一、工匠精神

作為承擔(dān)資金管理職責(zé)的企業(yè)司庫(kù)，這是一個(gè)新興頭銜，可能大家對(duì)其職責(zé)比較疑惑，作為一種技術(shù)密集型、人才密集型的工作，需要在這個(gè)浮躁時(shí)代里呼喚工匠精神，司庫(kù)在企業(yè)財(cái)務(wù)中司的是哪些內(nèi)容，是否有章可循，答案是肯定的。

1司庫(kù)的概念及發(fā)展司庫(kù)在不同類型企業(yè)中的角色與內(nèi)涵1以財(cái)務(wù)共享中心為框架的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

財(cái)資管理七字箴言：收支頭籌匯費(fèi)創(chuàng)——中興通訊副總裁陳虎2總裁直接承擔(dān)“司庫(kù)”職責(zé)

資金密集型企業(yè)（如房地產(chǎn)）：資金管理已不僅僅是財(cái)務(wù)話題。3司庫(kù)職責(zé)已“化整為零”

以資金作為主要資本來(lái)源或把資金及資本運(yùn)作作為主營(yíng)業(yè)務(wù)。4司庫(kù)=融資總監(jiān)？

中小企業(yè)的“痛點(diǎn)”：直接融資高門(mén)檻、間接融資高要求、民間融資高成本。

2傳統(tǒng)企業(yè)司庫(kù) 財(cái)務(wù)義務(wù)管理

我是來(lái)自于汽車(chē)行業(yè)，就用車(chē)上各個(gè)零配件做個(gè)形象的比較，如何理解資金管理的職能和職責(zé)。這張圖看到一輛車(chē)有四個(gè)輪胎，也可以反映資金管理比較典型的四大管理職能：融資管理、投資管理、現(xiàn)金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)然，司庫(kù)在執(zhí)行四大執(zhí)行管理職能時(shí)需要金融機(jī)構(gòu)做配合，相當(dāng)于輪胎和路面的關(guān)系，沒(méi)有摩擦力，車(chē)沒(méi)有辦法往前走。

資金管理也是人才密集型的工作，智力密集型的工作，人才管理是非常重要的內(nèi)容。當(dāng)然也要考慮整個(gè)車(chē)身就像是資金管理整個(gè)框架，資金管理框架包括怎么運(yùn)營(yíng)資金管理的各模塊內(nèi)容。這里只談?wù)劕F(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈融資和風(fēng)險(xiǎn)管理。

現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理有不同的說(shuō)法和概念，有一些人會(huì)用流動(dòng)性管理來(lái)概括這樣的管理內(nèi)容?，F(xiàn)金管理只需三步：

1、現(xiàn)金的可見(jiàn)度：要知道現(xiàn)金在哪一個(gè)行業(yè)，在哪一個(gè)法律實(shí)體，哪一個(gè)幣種，在哪一個(gè)子公司，可以做到實(shí)時(shí)，而且可以做到95%以上的銀行賬戶都做到實(shí)時(shí)可見(jiàn)，那你的現(xiàn)金管理可見(jiàn)度完善度是非常高的。

2、現(xiàn)金的預(yù)測(cè)：現(xiàn)金的流入和流出。

3、現(xiàn)金配置：當(dāng)然現(xiàn)金配置第一步還是有收付款的動(dòng)作，也有資金的調(diào)撥動(dòng)作，最終是合適的時(shí)間，用合適的幣種把現(xiàn)金配置到哪一個(gè)子公司，哪一個(gè)銀行，哪一個(gè)賬戶去上，根據(jù)現(xiàn)金預(yù)測(cè)和可見(jiàn)度做綜合性安排。

做到這三步都需要工具來(lái)支持，現(xiàn)金池、卡銀行平臺(tái)、資金管理系統(tǒng)、Swift都是用來(lái)支持現(xiàn)金管理的三步，并不是每一個(gè)工具都可以用來(lái)實(shí)施現(xiàn)金管理的三步，現(xiàn)金池可能只能幫你做現(xiàn)金的可見(jiàn)度和現(xiàn)金的配置而已。

