一、工匠精神

作為承擔資金管理職責的企業(yè)司庫，這是一個新興頭銜，可能大家對其職責比較疑惑，作為一種技術(shù)密集型、人才密集型的工作，需要在這個浮躁時代里呼喚工匠精神，司庫在企業(yè)財務(wù)中司的是哪些內(nèi)容，是否有章可循，答案是肯定的。

1司庫的概念及發(fā)展司庫在不同類型企業(yè)中的角色與內(nèi)涵1以財務(wù)共享中心為框架的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

財資管理七字箴言：收支頭籌匯費創(chuàng)——中興通訊副總裁陳虎2總裁直接承擔“司庫”職責

資金密集型企業(yè)（如房地產(chǎn)）：資金管理已不僅僅是財務(wù)話題。3司庫職責已“化整為零”

以資金作為主要資本來源或把資金及資本運作作為主營業(yè)務(wù)。4司庫=融資總監(jiān)？

中小企業(yè)的“痛點”：直接融資高門檻、間接融資高要求、民間融資高成本。

2傳統(tǒng)企業(yè)司庫 財務(wù)義務(wù)管理

我是來自于汽車行業(yè)，就用車上各個零配件做個形象的比較，如何理解資金管理的職能和職責。這張圖看到一輛車有四個輪胎，也可以反映資金管理比較典型的四大管理職能：融資管理、投資管理、現(xiàn)金管理、風險管理。當然，司庫在執(zhí)行四大執(zhí)行管理職能時需要金融機構(gòu)做配合，相當于輪胎和路面的關(guān)系，沒有摩擦力，車沒有辦法往前走。

資金管理也是人才密集型的工作，智力密集型的工作，人才管理是非常重要的內(nèi)容。當然也要考慮整個車身就像是資金管理整個框架，資金管理框架包括怎么運營資金管理的各模塊內(nèi)容。這里只談?wù)劕F(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈融資和風險管理。

現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理有不同的說法和概念，有一些人會用流動性管理來概括這樣的管理內(nèi)容?，F(xiàn)金管理只需三步：

1、現(xiàn)金的可見度：要知道現(xiàn)金在哪一個行業(yè)，在哪一個法律實體，哪一個幣種，在哪一個子公司，可以做到實時，而且可以做到95%以上的銀行賬戶都做到實時可見，那你的現(xiàn)金管理可見度完善度是非常高的。

2、現(xiàn)金的預測：現(xiàn)金的流入和流出。

3、現(xiàn)金配置：當然現(xiàn)金配置第一步還是有收付款的動作，也有資金的調(diào)撥動作，最終是合適的時間，用合適的幣種把現(xiàn)金配置到哪一個子公司，哪一個銀行，哪一個賬戶去上，根據(jù)現(xiàn)金預測和可見度做綜合性安排。

做到這三步都需要工具來支持，現(xiàn)金池、卡銀行平臺、資金管理系統(tǒng)、Swift都是用來支持現(xiàn)金管理的三步，并不是每一個工具都可以用來實施現(xiàn)金管理的三步，現(xiàn)金池可能只能幫你做現(xiàn)金的可見度和現(xiàn)金的配置而已。

最佳現(xiàn)金持有量確定：書本和實務(wù)的巨大鴻溝

跟其他財務(wù)領(lǐng)域一樣，其實在實務(wù)上和書本上對于現(xiàn)金管理的管理方式，包括核心管理指標KPI都不一樣，在書本上，談得比較多是把最佳現(xiàn)金持有量是作為資金管理的KPI，有不同模型來幫助你確認最低或是最佳的現(xiàn)金余額，在實務(wù)中，沒有公司把現(xiàn)金持有量作為資金管理日?？己说墓芾砟繕?。在公司金融課里教的模型都是60年代的西方模型，當然不適用于現(xiàn)在的中國市場。

