從事咨詢行業(yè)多年，作為一名資深的企業(yè)管理咨詢師，自從我們推行“贏利中心管理模式”以來(lái)，得到很多企業(yè)家的認(rèn)可，“贏利中心管理模式”就是阿米巴中國(guó)式落地，即繼承了稻盛和夫的核算思想，又創(chuàng)新注入了互聯(lián)網(wǎng)組織新思維。下面跟大家分享一些咨詢項(xiàng)目個(gè)案的實(shí)際案例;

一、中小企業(yè)管理的普遍困境

我從進(jìn)入咨詢行業(yè)以來(lái)，接觸的客戶群體大都是江浙一帶業(yè)績(jī)產(chǎn)值在5千萬(wàn)到3個(gè)億的中小企業(yè)，這樣產(chǎn)值規(guī)模的企業(yè)在中國(guó)民企里面占了很大一部分。在當(dāng)前的市場(chǎng)周期以及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，這些中小企業(yè)有不少面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。面對(duì)變化的市場(chǎng)，他們更加關(guān)注的是：如何活下去？那么對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，就需要了解中小企業(yè)當(dāng)下管理上究竟有哪些困境？這些困境如何去解決？激活中小企業(yè)面向市場(chǎng)或利潤(rùn)的全員奮斗激情，讓企業(yè)不僅度過(guò)眼前的難關(guān)，也為以后打下扎實(shí)的騰飛基礎(chǔ)。

首先，我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)中小企業(yè)主反映的企業(yè)問(wèn)題與現(xiàn)象都有什么，他們大致反映如下幾點(diǎn)：

1.業(yè)績(jī)下滑，成本居高不下，利潤(rùn)低。
2.團(tuán)隊(duì)總是被動(dòng)執(zhí)行工作而非主動(dòng)完成。
3.經(jīng)營(yíng)及管理人才缺失，企業(yè)耗費(fèi)心力培訓(xùn)但通常費(fèi)力不討好。
4.大部分企業(yè)的制度和流程相對(duì)完善，但執(zhí)行不下去，導(dǎo)致制度與流程混亂或執(zhí)行不到位。
5.管理改善的努力因不能執(zhí)行下去而無(wú)效，推行的變革基本都受阻。

6.員工覺(jué)得老板瞬息萬(wàn)變、高深莫測(cè)，老板覺(jué)得員工無(wú)能、不盡心盡責(zé)（即使是家族企業(yè)也不例外，甚至內(nèi)耗更深）。

那么，事實(shí)真的如此嗎？在我們團(tuán)隊(duì)經(jīng)手過(guò)的項(xiàng)目里面，通過(guò)調(diào)研，所獲得的結(jié)論卻與上述情況迥然不同，表現(xiàn)在：

1.對(duì)于老板，90%以上的員工內(nèi)心非常崇拜自己的老板，即使在家族企業(yè)中，親人內(nèi)心里對(duì)老板也是充滿感恩，只是很多時(shí)候都表現(xiàn)為因敬生畏。
2.對(duì)于崗位績(jī)效，80%以上的員工都很明白自己崗位績(jī)效該怎樣去改善，成本費(fèi)用該怎么去節(jié)約，操作方式都有哪些技巧，以及如何提高效率，崗位績(jī)效的核心是什么。
3.對(duì)于薪酬和福利，員工其實(shí)并不是那么的“欲求不滿”，而老板也不是那么一毛不拔，而是缺乏合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分錢(qián)機(jī)制。
4.對(duì)于職業(yè)發(fā)展，其實(shí)，員工都不愿意跳槽，并且希望能夠得到不斷成長(zhǎng)（能力和收入上），而老板們對(duì)員工也是滿滿的愛(ài)，希望員工能夠在自己的平臺(tái)上成長(zhǎng)起來(lái)，無(wú)論是能力還是收入。
5.對(duì)于壓力和責(zé)任，老板其實(shí)并不是非要把業(yè)績(jī)目標(biāo)和成本費(fèi)用目標(biāo)壓到部門(mén)和員工身上，但往往不這樣做，不承受經(jīng)營(yíng)壓力的員工就難以親身體會(huì)，乃至往往變得消極被動(dòng)。