最佳現(xiàn)金持有量確定：書(shū)本和實(shí)務(wù)的巨大鴻溝

跟其他財(cái)務(wù)領(lǐng)域一樣，其實(shí)在實(shí)務(wù)上和書(shū)本上對(duì)于現(xiàn)金管理的管理方式，包括核心管理指標(biāo)KPI都不一樣，在書(shū)本上，談得比較多是把最佳現(xiàn)金持有量是作為資金管理的KPI，有不同模型來(lái)幫助你確認(rèn)最低或是最佳的現(xiàn)金余額，在實(shí)務(wù)中，沒(méi)有公司把現(xiàn)金持有量作為資金管理日常考核的管理目標(biāo)。在公司金融課里教的模型都是60年代的西方模型，當(dāng)然不適用于現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)。

現(xiàn)金池是“一勞永逸”的現(xiàn)金管理工具嗎？

現(xiàn)金管理最重要的一個(gè)工具就是現(xiàn)金池，根據(jù)法規(guī)或是稅務(wù)上的變化都是不斷地調(diào)整。像以前的5-10年前的最流行現(xiàn)金池的管理結(jié)構(gòu)有一個(gè)主賬戶，零余額，每天日末把會(huì)把所有的子賬戶，子公司里面的錢(qián)，劃到集團(tuán)持有或是另外一個(gè)法律實(shí)體持有的主賬戶，因?yàn)椤盃I(yíng)改增”的變化，考慮稅務(wù)上的影響，現(xiàn)在最流行的現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是沒(méi)有主賬戶，而且不是零余額的管理結(jié)構(gòu)，主要目的就是為減少各個(gè)不同法律實(shí)體，各個(gè)賬戶之間的資金劃轉(zhuǎn)，從而降低總體的稅負(fù)水平。

風(fēng)險(xiǎn)管理

對(duì)于司庫(kù)來(lái)說(shuō)，經(jīng)常負(fù)責(zé)管理的風(fēng)險(xiǎn)類別有四種：外匯風(fēng)險(xiǎn)、交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。所有的風(fēng)險(xiǎn)管理思路基本上都是一樣，都是為識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)而積極管理，而不是100%地消除風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)是可以量化的概念，例如，有1%的可能性損失100萬(wàn)，你的風(fēng)險(xiǎn)是定量的，1萬(wàn)。

如何積極管理風(fēng)險(xiǎn)？總共有四步：1、識(shí)別；2、分析和評(píng)估；3、處理；4、控制和復(fù)查。

大家注意到在風(fēng)險(xiǎn)管理模塊里把流動(dòng)性放在風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇，在市場(chǎng)上也可能聽(tīng)過(guò)流動(dòng)性管理。

如何理解現(xiàn)金管理和流動(dòng)性管理的區(qū)別？

現(xiàn)金管理是基于賬戶，而且是依賴于工具，比如現(xiàn)金池，目標(biāo)是管理3-6個(gè)月，如果現(xiàn)金管理做不好，其實(shí)只是資金性管理效率的問(wèn)題。但流動(dòng)性管理是中長(zhǎng)期，一般是1到3年，要結(jié)合投融資和資本結(jié)構(gòu)的變化，比如流動(dòng)性做不好，那是企業(yè)倒閉的問(wèn)題。所以一般比較典型的資金管理模塊會(huì)把流動(dòng)性管理放在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)管理。

最常見(jiàn)的是外匯風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在的時(shí)代，從5年前就開(kāi)始處于貨幣戰(zhàn)爭(zhēng)階段。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)然很受傷。一些亞洲比較重要的幣種，歐元和美金之間，美金和印度盧比，美金和日元，美金和韓幣，波動(dòng)比較大，如果息前利潤(rùn)率只有10%，那一年基本上是白做。整個(gè)外匯風(fēng)險(xiǎn)的影響，在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代是提到了非常重要的管理層面。

外匯風(fēng)險(xiǎn)管理

管好外匯風(fēng)險(xiǎn)，并不簡(jiǎn)單，五大常見(jiàn)雷區(qū)：

這跟炒股票的雷區(qū)類似，但在實(shí)務(wù)中有非常大的區(qū)別。如果想自己判斷匯率走勢(shì)，往往是事與愿違。

2012-2013年當(dāng)中亞洲比較幣種的匯率走勢(shì)（見(jiàn)下圖），淡色部分都是專家們的預(yù)測(cè)，包括所有投行、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和政府官員對(duì)這些亞洲主要幣種的預(yù)測(cè)，深色部分是實(shí)際匯率走勢(shì)，可以看到，基本上都是相反的，除了人民幣和韓幣?？梢耘袛啵紤]外匯風(fēng)險(xiǎn)管理模式，不能對(duì)匯率有自己的看法。