現(xiàn)金池是“一勞永逸”的現(xiàn)金管理工具嗎？

現(xiàn)金管理最重要的一個工具就是現(xiàn)金池，根據(jù)法規(guī)或是稅務(wù)上的變化都是不斷地調(diào)整。像以前的5-10年前的最流行現(xiàn)金池的管理結(jié)構(gòu)有一個主賬戶，零余額，每天日末把會把所有的子賬戶，子公司里面的錢，劃到集團持有或是另外一個法律實體持有的主賬戶，因為“營改增”的變化，考慮稅務(wù)上的影響，現(xiàn)在最流行的現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是沒有主賬戶，而且不是零余額的管理結(jié)構(gòu)，主要目的就是為減少各個不同法律實體，各個賬戶之間的資金劃轉(zhuǎn)，從而降低總體的稅負水平。

風險管理

對于司庫來說，經(jīng)常負責管理的風險類別有四種：外匯風險、交易對手風險、利率風險、流動性風險。所有的風險管理思路基本上都是一樣，都是為識別風險而積極管理，而不是100%地消除風險。

風險是可以量化的概念，例如，有1%的可能性損失100萬，你的風險是定量的，1萬。

如何積極管理風險？總共有四步：1、識別；2、分析和評估；3、處理；4、控制和復查。

大家注意到在風險管理模塊里把流動性放在風險管理的范疇，在市場上也可能聽過流動性管理。

如何理解現(xiàn)金管理和流動性管理的區(qū)別？

現(xiàn)金管理是基于賬戶，而且是依賴于工具，比如現(xiàn)金池，目標是管理3-6個月，如果現(xiàn)金管理做不好，其實只是資金性管理效率的問題。但流動性管理是中長期，一般是1到3年，要結(jié)合投融資和資本結(jié)構(gòu)的變化，比如流動性做不好，那是企業(yè)倒閉的問題。所以一般比較典型的資金管理模塊會把流動性管理放在風險來管理。

最常見的是外匯風險，現(xiàn)在的時代，從5年前就開始處于貨幣戰(zhàn)爭階段。對于企業(yè)來說，當然很受傷。一些亞洲比較重要的幣種，歐元和美金之間，美金和印度盧比，美金和日元，美金和韓幣，波動比較大，如果息前利潤率只有10%，那一年基本上是白做。整個外匯風險的影響，在現(xiàn)在這個時代是提到了非常重要的管理層面。

外匯風險管理

管好外匯風險，并不簡單，五大常見雷區(qū)：

這跟炒股票的雷區(qū)類似，但在實務(wù)中有非常大的區(qū)別。如果想自己判斷匯率走勢，往往是事與愿違。

2012-2013年當中亞洲比較幣種的匯率走勢（見下圖），淡色部分都是專家們的預測，包括所有投行、經(jīng)濟學家和政府官員對這些亞洲主要幣種的預測，深色部分是實際匯率走勢，可以看到，基本上都是相反的，除了人民幣和韓幣?？梢耘袛?，考慮外匯風險管理模式，不能對匯率有自己的看法。

外匯風險管理最常用的工具是套期保值。這是真實的企業(yè)案例（見下圖），這一家美資公司是國際運營，曲線是營業(yè)收入，可以看到紅色虛線是沒有進行任何套期保值的營收變化，有時會有負值。深色藍色部分是用外匯遠期來鎖定營收，淡色是用期權(quán)，用了期權(quán)基本上會比較貼近市場，但也不會波動性那么大，哪一種方式對企業(yè)來說是最合適的，其實完全是取決于企業(yè)所處的市場，內(nèi)部風險政策和管理層戰(zhàn)略，沒有一個完整和正確的答案。

德國大陸集團外匯風險管理實踐：

外匯管理風險就是“什么都不做”

舉個例子，我們公司對外匯管理風險就是“什么都不做”，“什么都不做”是加雙引號，我們整體的思路是采取大敞口政策，對于業(yè)務(wù)部門因為運營模式帶來的外匯風險不做任何的事情，是因為想讓業(yè)務(wù)部門體驗一下坐“過山車”的感覺。