如此看來(lái)，企業(yè)主和員工就像一對(duì)戀人，明明是相愛(ài)的，但彼此卻總在誤解。他們需要溝通、需要明確知道對(duì)方的需要，然后彼此滿足。

二、模式探索：從“組織完善”到“贏利中心管理模式”

基于這些了解，我們?cè)撊绾稳椭@些民企（中小企業(yè)）解決這些通病，以及搭建一座橋梁，讓老板和員工能夠更好地溝通呢？管理服務(wù)于經(jīng)營(yíng)，那么作為咨詢老師，到底要如何才能真正地幫助到這些中小企業(yè)，比如說(shuō)能夠在做完項(xiàng)目以后，能夠真正激活企業(yè)的人才、提升業(yè)績(jī)、降低成本？

通常的做法是通過(guò)組織完善，做流程優(yōu)化、做組織結(jié)構(gòu)、做職能職責(zé)、做薪酬績(jī)效、做培訓(xùn)制度等等去解決?；旧弦坷习濉皬?qiáng)壓”，要靠咨詢老師駐場(chǎng)才能推行下去。而且往往出現(xiàn)這樣的情況：咨詢公司在的時(shí)候，老板在場(chǎng)的時(shí)候，似乎有效果，但是咨詢老師一離開(kāi)，老板一放松監(jiān)督，基本上所有的成果就會(huì)流于形式或者荒廢。

后來(lái)我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)，在做項(xiàng)目的時(shí)候最容易忽略如下兩個(gè)非常重要的問(wèn)題：1）管理模式不改，基礎(chǔ)建設(shè)做再多，也很難穩(wěn)固。如同蓋一棟樓，先要有框架，有墻，才可以買(mǎi)家具，買(mǎi)電器。不改革管理模式就去做組織內(nèi)容填充，就如同把電器和家具放在陽(yáng)光下曝曬，電器與家具是不是不適合這個(gè)房子的風(fēng)格暫且不說(shuō)，被曝曬壞掉是必然的事情。2）沒(méi)有統(tǒng)一老板和員工的利益，只是一味要求員工跟隨企業(yè)步伐去改革。這個(gè)時(shí)候，員工不執(zhí)行、不支持是很正常的，因?yàn)槭瞧髽I(yè)要求員工做，而非員工自己要做。在大部分員工心里都認(rèn)為企業(yè)是老板的，不是我的。

經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間探尋解決這種現(xiàn)狀的方案，發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)已經(jīng)在學(xué)習(xí)阿米巴，但基本上落地生效的不多，個(gè)人認(rèn)為可能有以下幾個(gè)原因：