外匯風(fēng)險(xiǎn)管理最常用的工具是套期保值。這是真實(shí)的企業(yè)案例（見(jiàn)下圖），這一家美資公司是國(guó)際運(yùn)營(yíng)，曲線是營(yíng)業(yè)收入，可以看到紅色虛線是沒(méi)有進(jìn)行任何套期保值的營(yíng)收變化，有時(shí)會(huì)有負(fù)值。深色藍(lán)色部分是用外匯遠(yuǎn)期來(lái)鎖定營(yíng)收，淡色是用期權(quán)，用了期權(quán)基本上會(huì)比較貼近市場(chǎng)，但也不會(huì)波動(dòng)性那么大，哪一種方式對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最合適的，其實(shí)完全是取決于企業(yè)所處的市場(chǎng)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)政策和管理層戰(zhàn)略，沒(méi)有一個(gè)完整和正確的答案。

德國(guó)大陸集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐：

外匯管理風(fēng)險(xiǎn)就是“什么都不做”

舉個(gè)例子，我們公司對(duì)外匯管理風(fēng)險(xiǎn)就是“什么都不做”，“什么都不做”是加雙引號(hào)，我們整體的思路是采取大敞口政策，對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)模式帶來(lái)的外匯風(fēng)險(xiǎn)不做任何的事情，是因?yàn)橄胱寴I(yè)務(wù)部門(mén)體驗(yàn)一下坐“過(guò)山車(chē)”的感覺(jué)。

如果資金管理部采取套期保值和外匯遠(yuǎn)期來(lái)鎖定所有外匯的敞口，也許會(huì)發(fā)生一件事情，就是業(yè)務(wù)部門(mén)睡大覺(jué)，因?yàn)槭虑橐呀?jīng)幫他們做，應(yīng)該讓他去體會(huì)“讓我歡喜，讓我憂”，這么多年執(zhí)行下來(lái)效果非常好，最有效套期保值是在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行匹配和對(duì)沖。

業(yè)務(wù)層面很簡(jiǎn)單，如果有一個(gè)日本的客戶，最好找一個(gè)日本的供應(yīng)商，當(dāng)然在商務(wù)、實(shí)務(wù)上就會(huì)比較困難。次之，在商務(wù)合同是不是有匯兌損失的保底條款，這兩條是最有效的套期保值，而不是跟銀行做遠(yuǎn)期的安排。

當(dāng)然對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，談到外匯風(fēng)險(xiǎn)管理，就不能忽略人民幣國(guó)際化這樣的話題，很簡(jiǎn)單，如果人民幣國(guó)際化（當(dāng)然人民幣現(xiàn)在已經(jīng)國(guó)際化了），受到廣泛的市場(chǎng)接納，全球范圍內(nèi)，其實(shí)沒(méi)有任何外匯風(fēng)險(xiǎn)。但這件事情是任重而道遠(yuǎn)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，從5年前，我們就開(kāi)始做人民幣國(guó)際化所有的嘗試，應(yīng)收應(yīng)付，包括資本金，鼓勵(lì)集團(tuán)內(nèi)外都用人民幣來(lái)結(jié)算。

但是實(shí)務(wù)當(dāng)中，做的感覺(jué)，尤其是跟外國(guó)供應(yīng)商、國(guó)外的一些國(guó)家和地區(qū)做人民幣收付的清算。感覺(jué)像這張圖，不做人民幣國(guó)際化，不把人民幣的遞到他面前，對(duì)中國(guó)的看法和人民幣的看法，像很可愛(ài)的熊貓，開(kāi)始跟他很認(rèn)真談?dòng)萌嗣駧抛鍪崭督Y(jié)算時(shí)，這候會(huì)覺(jué)得中國(guó)是開(kāi)始秀肌肉，面對(duì)的是功夫熊貓，這需要每一家企業(yè)在實(shí)務(wù)當(dāng)中推動(dòng)人民幣國(guó)際化，如果人民幣完成100%的國(guó)際化，中國(guó)企業(yè)就不需要做任何的外匯管理，這說(shuō)得比較極端一些。