如果資金管理部采取套期保值和外匯遠期來鎖定所有外匯的敞口，也許會發(fā)生一件事情，就是業(yè)務(wù)部門睡大覺，因為事情已經(jīng)幫他們做，應(yīng)該讓他去體會“讓我歡喜，讓我憂”，這么多年執(zhí)行下來效果非常好，最有效套期保值是在業(yè)務(wù)層面進行匹配和對沖。

業(yè)務(wù)層面很簡單，如果有一個日本的客戶，最好找一個日本的供應(yīng)商，當然在商務(wù)、實務(wù)上就會比較困難。次之，在商務(wù)合同是不是有匯兌損失的保底條款，這兩條是最有效的套期保值，而不是跟銀行做遠期的安排。

當然對于很多中國企業(yè)來說，談到外匯風險管理，就不能忽略人民幣國際化這樣的話題，很簡單，如果人民幣國際化（當然人民幣現(xiàn)在已經(jīng)國際化了），受到廣泛的市場接納，全球范圍內(nèi)，其實沒有任何外匯風險。但這件事情是任重而道遠，從企業(yè)經(jīng)營來說，從5年前，我們就開始做人民幣國際化所有的嘗試，應(yīng)收應(yīng)付，包括資本金，鼓勵集團內(nèi)外都用人民幣來結(jié)算。

但是實務(wù)當中，做的感覺，尤其是跟外國供應(yīng)商、國外的一些國家和地區(qū)做人民幣收付的清算。感覺像這張圖，不做人民幣國際化，不把人民幣的遞到他面前，對中國的看法和人民幣的看法，像很可愛的熊貓，開始跟他很認真談用人民幣做收付結(jié)算時，這候會覺得中國是開始秀肌肉，面對的是功夫熊貓，這需要每一家企業(yè)在實務(wù)當中推動人民幣國際化，如果人民幣完成100%的國際化，中國企業(yè)就不需要做任何的外匯管理，這說得比較極端一些。

供應(yīng)鏈融資，在市場上也是比較流行的解決方案。但是有時在執(zhí)行過程中，落實率并不高，即使提供非常好的方案，不用供應(yīng)商開賬戶，1小時內(nèi)錢就可以入賬，可以全額做融資，網(wǎng)絡(luò)操作，用的利率跟核心企業(yè)是這樣的，這種情況下，可能落實率還不高，我們企業(yè)前些年就是這樣。

為什么一個很好的供應(yīng)鏈方案最后落實率不高？

總結(jié)一下，在實務(wù)中為什么落實率不高，絕對不是銀行和核心企業(yè)閉門造車，有其他原因：

1、供應(yīng)商的財務(wù)會覺得沒有面子，為什么要依賴于客戶的融資解決方案，是不是說明我沒有能力。

2、如果采購量是只占供應(yīng)商銷售量10%，雖然文本上簽署會比較簡單，但還是要花些時間，可能會認為沒有必要。

3、供應(yīng)商天然的抵觸感。在中國，只要覺得是客戶提供財務(wù)解決方案，會總覺得背后是不是有其他的訴求，比如降價。

4、采購跟供應(yīng)商的銷售談財務(wù)類解決方案，他們是非財務(wù)，不只是是雞和鴨講的問題，還是雞和鵝講的感覺，所以供應(yīng)鏈財務(wù)指標方面的提高，他們聽不懂。

5、公司內(nèi)部有政治，一般來說管理供應(yīng)商是采購部，采購部有時候不希望財務(wù)部介入太深。

6、供應(yīng)商不差錢，不會對你提供得再好的供應(yīng)鏈解決方案、融資方案感興趣。

3企業(yè)司庫轉(zhuǎn)型資金管理系統(tǒng)

全球資金管理的關(guān)鍵詞就是簡化、標準化、自動化和全球化。通過資金管理系統(tǒng)就可以實現(xiàn)簡化、標準化和自動化，如果要實現(xiàn)資金管理全球化還是要通過Swift和ERP的支撐。資金管理系統(tǒng)是很重要的工具，我們公司沒有資金管理平臺系統(tǒng)時，要做現(xiàn)金管理可見度，第一步，基本上花3小時以上，開玩笑，時間就是金錢，如果現(xiàn)金管理部花一上午時間，只是把第一步做完，整個資金管理效率就非常低。