1）單位時(shí)間核算制，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)太困難，職能部門(mén)導(dǎo)入這一點(diǎn)更是困難。阿米巴對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平要求比較高，目前中小民企還做不到。
2）中小企業(yè)缺乏變革導(dǎo)師。①老板大多數(shù)銷(xiāo)售出身，真正懂管理的不多；②中小企優(yōu)秀的HR少，能主導(dǎo)變革的更少；③國(guó)內(nèi)做中小企業(yè)阿米巴的老師不多，價(jià)格也是不菲。
3）學(xué)習(xí)這一管理模式的出發(fā)心和最終目標(biāo)不對(duì)路。第一種人屬于工具派，他們想走捷徑，急著尋找做大做強(qiáng)的工具和模式；第二種人是境界派，想學(xué)精學(xué)透理念，在經(jīng)典中找精髓，去探索稻盛和夫的精神源頭；第三種人，比較接地氣，建立場(chǎng)域的精髓，在解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題中前行。企業(yè)主應(yīng)該學(xué)習(xí)第三種人。
4）中日文化存在差異，阿米巴的激勵(lì)方式不一定適合中國(guó)。日本民族是一個(gè)不同的民族，人們對(duì)于差距很大的報(bào)酬和待遇會(huì)產(chǎn)生很大的抵觸心理。而在中國(guó)，每個(gè)中國(guó)人都想做老板，都想發(fā)財(cái)，在目前的中國(guó)環(huán)境下物質(zhì)激勵(lì)可能要更靠前一些。
5）管理基礎(chǔ)存在差異。精益生產(chǎn)發(fā)源于日本，他們的基礎(chǔ)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、操作現(xiàn)場(chǎng)流程、操作環(huán)境等等都比較清晰，走的是精細(xì)化管理，很?chē)?yán)謹(jǐn)。而在中國(guó)中小企業(yè)，基本上是相反的，很多中小企業(yè)賬目一塌糊涂、流程執(zhí)行混亂、生產(chǎn)組織不合理、經(jīng)營(yíng)和管理人才缺失、市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變。阿米巴強(qiáng)調(diào)的是程序精良而產(chǎn)生利潤(rùn)，根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)，給各個(gè)阿米巴分別制訂一個(gè)相對(duì)合理的價(jià)格。這樣容易產(chǎn)生的問(wèn)題是：①產(chǎn)品更新?lián)Q代快，型號(hào)多的企業(yè)不停得要內(nèi)部定價(jià)，增加溝通成本；②內(nèi)部糾纏價(jià)格的分配是否合理，產(chǎn)生更大的矛盾，內(nèi)耗持續(xù)，老板又被要求調(diào)節(jié)矛盾，又變成頭疼的問(wèn)題，惡性循環(huán)。
6）阿米巴中的經(jīng)營(yíng)管理部功能和效用著實(shí)強(qiáng)大，但中小企業(yè)難找到這樣的人，或者付不起那個(gè)代價(jià)。

以上一些問(wèn)題企業(yè)如果能夠解決，導(dǎo)入阿米巴我想也許會(huì)比較適合。

后來(lái)，我們?cè)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)上尋找到一種管理理念，較為適合中小企業(yè)的狀況與需求，這就是我要給大家重點(diǎn)介紹的“贏利中心管理模式”。這種模式的理念是通過(guò)劃小核算單位，讓員工自主決策，參與經(jīng)營(yíng)，并且通過(guò)薪酬績(jī)效機(jī)制的設(shè)計(jì)進(jìn)行利潤(rùn)共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓員工用老板的心態(tài)工作，人人關(guān)心利潤(rùn)。這個(gè)理念結(jié)合了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)、張瑞敏的人單合一以及中國(guó)中小企業(yè)的需求，使得它更加本土化，適應(yīng)中國(guó)中小民企。

接下來(lái)，我跟大家講講這個(gè)模式的核心理念,包括如下幾點(diǎn)：

1）企業(yè)劃分前方戰(zhàn)斗部隊(duì)和后方支持部隊(duì)，確立“花錢(qián)的服務(wù)賺錢(qián)的，賺錢(qián)的服務(wù)給錢(qián)的”經(jīng)營(yíng)理念；
2）劃小核算單位，讓企業(yè)成為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，而非打工的聚集地。將企業(yè)劃分成各個(gè)不同贏利中心，員工成為贏利主管，利潤(rùn)共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，激發(fā)“人人是老板”的潛能，將公司從“養(yǎng)人環(huán)境”變成“創(chuàng)業(yè)環(huán)境”，人人關(guān)注利潤(rùn)；
3）建立以客戶/市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理模式。這體現(xiàn)在流程建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、職能規(guī)劃上，一切以客戶/市場(chǎng)為導(dǎo)向，快速接受市場(chǎng)信息，快速反應(yīng)。這一點(diǎn)，學(xué)習(xí)借鑒了人單合一里面的內(nèi)容；
4）杜絕無(wú)效管理和浪費(fèi)，降低成本率；
5）讓成本和效益實(shí)現(xiàn)對(duì)話，一切用數(shù)字說(shuō)話；
6）企業(yè)經(jīng)營(yíng)，人才是啟動(dòng)因素，財(cái)務(wù)是所有戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果。其實(shí)很多時(shí)候我們老說(shuō)管理，我一直覺(jué)得，服務(wù)于經(jīng)營(yíng)效果的管理才是有效管理。