供應(yīng)鏈融資，在市場(chǎng)上也是比較流行的解決方案。但是有時(shí)在執(zhí)行過(guò)程中，落實(shí)率并不高，即使提供非常好的方案，不用供應(yīng)商開(kāi)賬戶，1小時(shí)內(nèi)錢(qián)就可以入賬，可以全額做融資，網(wǎng)絡(luò)操作，用的利率跟核心企業(yè)是這樣的，這種情況下，可能落實(shí)率還不高，我們企業(yè)前些年就是這樣。

為什么一個(gè)很好的供應(yīng)鏈方案最后落實(shí)率不高？

總結(jié)一下，在實(shí)務(wù)中為什么落實(shí)率不高，絕對(duì)不是銀行和核心企業(yè)閉門(mén)造車(chē)，有其他原因：

1、供應(yīng)商的財(cái)務(wù)會(huì)覺(jué)得沒(méi)有面子，為什么要依賴于客戶的融資解決方案，是不是說(shuō)明我沒(méi)有能力。

2、如果采購(gòu)量是只占供應(yīng)商銷(xiāo)售量10%，雖然文本上簽署會(huì)比較簡(jiǎn)單，但還是要花些時(shí)間，可能會(huì)認(rèn)為沒(méi)有必要。

3、供應(yīng)商天然的抵觸感。在中國(guó)，只要覺(jué)得是客戶提供財(cái)務(wù)解決方案，會(huì)總覺(jué)得背后是不是有其他的訴求，比如降價(jià)。

4、采購(gòu)跟供應(yīng)商的銷(xiāo)售談財(cái)務(wù)類解決方案，他們是非財(cái)務(wù)，不只是是雞和鴨講的問(wèn)題，還是雞和鵝講的感覺(jué)，所以供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的提高，他們聽(tīng)不懂。

5、公司內(nèi)部有政治，一般來(lái)說(shuō)管理供應(yīng)商是采購(gòu)部，采購(gòu)部有時(shí)候不希望財(cái)務(wù)部介入太深。

6、供應(yīng)商不差錢(qián)，不會(huì)對(duì)你提供得再好的供應(yīng)鏈解決方案、融資方案感興趣。

3企業(yè)司庫(kù)轉(zhuǎn)型資金管理系統(tǒng)

全球資金管理的關(guān)鍵詞就是簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化和全球化。通過(guò)資金管理系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，如果要實(shí)現(xiàn)資金管理全球化還是要通過(guò)Swift和ERP的支撐。資金管理系統(tǒng)是很重要的工具，我們公司沒(méi)有資金管理平臺(tái)系統(tǒng)時(shí)，要做現(xiàn)金管理可見(jiàn)度，第一步，基本上花3小時(shí)以上，開(kāi)玩笑，時(shí)間就是金錢(qián)，如果現(xiàn)金管理部花一上午時(shí)間，只是把第一步做完，整個(gè)資金管理效率就非常低。

有了資金管理系統(tǒng)，所有的運(yùn)營(yíng)都在里面，像剛才分享的資金可見(jiàn)度，現(xiàn)在只需要1秒鐘，而且可以經(jīng)常做，收付在日間，在銀行會(huì)發(fā)生變化，現(xiàn)金配置動(dòng)作一天可以做三次，所有資金放入運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，資金管理平臺(tái)跟外部的銀行主機(jī)直連，或是跟Swift連，跟ERP都有直接連接，資金管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)資金管理效率提升是很大的。當(dāng)然每一家企業(yè)狀況不同。

例如只有一家主辦行，可以考慮用ERP去通過(guò)主機(jī)直連的方式，去接主辦行提供的現(xiàn)金管理平臺(tái)，或是主辦行可以提供跨銀行平臺(tái)，除了主辦行還有一兩家比較小的銀行合作伙伴，也可以通過(guò)這種方式來(lái)做。也可以不用銀行的現(xiàn)金管理平臺(tái)，ERP做通道連接就可以，也可以把現(xiàn)金可見(jiàn)度和現(xiàn)金配置做掉，現(xiàn)金預(yù)測(cè)還是由內(nèi)部的ERP系統(tǒng)來(lái)做。比較主流的方式，是ERP和現(xiàn)金管理模塊，因?yàn)橛械腅RP供應(yīng)商是可以提供現(xiàn)金管理模塊的，再加上主機(jī)直連比較流行的方式，也可以用專業(yè)的資金管理系統(tǒng)，像我們公司就是用專業(yè)的資金管理系統(tǒng)，不同企業(yè)可以有不同的選擇。