有了資金管理系統(tǒng)，所有的運營都在里面，像剛才分享的資金可見度，現(xiàn)在只需要1秒鐘，而且可以經(jīng)常做，收付在日間，在銀行會發(fā)生變化，現(xiàn)金配置動作一天可以做三次，所有資金放入運營平臺，資金管理平臺跟外部的銀行主機直連，或是跟Swift連，跟ERP都有直接連接，資金管理系統(tǒng)對企業(yè)資金管理效率提升是很大的。當然每一家企業(yè)狀況不同。

例如只有一家主辦行，可以考慮用ERP去通過主機直連的方式，去接主辦行提供的現(xiàn)金管理平臺，或是主辦行可以提供跨銀行平臺，除了主辦行還有一兩家比較小的銀行合作伙伴，也可以通過這種方式來做。也可以不用銀行的現(xiàn)金管理平臺，ERP做通道連接就可以，也可以把現(xiàn)金可見度和現(xiàn)金配置做掉，現(xiàn)金預測還是由內(nèi)部的ERP系統(tǒng)來做。比較主流的方式，是ERP和現(xiàn)金管理模塊，因為有的ERP供應(yīng)商是可以提供現(xiàn)金管理模塊的，再加上主機直連比較流行的方式，也可以用專業(yè)的資金管理系統(tǒng)，像我們公司就是用專業(yè)的資金管理系統(tǒng)，不同企業(yè)可以有不同的選擇。

團隊“提高匠氣”的途徑：如何確定資金管理重心？

我們集團中國區(qū)的資金管理在5年前確定了重心，歸納的這9條資金管理重心已100%執(zhí)行完畢，如果放到現(xiàn)在，對很多企業(yè)依然適用。

以上9條資金管理中心是根據(jù)資金管理大趨勢總結(jié)出來的，有如下五點：

1、經(jīng)濟前途未卜對所有的風險模塊都會產(chǎn)生比較大的影響。

2、法規(guī)瞬息萬變，有機會，也有風險。

3、技術(shù)是日新月異，資金管理也是技術(shù)密集型的工作，要上特別好的技術(shù)，運營到資金管理的模塊。

4、業(yè)務(wù)與時俱進，例如供應(yīng)鏈的融資安排。

5、所有資金管理的最終目標就是物盡其用。

市場上有哪些流行的爆款？別的企業(yè)做什么事情？

獲得這些信息，其實很簡單，看下在資金管理領(lǐng)域主要的資金管理獎項就可知一二，比如通行的陶朱獎、美國的亞當·斯密獎，還有今年中國新有的TMI財資實踐獎，這三個都是主流的獎項，從里面獲獎的企業(yè)和獲獎的類型都可以得出現(xiàn)在市場上比較流行的爆款。

例如現(xiàn)金管理和運行效率方面比較強調(diào)收/付款效率、本/外幣現(xiàn)金池、跨境現(xiàn)金管理（現(xiàn)金池是現(xiàn)金管理工具之一）、還有現(xiàn)金管理平臺、跨銀行資金管理系統(tǒng)，有一些主辦行可以做的。而銀企直連和SWIFT都是為了嫁接ERP和資金管理系統(tǒng)與銀行之間的對接。

看到集中化運營、供應(yīng)鏈金融、營運資金優(yōu)化和市場機遇，這也是比較流行的爆款，包括人民幣國際化、供應(yīng)鏈金融。

二、左顧右盼

當然和其他財務(wù)職能一樣，資金管理也是不斷發(fā)展和演變的專業(yè)領(lǐng)域。整體財務(wù)部需要對市場和業(yè)務(wù)左顧右盼，財務(wù)部轉(zhuǎn)型的最終階段可能是“變二”和“變態(tài)”。