以下我用一個(gè)具體案例來(lái)介紹“贏利中心管理模式”。

三、案例詳解：“贏利中心管理模式”落地步驟

（一）某客戶情況明細(xì)
客戶名稱：保密
企業(yè)性質(zhì)：中小民企，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體
主營(yíng)產(chǎn)品：車(chē)間精密儀器
所在地區(qū)：浙江杭州
公司規(guī)模：2012年產(chǎn)值最高時(shí)達(dá)到7000萬(wàn)元；2013年產(chǎn)值為5000萬(wàn)，員工人數(shù)160人左右；2014年產(chǎn)值3000萬(wàn)，員工80人左右
成立時(shí)間：2000年

（二）企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況
1）業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重：受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型，2013年業(yè)績(jī)5千萬(wàn)，2014年下滑到3千萬(wàn)；
2）不及時(shí)交貨率95%以上，質(zhì)量投訴率100%，流失好幾個(gè)核心大客戶；
3）工廠原料浪費(fèi)嚴(yán)重、銷(xiāo)售成本、管理成本居高不下，利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)利潤(rùn)，瀕臨破產(chǎn)；
4）一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問(wèn)題，銷(xiāo)售責(zé)怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責(zé)怪采購(gòu)、采購(gòu)責(zé)怪財(cái)務(wù)，相互推諉，內(nèi)耗嚴(yán)重，流程執(zhí)行混亂；
5）員工工作被動(dòng)、懈怠，無(wú)敬業(yè)精神；
6）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是研發(fā)部門(mén)，現(xiàn)在成了雞肋，研發(fā)成本高、浪費(fèi)嚴(yán)重、研發(fā)人員出的圖紙出錯(cuò)率98%以上，也是導(dǎo)致延期的重要因素；
7）老板是企業(yè)唯一大腦，長(zhǎng)久以來(lái)的管理混亂，使得老板脾氣異常暴躁，員工都怕他，背后說(shuō)他壞話。

（三）項(xiàng)目啟動(dòng)
項(xiàng)目簽訂完以后，馬上約定了項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間，并且把學(xué)習(xí)視頻拷給了他們，所以項(xiàng)目啟動(dòng)之前他們就在安排看視頻，并且說(shuō)出自己的感想，讓員工去了解這個(gè)模式、接受這個(gè)模式，激發(fā)他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的欲望。這樣進(jìn)駐企業(yè)時(shí)，就比較順利了。員工胃口被吊起來(lái)，所有員工都較好地理解了這個(gè)項(xiàng)目，并期待這個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)展。

項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，除做項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之外，還安排了一個(gè)演講，主題是《假如我是下一個(gè)老板》，全部員工都參與了（生產(chǎn)一線工人是自己報(bào)名的），還安排了很多小環(huán)節(jié)，比如說(shuō)買(mǎi)馬、娛樂(lè)節(jié)目和抽獎(jiǎng)之類(lèi)的。我們咨詢團(tuán)隊(duì)跟他們一起玩得很high，就當(dāng)老朋友聚會(huì)一樣。大家玩得很開(kāi)心，關(guān)系也近了，同時(shí)，我們也看到了我們想要的結(jié)果，比如說(shuō)，哪些人有經(jīng)營(yíng)的概念和思維，哪些人是負(fù)能量需要清除，哪些人適合做職能崗位，贏利主管的人選基本上心里也有譜了。

啟動(dòng)會(huì)之后，開(kāi)始訪談。訪談重點(diǎn)有四項(xiàng)：一是搜集、調(diào)查、分析經(jīng)營(yíng)情況、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；二是了解核心成員的性格、人品，三是了解他們的管理現(xiàn)狀以及嘗試過(guò)的改革方法，最后是他們員工之間的內(nèi)在關(guān)系（老板親屬之類(lèi)的）。這次訪談很順利，員工很配合，員工基本上把知道的都說(shuō)了，也給我們提了很多建議。

項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)節(jié)總結(jié)起來(lái)有兩點(diǎn)感受：1）比管理診斷更重要的是激發(fā)員工活力和參與度，解決人的問(wèn)題能夠事半功倍。2）群眾智慧最重要，群策群力，能夠給現(xiàn)在的項(xiàng)目和未來(lái)的管理降低很大難度。