團(tuán)隊(duì)“提高匠氣”的途徑：如何確定資金管理重心？

我們集團(tuán)中國(guó)區(qū)的資金管理在5年前確定了重心，歸納的這9條資金管理重心已100%執(zhí)行完畢，如果放到現(xiàn)在，對(duì)很多企業(yè)依然適用。

以上9條資金管理中心是根據(jù)資金管理大趨勢(shì)總結(jié)出來(lái)的，有如下五點(diǎn)：

1、經(jīng)濟(jì)前途未卜對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)模塊都會(huì)產(chǎn)生比較大的影響。

2、法規(guī)瞬息萬(wàn)變，有機(jī)會(huì)，也有風(fēng)險(xiǎn)。

3、技術(shù)是日新月異，資金管理也是技術(shù)密集型的工作，要上特別好的技術(shù)，運(yùn)營(yíng)到資金管理的模塊。

4、業(yè)務(wù)與時(shí)俱進(jìn)，例如供應(yīng)鏈的融資安排。

5、所有資金管理的最終目標(biāo)就是物盡其用。

市場(chǎng)上有哪些流行的爆款？別的企業(yè)做什么事情？

獲得這些信息，其實(shí)很簡(jiǎn)單，看下在資金管理領(lǐng)域主要的資金管理獎(jiǎng)項(xiàng)就可知一二，比如通行的陶朱獎(jiǎng)、美國(guó)的亞當(dāng)·斯密獎(jiǎng)，還有今年中國(guó)新有的TMI財(cái)資實(shí)踐獎(jiǎng)，這三個(gè)都是主流的獎(jiǎng)項(xiàng)，從里面獲獎(jiǎng)的企業(yè)和獲獎(jiǎng)的類型都可以得出現(xiàn)在市場(chǎng)上比較流行的爆款。

例如現(xiàn)金管理和運(yùn)行效率方面比較強(qiáng)調(diào)收/付款效率、本/外幣現(xiàn)金池、跨境現(xiàn)金管理（現(xiàn)金池是現(xiàn)金管理工具之一）、還有現(xiàn)金管理平臺(tái)、跨銀行資金管理系統(tǒng)，有一些主辦行可以做的。而銀企直連和SWIFT都是為了嫁接ERP和資金管理系統(tǒng)與銀行之間的對(duì)接。

看到集中化運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈金融、營(yíng)運(yùn)資金優(yōu)化和市場(chǎng)機(jī)遇，這也是比較流行的爆款，包括人民幣國(guó)際化、供應(yīng)鏈金融。

二、左顧右盼

當(dāng)然和其他財(cái)務(wù)職能一樣，資金管理也是不斷發(fā)展和演變的專業(yè)領(lǐng)域。整體財(cái)務(wù)部需要對(duì)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)左顧右盼，財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)型的最終階段可能是“變二”和“變態(tài)”。

1企業(yè)司庫(kù)的轉(zhuǎn)型支持業(yè)務(wù)成長(zhǎng)大家可以看到轉(zhuǎn)型的企業(yè)司庫(kù)，再用汽車(chē)來(lái)比喻，資金管理系統(tǒng)就像渦輪增壓一樣，同樣的排量可以使發(fā)動(dòng)機(jī)更有效率，有更大的馬力，財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司就像雙離合變速器一樣，更平順的一種換檔模式，不會(huì)整體改變資金管理部大的效率，而讓整體運(yùn)營(yíng)更加平順，包括市場(chǎng)情報(bào)、戰(zhàn)略思維。

總結(jié)下，如果是以財(cái)務(wù)發(fā)展作為自己導(dǎo)向的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，最終財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的形態(tài)就可能是“變二”，為什么這么說(shuō)，市場(chǎng)上也有這種說(shuō)法，CFO是公司的二把手，大家看一下英文，其實(shí)CFO只比CEO少一橫，但絕對(duì)不是因?yàn)樯僖粰M就“二”了，還需要自己有兩把刷子。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)應(yīng)扮演的角色

當(dāng)然，從財(cái)務(wù)職能方面來(lái)看也得很二，舉個(gè)例子，我們亞洲區(qū)財(cái)務(wù)部管理職能，有些看起來(lái)似乎不屬于財(cái)務(wù)部的范圍，比如房地產(chǎn)管理、法務(wù)、IT、內(nèi)審、知識(shí)產(chǎn)權(quán)。比較徹底的財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)型，一般都會(huì)涉及到這些領(lǐng)域。