1企業(yè)司庫的轉(zhuǎn)型支持業(yè)務(wù)成長大家可以看到轉(zhuǎn)型的企業(yè)司庫，再用汽車來比喻，資金管理系統(tǒng)就像渦輪增壓一樣，同樣的排量可以使發(fā)動機更有效率，有更大的馬力，財務(wù)中心和財務(wù)公司就像雙離合變速器一樣，更平順的一種換檔模式，不會整體改變資金管理部大的效率，而讓整體運營更加平順，包括市場情報、戰(zhàn)略思維。

總結(jié)下，如果是以財務(wù)發(fā)展作為自己導向的財務(wù)轉(zhuǎn)型，最終財務(wù)團隊的形態(tài)就可能是“變二”，為什么這么說，市場上也有這種說法，CFO是公司的二把手，大家看一下英文，其實CFO只比CEO少一橫，但絕對不是因為少一橫就“二”了，還需要自己有兩把刷子。

業(yè)務(wù)財務(wù)應(yīng)扮演的角色

當然，從財務(wù)職能方面來看也得很二，舉個例子，我們亞洲區(qū)財務(wù)部管理職能，有些看起來似乎不屬于財務(wù)部的范圍，比如房地產(chǎn)管理、法務(wù)、IT、內(nèi)審、知識產(chǎn)權(quán)。比較徹底的財務(wù)部轉(zhuǎn)型，一般都會涉及到這些領(lǐng)域。

專業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)團隊也是CFO成為二把手的必備要素。比較好的業(yè)務(wù)財務(wù)說有三重境界：

1、做大管家，跟財務(wù)原來的角色比較類似；

2、做帶路的，可以指出方向，公司在運營時沒有方向，能夠繼續(xù)地幫他操作；

3、做好兄弟，或是業(yè)務(wù)協(xié)作伙伴。

業(yè)務(wù)財務(wù)做不好，跟業(yè)務(wù)部門關(guān)系太緊密，就可能會協(xié)同做假賬。因為你懂財務(wù)，在合同簽署時，就會跟銷售團隊與客戶談出一個可以滿足會計處理的合同。例如銷售確認的問題，因為你是財務(wù)，如何能滿足內(nèi)部銷售確認的原則，簽署合同時就會做一些安排。

另一種誤區(qū)就是想做帶路的，做管家，但提供太多內(nèi)部管理報表給管理層，管理層看到就像是車里這么多導航儀，不知道你想說什么，也不知道你想要建立的財務(wù)方向到底是什么。

市場情報

如果右盼是看業(yè)務(wù)，左顧當然是看市場。其實企業(yè)司庫做轉(zhuǎn)型時可以提供的市場信息會非常多，宏觀經(jīng)濟、政府政策、行業(yè)政策、行業(yè)形勢，可以完成從司庫到智庫的轉(zhuǎn)型。

那資源從哪來呢？從哪一些渠道獲得市場情報給到公司內(nèi)部？

其實司庫最大的資源是銀行，而且是免費的。當然，自己也需要投入。我們平常也會關(guān)注很多財經(jīng)媒體，內(nèi)部也有Bloomberg終端，也有Wind資訊，除了銀行之外，這是自己公司內(nèi)部也必須投入的方面。

舉個例子，例如市場情報里比較重要的宏觀經(jīng)濟，作為CFO，必須要具備洞察客觀環(huán)境的能力，像這張圖里對CFO的要求，最后是變成“八不像”，要求三頭六臂，要求火眼金睛，要求你各方面的信息都洞察到。但談到宏觀經(jīng)濟的研究和觀察，常見的兩個問題是：

1、信息大爆炸。大家的精力有限，收到大量的宏觀經(jīng)濟報告和經(jīng)濟分析，最后可能也沒有能力和時間處理；

2、宏觀經(jīng)濟。其實有一點高大上，不接地氣，有一點像雞肋，理論上，你得知道一些宏觀經(jīng)濟的東西，但有的時候怎么落到實處，對企業(yè)的影響在哪里，可能最后研究完什么也不剩下。