（四）項(xiàng)目方案
調(diào)研結(jié)束以后，按理說(shuō)應(yīng)該出診斷報(bào)告，但企業(yè)老板和員工都非常著急，直接要求我們開(kāi)始做贏利中心的落地方案。我們和老板以及行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理一起討論、分工、看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，討論了以下幾個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：

1、確定哪些部門(mén)可以做贏利中心（劃分前方作戰(zhàn)的部門(mén)和后方支持的部門(mén)）：

贏利中心的劃分有幾個(gè)方法：
1、按照團(tuán)隊(duì)分：①事業(yè)部級(jí)；②中心級(jí)；③部門(mén)級(jí)；④團(tuán)隊(duì)級(jí)；⑤員工級(jí)
2、按照產(chǎn)品分：①產(chǎn)品類(lèi)別；②單個(gè)產(chǎn)品；③單個(gè)訂單
3、按照區(qū)域分：①大片區(qū)；②省區(qū)；③市區(qū)；④鎮(zhèn)區(qū)等
4、按照項(xiàng)目分：根據(jù)每個(gè)公司具體項(xiàng)目情況進(jìn)行
這個(gè)公司采取的是按照團(tuán)隊(duì)分贏利中心，首先是4個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)（核算到團(tuán)隊(duì)級(jí)），另外一個(gè)就是生產(chǎn)部（核算到部門(mén)級(jí)別）。

是否能成為一個(gè)贏利中心有幾個(gè)要求：
1）劃分后能夠成為一個(gè)可以獨(dú)立核算的組織：即有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需要的支出；
2）贏利中心是一個(gè)能夠獨(dú)立完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的單位，比如說(shuō)通過(guò)內(nèi)部改良/創(chuàng)新能夠萌生出更多的價(jià)值；
3）能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針：比如財(cái)務(wù)目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和客戶目標(biāo)等。

2、確定各個(gè)贏利中心的月利潤(rùn)和年利潤(rùn)：

這是讓我們很頭疼的，該公司只有稅務(wù)帳（大家都知道稅務(wù)帳基本都是不準(zhǔn)的），內(nèi)帳沒(méi)有，連基本的流水賬都沒(méi)有，所以，所有的數(shù)據(jù)只有通過(guò)估算進(jìn)行，這是這個(gè)項(xiàng)目的盲點(diǎn)之一，幸好后來(lái)誤差不大：
1）估算每個(gè)月的管理成本。主要是房租、水電、后方支持部門(mén)人員工資、稅金、財(cái)務(wù)費(fèi)用、社保、折舊、辦公用品、電話費(fèi)等等
2）各贏利中心產(chǎn)生的月收入估算。項(xiàng)目方銷(xiāo)售部門(mén)原本有數(shù)據(jù)；生產(chǎn)部采用計(jì)件工資制，機(jī)器的折舊和各工序的單價(jià)也都有數(shù)據(jù)
3）各贏利中心的成本費(fèi)用估算；
4）核算各贏利中心月度利潤(rùn)、年度利潤(rùn)；
5）核算整個(gè)公司及各贏利中心所需要的運(yùn)營(yíng)資金分別是多少。

3、分配機(jī)制如何設(shè)計(jì)？

第一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工是否需要投資？

當(dāng)時(shí)考慮兩個(gè)方案：

第一個(gè)方案是員工不投資進(jìn)來(lái)。這樣的好處是員工容易接受，盡心工作，可以多拿一份收益。但缺點(diǎn)是，這樣的驅(qū)動(dòng)力不是很足，員工依然有退路，最后企業(yè)要倒閉還是老板一個(gè)人難受，根源問(wèn)題沒(méi)有得到解決，老板與員工的利益沒(méi)有捆綁牢。

第二個(gè)方案是員工投資進(jìn)來(lái)。這樣的好處是，員工和老板真正的利益捆綁。缺點(diǎn)是現(xiàn)在企業(yè)瀕臨倒閉，利潤(rùn)低得可憐，誰(shuí)愿意投錢(qián)給一個(gè)前途迷茫的公司？

