模型分析法就是依據(jù)各種成熟的、經(jīng)過實踐論證的管理模型對問題進行分析的方法。針對企業(yè)管理出現(xiàn)的不同問題,能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。

1、波特五種競爭力分析模型

提出者：邁克爾·波特（Michael Porter）

應(yīng)   用：廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。

       波特認為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，都存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種競爭力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

競爭對手

 企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

 影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘等。

新進入者

企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經(jīng)濟規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊等。

購買者

當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向。

供應(yīng)商

供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。

決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關(guān)成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。

2、SWOT分析模型

提出者：美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克

應(yīng)   用：經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。

      “SWOT”是Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機會）、Threat（挑戰(zhàn)）四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果的一種方法。

• S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；
• W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的劣勢；
• O－機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會；
• T－挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。

3、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣

提出者：美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所

應(yīng)   用：主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。

      戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣），SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1. 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；
2. 對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
3. 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；
4. 將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；
5. 將X軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點；
6. 自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

      SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。

4、SCP分析模型

提出者：美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威貝恩、謝勒等人

應(yīng)   用：分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。

      SCP（structure-conduct-performance，結(jié)構(gòu)-行為-績效）模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響。

5、戰(zhàn)略鐘

提出者：克利夫·鮑曼

應(yīng)   用：分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

      “戰(zhàn)略鐘”模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。該模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：

1）這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價格比其他公司低；

2）顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。

采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。

選擇2：低價戰(zhàn)略→在價格戰(zhàn)中求生存，獲取利潤，成為“成本領(lǐng)袖”

采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。

在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。因此，這個途徑實質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

選擇3：混合戰(zhàn)術(shù)→以低成本為基礎(chǔ)并且再投資到低價位和市場細分中

采用途徑3的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質(zhì)低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。

選擇4：差異化戰(zhàn)略

采用途徑4的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。

企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。

選擇5：集中差異化戰(zhàn)略→通過一種市場細分以后獲得的對目標(biāo)人群的需求去創(chuàng)造一種附加價值，將附加值賦予“特定的市場段”，避免爛價

采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。

選擇678：高價撇脂戰(zhàn)略

采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊 附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。

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      恩昇創(chuàng)新學(xué)院專注為中小民企提供從500萬到5個億的戰(zhàn)略增長解決方案，致力于打造中小民企差異化增長模式的創(chuàng)新入口和交互平臺，我們的宗旨是服務(wù)于中小民企老板，通過整合無邊界組織，實現(xiàn)創(chuàng)新的產(chǎn)生和創(chuàng)新的轉(zhuǎn)化，最終實現(xiàn)各相關(guān)方的利益最大化。