例如，我們集團每年秋天做明年的預算，會放一張圖，會作為明年預算的指導方針或是用來統(tǒng)一思想。第一張圖是2013年秋天對于2014年的展望，2013年秋天，十八屆三中全會還沒有開，中國經(jīng)濟的常見問題大家都看得到，影子銀行、地方政府負債等等，十八屆三中全會之后是否有一些市場預期的改革？

但我們有五年計劃以及新的領(lǐng)導層，還可以看到一些曙光。在2014年的秋天對于2015年的展望，路會更清楚一些，比如有權(quán)力整合這個彎拐過了，還有大的拐彎在等著我們，如果拐彎時遇到外部沖擊和內(nèi)部壓力，就像圖上的浪沖上來，可能會摔跤和栽跟頭。

在去年秋天做今年預算安排或是統(tǒng)一思想路線圖時，當時腦子里沒有任何的圖，只有兩個字，就是“變態(tài)”。因為市場上現(xiàn)在很“變態(tài)”，意味著現(xiàn)在自己也要變態(tài)，變態(tài)意味著要改變自己的競爭心態(tài)，內(nèi)部的管理心態(tài)，所有對市場，對戰(zhàn)略的看法必須要有不同做法。

我們把中國的宏觀經(jīng)濟指標做一些篩選，做了一個數(shù)學模型，可以用中國宏觀經(jīng)濟預測的指標來預測汽車銷量有多少，這個模型經(jīng)過三年的運行，基本上誤差率做到5%-10%之內(nèi)。數(shù)學模型的應(yīng)用很簡單，我們用來做中長期預算規(guī)劃。

最后，總結(jié)一下，左顧右盼，要成為業(yè)務(wù)合作伙伴，可以參考ACCA報告里總結(jié)的“九宮大陣”。

三、長袖善舞

從專業(yè)嚴謹?shù)馁Y金管理到資本的長袖善舞，國內(nèi)財務(wù)公司其實在這方面轉(zhuǎn)型值得大家關(guān)注。另外技術(shù)浪潮風卷而來，作為CFO、CTO們，你們準備好了嗎？在技術(shù)推動領(lǐng)域，需要喚醒資本的力量，需要依賴和借助資本的力量。

“頂配”財務(wù)部門的3+1格局

其實財務(wù)公司并不是中國的特色，市場上有說法，最“頂配”的公司里面財務(wù)部門是有“3+1”的格局，“3+1”是指要有資金管理部或是資金管理中心，要有內(nèi)部銀行或是財務(wù)公司（內(nèi)部銀行是國外的說法），要有財務(wù)共享中心，“+1”是先進或是走得比較前的公司，業(yè)務(wù)共享中心是并列結(jié)構(gòu)作為業(yè)務(wù)，人力資源部和市場研究這些東西都放進共享，這是“3+1”的格局，所以財務(wù)公司是非常重要的財務(wù)領(lǐng)域角色，當然也面臨轉(zhuǎn)型的困惑。

財務(wù)公司的定位

財務(wù)公司從一開始的定位來說，就是做集團的內(nèi)部銀行，發(fā)展到一定階段之后，面臨很多條路：是轉(zhuǎn)型作為財務(wù)共享中心？還是跟資金管理更好的合作，做大司庫？做類金融結(jié)構(gòu)？做上下游的生意？不做成本中心，做利潤中心？或是轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈金融公司？

也有財務(wù)公司，目前在考慮借助自己對資本的理解和積累，轉(zhuǎn)型作為產(chǎn)業(yè)資本，如果完成了這一步，財務(wù)公司從轉(zhuǎn)型上就是從配合資金管理到主動資本管理。

ACCA觀點：財務(wù)轉(zhuǎn)型SoMoClo

什么是技術(shù)浪潮？參考ACCA的研究觀點，就是SoMoClo，是一個社交媒體，包括手機帶來的移動互聯(lián)網(wǎng)運用、云的運用，這三大根本性的科技發(fā)展，也會相應(yīng)延伸帶來十大技術(shù)，包括大數(shù)據(jù)、人工智能機器人、網(wǎng)絡(luò)安全、支付系統(tǒng)、虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實、移動技術(shù)、教育技術(shù)、云技術(shù)，等等。

