司大小事務(wù)靠老板一個大腦在支撐，老板就成了公司110,120,119，我們期望透過專業(yè)分工和績效考核來實現(xiàn)員工和組織效率最佳化，我們期望能招聘一個全面懂得組織、流程、戰(zhàn)略、經(jīng)營、生產(chǎn)的復(fù)合型人才來分憂解難，卻發(fā)現(xiàn)總難達到想要的結(jié)果。如果不從利益上把員工放到老板的位置上，員工就永遠不會站在主人翁的角度去思考和解決問題。

贏利管理模式下，每一個核算小單位都是一個贏利中心，透過對戰(zhàn)略目標、市場目標、收入、利潤的規(guī)劃，尋找能夠承擔(dān)創(chuàng)利責(zé)任的主管，通過財務(wù)管理報表核算出真實的利潤，編利潤報表給他，與他進行利潤分配，培養(yǎng)他去承擔(dān)起創(chuàng)收、降本、增利的責(zé)任。給他對等的利、權(quán)、責(zé)設(shè)計，給他全面的考核指標體系，要他針對指標異常部分做改善。讓他在過程中快速、積極地自我學(xué)習(xí)成長，承擔(dān)起協(xié)同開創(chuàng)公司偉業(yè)的責(zé)任。

如此贏利中心主管就成了為企業(yè)不斷創(chuàng)利的小老板。這跟很多企業(yè)正在運行的事業(yè)部或分子公司獨立核算有點類似，但贏利管理模式下，核算單位劃得更小，可以是一個部門，可以是一個產(chǎn)品，可以是一個區(qū)域，可以是一個員工，可以是一個客戶，用這種方式我們可以設(shè)計出一級贏利中心，二級贏利中心，三級贏利中心，最終人人都是小老板，人人自主決策，參與經(jīng)營，人人關(guān)心利潤。在這種模式下，員工努力降本增收，管理內(nèi)耗自然降低，老板比以前管的少賺得多！

2、以利潤為目標，以財務(wù)結(jié)果為指導(dǎo)，人人都有一張利潤表

企業(yè)經(jīng)營的目標是什么？是利潤，我們不得不承認，所有企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果最終是以財務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的。所以，脫離財務(wù)數(shù)據(jù)的管理決策是不科學(xué)的，是無效的。

自問：我們的財務(wù)提供給我們的財務(wù)數(shù)據(jù)，是每月組合過的3張會計報表，還是分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分市場單獨核算的管理報表？

如果只是組合過的會計報表，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)利潤表上的數(shù)據(jù)為“-”的時候所有決策就滯后了，損失無法避免。財務(wù)數(shù)據(jù)管控不是那張組合財務(wù)報表，不是的，是必須細節(jié)化，必須核算小單位，可以是一個部門，可以是一個產(chǎn)品，可以是一個區(qū)域，可以是一個員工，可以是一個客戶，數(shù)據(jù)體現(xiàn)出每一個核算小單位的創(chuàng)收是多少？成本是多少？利潤是多少？通過這樣的財務(wù)管理報表，管理者才能夠清晰的知道各個市場做得怎么樣，每個市場的增長變化是什么？每個產(chǎn)品的贏利狀況如何？每個業(yè)務(wù)員的利潤貢獻是多少？每個客戶發(fā)生了怎樣的銷售變化？發(fā)生了什么樣的問題？誰在承擔(dān)，該怎么改善？從而為經(jīng)營決策隨時做出正確的判斷和快速的反應(yīng)。

簡單來說，贏利中心管理模式下，公司整體利潤是由一個一個核算小單位的利潤相加的組合，每一個核算單位都有他獨立的管理報表體現(xiàn)。

利潤 =產(chǎn)品1利潤+ 產(chǎn)品2利潤+ 產(chǎn)品3利潤 + ……

=業(yè)務(wù)員1利潤 + 業(yè)務(wù)員2利潤 + 業(yè)務(wù)員3利潤 + ……

=客戶1利潤 + 客戶2利潤 + 客戶3利潤 + ……

=訂單1利潤 + 訂單2利潤 + 訂單3利潤 + ……

= + ……

3、以市場為導(dǎo)向，以客戶為核心，花錢的為賺錢的服務(wù)

自問：我們公司是市場重要還是運營重要？以市場為導(dǎo)向還是以技術(shù)/產(chǎn)能為核心？

偏向以規(guī)模為導(dǎo)向，通過經(jīng)濟規(guī)模效應(yīng)而弱化以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營，結(jié)果往往是全部行業(yè)都規(guī)模過剩，市場擴充困難，產(chǎn)能利用率偏低！這也是很多企業(yè)庫存積壓的原因。

企業(yè)經(jīng)營的目標是利潤，利潤從哪里來？從市場來，而客戶是市場的利潤源。所有，經(jīng)營管理要以市場為導(dǎo)向，以客戶為核心。

尤老師在他的課堂上會講到，組織內(nèi)的所有“人”與”活動”與”資源“ 都在支持市場的銷售。 “公司選擇的市場定位與運營上的研發(fā)、技術(shù)、流程、產(chǎn)能，都是這群人把它變成客戶埋單的，所以成為效益!”

我們是否常常有種感受，企業(yè)都是靠老板在指揮，員工都是往上聽， 總經(jīng)理大多時間不在創(chuàng)造績效而在內(nèi)部協(xié)調(diào)；各部門各自為陣，各部門靠單一的專業(yè)指揮工作；員工缺乏自主意識，需要被考核被監(jiān)督才能達成目標，這些都是行政管理架構(gòu)帶來的弊端。

創(chuàng)利結(jié)構(gòu)，按照前方和后方進行職能劃分，前方打仗后方支援，花錢的服務(wù)賺錢的，讓賺錢的傾聽市場聲音，決定資源配給。真正實現(xiàn)市場指揮企業(yè)。

在人才、資源、資金缺乏和管理基礎(chǔ)薄弱的背景下，化大為小的這種贏利中心管理模式無疑是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最好選擇，當(dāng)然，在建立這種模式的過程中，也需要注意以下幾個重要事項：

1、梳理公司價值鏈，明確主導(dǎo)流程

2、畫出創(chuàng)利管理結(jié)構(gòu)圖，明確前后方

3、明確核算單位，建立共同體

4、確定核算方式，創(chuàng)建“劃小核算單位”的內(nèi)部市場機制

5、建立核算單位的責(zé)任體系

6、設(shè)計各核算單位管理報表

7、設(shè)計利潤分配機制

8、設(shè)計BSC價值指標

9、進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計與核算分析

10、召開管理經(jīng)營會議

11、培養(yǎng)小老板經(jīng)營管理能力