后來(lái)，幾經(jīng)商量，我們選擇了第二種，既然選擇改革，就要徹底。這樣問(wèn)題又來(lái)了，首先員工需要投資多少？員工有沒(méi)有這個(gè)能力？投資和收益怎樣平衡？

當(dāng)時(shí)測(cè)算的整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)資金（日常費(fèi)用開(kāi)支、員工成本、應(yīng)付賬款、庫(kù)存資金、固定資產(chǎn)、管理成本分?jǐn)偟龋┦菍⒔?000萬(wàn)，共5個(gè)贏利中心。最小的外貿(mào)贏利中心運(yùn)營(yíng)資金300萬(wàn)，是公司剛投入兩年的一個(gè)部門(mén)，很不成熟，2013年度只有投入，沒(méi)任何收益，2014年成交過(guò)幾個(gè)單，年收入160萬(wàn)左右，屬虧損狀態(tài)，測(cè)算結(jié)果2015年盈虧平衡點(diǎn)在300萬(wàn)，按正常計(jì)劃，基本上不可能。另外，其他4個(gè)贏利中心平均運(yùn)營(yíng)資金在400萬(wàn)左右，年均利潤(rùn)在80萬(wàn)左右（包括應(yīng)收款和呆賬、壞賬）。

第二個(gè)問(wèn)題：投資金額怎么設(shè)定?投入收益比例怎么設(shè)定？

我們有幾個(gè)投資方式可以選擇：
1）等投等收：按照投資比例進(jìn)行利益分配；
2）員工投入多，回報(bào)略少
3）員工投入少，回報(bào)可以高

后來(lái)選的第三種，第一是為了企業(yè)在2015年可以逆襲；第二，為了刺激員工的積極性；第三，員工的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，基本上沒(méi)什么存款；第四老板的目標(biāo)是2015年不求多，只要管理改善，業(yè)績(jī)提升，保持自己凈利還能保持在300萬(wàn)。

后來(lái)確定的投資比例是，按照各贏利中心的運(yùn)營(yíng)資金計(jì)算，贏利主管投資10%，享受30%的利益分配。到這里問(wèn)題依然沒(méi)結(jié)束。

一個(gè)中小企業(yè)的員工要投入40萬(wàn)，怎么辦？他們沒(méi)那么多錢(qián)……后來(lái)我們達(dá)成的意見(jiàn)是：1）允許贏利主管往贏利中心下屬的員工融資；2）40萬(wàn)投資額分三年交清，第一年30%，第二年40%，第三年30%。

如此一來(lái)，他們可以交得起首付，而且12萬(wàn)對(duì)他們而言也不是小數(shù)目，利益上可以實(shí)現(xiàn)捆綁，把心和公司融合。同時(shí)，他們可以往下線融資，具體融資方法公司不管，但是所有的融資協(xié)議需要上交總部統(tǒng)一管理和備份，提供仲裁的功能。這樣老板、贏利主管、乃至員工就形成了一個(gè)利益共同體。

第三個(gè)問(wèn)題：總部與贏利中心主管的權(quán)益如何劃分？

這個(gè)不細(xì)講，用一句話概括是：各贏利中心在企業(yè)畫(huà)好的框框內(nèi)可以自由發(fā)揮，具體根據(jù)每個(gè)公司不同情況，畫(huà)好自己的框框。

第四個(gè)問(wèn)題：利潤(rùn)如何分配及結(jié)算？

利潤(rùn)核算周期：
根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及實(shí)際情況，能月度的不要季度，能季度的不要年度，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，越快核算越好。

利潤(rùn)分配方式及比例（以贏利中心與職能人員薪酬設(shè)計(jì)為例）：
A.贏利中心主管薪酬設(shè)計(jì)方案：

贏利主管所得利潤(rùn)分紅=分配利潤(rùn)（凈利潤(rùn)-發(fā)展提留金20%）*利潤(rùn)分配比例30%*績(jī)效系數(shù)

利潤(rùn)發(fā)放方式：當(dāng)月利潤(rùn)分配分3次拿，當(dāng)月拿1/2，下月拿1/4，季末拿1/4。這樣設(shè)計(jì)的原因是出于回款周期考慮；每個(gè)公司可以設(shè)計(jì)自己的利潤(rùn)發(fā)放方式。