面對這樣的技術(shù)浪潮，很多公司原來有CEO、CFO、CTO并列的管理結(jié)構(gòu)，包括一些在轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)，包括金融行業(yè)的一些公司，可能會選擇把CFO直接轉(zhuǎn)型為CFTO。

如果轉(zhuǎn)型成CFTO，日常的管理內(nèi)容會比較有趣，如果是在汽車行業(yè)做CFTO，很簡單，也就是意味著你要做互聯(lián)網(wǎng)+。

德國大陸集團“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略構(gòu)想

在汽車行業(yè)當中，智能和大數(shù)據(jù)要服務(wù)于清潔和安全，因為你服務(wù)的首先是車主，其次才是移動互聯(lián)網(wǎng)的眼中的用戶。

但對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他們的用詞會不一樣，比如用車聯(lián)網(wǎng)。很簡單，當然希望移動互聯(lián)網(wǎng)在車這個行業(yè)持續(xù)的顛覆。像大家以前的應(yīng)用，大家都是車主，很簡單的，以前車內(nèi)的連接并不是很好，或是沒有連接，大家習慣于把手機掛在車上，當做是移動互聯(lián)網(wǎng)的延伸，現(xiàn)在交規(guī)已經(jīng)不允許做這樣的事情。現(xiàn)在另一種解決方案是要求車企做手機的映射，把手機的屏幕完全100%映射在車的屏幕上，還是用手機，不改變?nèi)魏蔚氖褂昧晳T。

第三步就是移植現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)。開個玩笑，大家應(yīng)該很快就可以車上搶紅包了，而且車上的車機可以自動幫你搶紅包，不過大家如果想一想，你真的需要這個功能嗎？其實不一定。大家可以看到特斯拉造車，他們造出來的車和傳統(tǒng)企業(yè)造出來的車完全不一樣，大家知道很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先在也在造車，就像圖里面一樣，就是手機+四個輪子，這就是他們的生態(tài)。

當然，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或是汽車行業(yè)，對未來汽車還是有共識的，就是2020年，新上市的車肯定是能夠自動駕駛，而且是100%互聯(lián)互通，那個時候是5G或是6G，而且完全是純電動的車，這是一個共識。

所以，要做到在跨界領(lǐng)域的競爭，作為汽車行業(yè)的CFTO，做互聯(lián)網(wǎng)+。我們發(fā)展這一塊的市場，其實就不能用傳統(tǒng)的思路，比如要跨界，做互聯(lián)網(wǎng)+，是不是做一些并購，買一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或是成立一些合資公司，這是傳統(tǒng)的思路，現(xiàn)在比較流行的，很多企業(yè)已經(jīng)在做的，就是用產(chǎn)業(yè)基金這樣的管理模式，因為產(chǎn)業(yè)基金有很多的優(yōu)勢，比如以資本為紐帶，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以比較小的，比如10%到15%在銷售和供應(yīng)鏈渠道，做穩(wěn)定供應(yīng)鏈的控制。

或是通過小比例股份，戰(zhàn)略入股初創(chuàng)類技術(shù)公司來分散整體的研發(fā)風險，形成一個預研的儲備資源?；蚴菓?zhàn)略入股一些外包的生產(chǎn)廠商，因為這些外包廠商是可以享受供應(yīng)鏈的價格，如果入股可以回流一部分的盈利率。當然，在目前外部資本回報率比較低的歷史階段，也可以吸收社會資金，擴大規(guī)模，加速產(chǎn)業(yè)的整合。最重要是產(chǎn)業(yè)基金是來避免公司并購整合而存在的風險，在產(chǎn)業(yè)基金營運還不穩(wěn)定，還在虧損期的公司，可以先放入產(chǎn)業(yè)基金進行培育和磨合，在營運步入正軌之后，再進入公司運營，來避免投資失敗對公司的影響。