銷(xiāo)售部門(mén)贏利主管的月收入=固定5000+銷(xiāo)售提成+月度利潤(rùn)分紅+人才培養(yǎng)獎(jiǎng)金10000/人（新業(yè)務(wù)員連續(xù)2季度業(yè)績(jī)?cè)?20萬(wàn)以上）

這樣算下來(lái)收入是非常可觀的，但是無(wú)論如何都能享受這個(gè)收益嗎？當(dāng)然不是，如果保證老板2015年還能賺300萬(wàn)，那這個(gè)模式分了很多錢(qián)出去，企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)（需要測(cè)算）必須上來(lái)，成本費(fèi)用必須得降下去，我們要給愿景給激勵(lì)也要給門(mén)檻，我們通過(guò)如下幾個(gè)方式：

1）固定部分：季度贏利中心利潤(rùn)為負(fù)，下季度固定部分降到2500/月；連續(xù)2個(gè)季度虧損，撤銷(xiāo)贏利主管資格，所投資的金額一年后返還，員工若離職則一年內(nèi)不能從事同行業(yè)工作。
2）銷(xiāo)售提成部分：與業(yè)績(jī)目標(biāo)（以實(shí)際回款為準(zhǔn)）掛鉤，促進(jìn)員工回收貨款，降低應(yīng)收。

3）月度利潤(rùn)分紅：

這樣設(shè)計(jì)的好處是：1）通過(guò)固定部分給員工日常保障，員工能接受；通過(guò)固定的浮動(dòng)和淘汰機(jī)制，贏利主管必須關(guān)注利潤(rùn)；2）銷(xiāo)售部門(mén)的提成和分紅都跟業(yè)績(jī)掛鉤，員工必須關(guān)注業(yè)績(jī)。

B.各贏利中心下屬員工薪酬：
贏利中心主管自行上報(bào)，包括所融資員工的利益分配。

C.職能人員薪酬，采取全員利潤(rùn)分紅制（數(shù)據(jù)需測(cè)算），全員利潤(rùn)捆綁，如：
1）機(jī)器調(diào)試與售后：固定+績(jī)效+業(yè)績(jī)提成（全員銷(xiāo)售）+老客戶重復(fù)銷(xiāo)費(fèi)獎(jiǎng)（500元/臺(tái)機(jī)）+維修配件利潤(rùn)*80%+公司凈利潤(rùn)*0.5%*月度績(jī)效考核系數(shù)
①績(jī)效與客戶滿意度及崗位KPI掛鉤
②老客戶重復(fù)消費(fèi)獎(jiǎng)：激活售后提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但跟售后客戶反饋表掛鉤。每家客戶的售后反饋表必須收集回來(lái)交給客服，否則不計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)
③配件利潤(rùn)：降低配件維修所產(chǎn)生的成本、費(fèi)用
④月度公司利潤(rùn)：每個(gè)月都有利潤(rùn)分配，與公司利益進(jìn)行捆綁，激發(fā)主人翁精神；利潤(rùn)與每月績(jī)效捆綁，再次激發(fā)員工要做好日常工作

2）研發(fā)：固定+績(jī)效+新產(chǎn)品銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)*銷(xiāo)售毛利額*6%+研發(fā)節(jié)約獎(jiǎng)
①固定+績(jī)效只保證研發(fā)員的日常生活
②新產(chǎn)品銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)*銷(xiāo)售毛利額*10%：研發(fā)出客戶需要的產(chǎn)品利潤(rùn)豐厚，并且持續(xù)受益，離職收益停止，同時(shí)也能進(jìn)行人才捆綁
③研發(fā)節(jié)約獎(jiǎng)：控制在公司既定的研發(fā)金額范圍內(nèi)，節(jié)約的部分80%獎(jiǎng)勵(lì)給研發(fā)人員

D.形成文件：
《各贏利中心利潤(rùn)報(bào)表》、《贏利中心合作協(xié)議書(shū)》、《贏利中心年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》、《職能人員薪酬》、《績(jī)效考核草案》等。

4、宣布職能人員薪酬：激發(fā)職能人員活力，為項(xiàng)目以及公司的支持工作打下基礎(chǔ)。

5、贏利中心主管競(jìng)聘會(huì)：
這個(gè)階段的流程包括：①公布政策、②競(jìng)聘演說(shuō)、③確定人選、④根據(jù)協(xié)議規(guī)定融資、交費(fèi)。
因2013、2014年公司業(yè)績(jī)和利潤(rùn)嚴(yán)重下滑，員工雖認(rèn)可方案，想保住名額，競(jìng)聘演說(shuō)很順利，但下臺(tái)后，都提出各種各樣的問(wèn)題，延遲不肯交費(fèi)。解決方法：
1）做企業(yè)2015年贏利規(guī)劃，確定相信業(yè)績(jī)只要努力可以達(dá)成；成本下降，利潤(rùn)可以達(dá)成，這個(gè)是做決定的關(guān)鍵因素。
2）決定第一年（2015年）的虧損公司全權(quán)承擔(dān)，但投資額要一年后返還，并且如果離職一年內(nèi)不得從事同行業(yè)工作。
其實(shí)，已經(jīng)形成了這樣的共識(shí)：變革箭在弦上不得不發(fā)，不變革撐不下去（企業(yè)賬上根本沒(méi)錢(qián)），變革還有一線生機(jī)。雙方協(xié)調(diào)一致，員工這才交款。
這也讓我們了解到，員工其實(shí)非常明白自己的崗位績(jī)效到底怎么提升，心里有譜得很。另外，想要員工沖刺去摘月亮，就給他搭個(gè)梯子，扶穩(wěn)了。

6、基礎(chǔ)組織建設(shè)：
人員劃分、流程設(shè)計(jì)、各部門(mén)之間的責(zé)任劃分、歷史訂單處理方案等。這一段不一一展開(kāi)講，屬于組織建設(shè)范疇。特別值得提的是流程：這個(gè)模式下的流程設(shè)計(jì)和績(jī)效全部是源自于客戶滿意度。客戶滿意度是指：
①優(yōu)質(zhì)的引領(lǐng)客戶需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)：售后部門(mén)、老板、業(yè)務(wù)員、客服全面接觸客戶，并且每個(gè)與客戶接觸的階段都搜集相對(duì)應(yīng)信息，包括行業(yè)信息，反饋給研發(fā)部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品的更新迭代，這些信息計(jì)入了各部門(mén)的BSC。
②保證品質(zhì)的情況下快速交貨：體現(xiàn)在訂單處理流程，全面優(yōu)化交期和品質(zhì)，同時(shí)配備了責(zé)任劃分體系，記錄表單每一次失誤產(chǎn)生的成本費(fèi)用直接計(jì)入相對(duì)應(yīng)的贏利中心。
③物美價(jià)廉（精細(xì)化管理產(chǎn)生利潤(rùn)，有打價(jià)格戰(zhàn)的資本，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)先有優(yōu)勢(shì)）。
④服務(wù)態(tài)度：培訓(xùn)納入行政人力BSC指標(biāo)。

這個(gè)項(xiàng)目，總共耗時(shí)只有34個(gè)工作日（2個(gè)自然月內(nèi)完成），當(dāng)然是夜以繼日。

對(duì)于阿米巴的問(wèn)題，我想說(shuō)，沒(méi)有哪一種管理模式是硬套的，我們要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去做的，比如我今天講的案例，用了贏利中心的管理模式，但是生產(chǎn)也結(jié)合了阿米巴，不局限于模式，我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很多，但不是簡(jiǎn)單復(fù)制，是科學(xué)分析后的個(gè)性化解決方案。

對(duì)于管理模式，我的答案很簡(jiǎn)單，管理服務(wù)經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)就是把客戶需要的產(chǎn)品快速的按照要求做好交給客戶，把錢(qián)收回來(lái)，算一算利潤(rùn)有多少，大家分好錢(qián)，再來(lái)一次。經(jīng)營(yíng)就是激發(fā)人的能動(dòng)性去創(chuàng)造財(cái)務(wù)結(jié)果。