專業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也是CFO成為二把手的必備要素。比較好的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)說(shuō)有三重境界：

1、做大管家，跟財(cái)務(wù)原來(lái)的角色比較類似；

2、做帶路的，可以指出方向，公司在運(yùn)營(yíng)時(shí)沒(méi)有方向，能夠繼續(xù)地幫他操作；

3、做好兄弟，或是業(yè)務(wù)協(xié)作伙伴。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)做不好，跟業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)系太緊密，就可能會(huì)協(xié)同做假賬。因?yàn)槟愣?cái)務(wù)，在合同簽署時(shí)，就會(huì)跟銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)與客戶談出一個(gè)可以滿足會(huì)計(jì)處理的合同。例如銷(xiāo)售確認(rèn)的問(wèn)題，因?yàn)槟闶秦?cái)務(wù)，如何能滿足內(nèi)部銷(xiāo)售確認(rèn)的原則，簽署合同時(shí)就會(huì)做一些安排。

另一種誤區(qū)就是想做帶路的，做管家，但提供太多內(nèi)部管理報(bào)表給管理層，管理層看到就像是車(chē)?yán)镞@么多導(dǎo)航儀，不知道你想說(shuō)什么，也不知道你想要建立的財(cái)務(wù)方向到底是什么。

市場(chǎng)情報(bào)

如果右盼是看業(yè)務(wù)，左顧當(dāng)然是看市場(chǎng)。其實(shí)企業(yè)司庫(kù)做轉(zhuǎn)型時(shí)可以提供的市場(chǎng)信息會(huì)非常多，宏觀經(jīng)濟(jì)、政府政策、行業(yè)政策、行業(yè)形勢(shì)，可以完成從司庫(kù)到智庫(kù)的轉(zhuǎn)型。

那資源從哪來(lái)呢？從哪一些渠道獲得市場(chǎng)情報(bào)給到公司內(nèi)部？

其實(shí)司庫(kù)最大的資源是銀行，而且是免費(fèi)的。當(dāng)然，自己也需要投入。我們平常也會(huì)關(guān)注很多財(cái)經(jīng)媒體，內(nèi)部也有Bloomberg終端，也有Wind資訊，除了銀行之外，這是自己公司內(nèi)部也必須投入的方面。

舉個(gè)例子，例如市場(chǎng)情報(bào)里比較重要的宏觀經(jīng)濟(jì)，作為CFO，必須要具備洞察客觀環(huán)境的能力，像這張圖里對(duì)CFO的要求，最后是變成“八不像”，要求三頭六臂，要求火眼金睛，要求你各方面的信息都洞察到。但談到宏觀經(jīng)濟(jì)的研究和觀察，常見(jiàn)的兩個(gè)問(wèn)題是：

1、信息大爆炸。大家的精力有限，收到大量的宏觀經(jīng)濟(jì)報(bào)告和經(jīng)濟(jì)分析，最后可能也沒(méi)有能力和時(shí)間處理；

2、宏觀經(jīng)濟(jì)。其實(shí)有一點(diǎn)高大上，不接地氣，有一點(diǎn)像雞肋，理論上，你得知道一些宏觀經(jīng)濟(jì)的東西，但有的時(shí)候怎么落到實(shí)處，對(duì)企業(yè)的影響在哪里，可能最后研究完什么也不剩下。

例如，我們集團(tuán)每年秋天做明年的預(yù)算，會(huì)放一張圖，會(huì)作為明年預(yù)算的指導(dǎo)方針或是用來(lái)統(tǒng)一思想。第一張圖是2013年秋天對(duì)于2014年的展望，2013年秋天，十八屆三中全會(huì)還沒(méi)有開(kāi)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題大家都看得到，影子銀行、地方政府負(fù)債等等，十八屆三中全會(huì)之后是否有一些市場(chǎng)預(yù)期的改革？

但我們有五年計(jì)劃以及新的領(lǐng)導(dǎo)層，還可以看到一些曙光。在2014年的秋天對(duì)于2015年的展望，路會(huì)更清楚一些，比如有權(quán)力整合這個(gè)彎拐過(guò)了，還有大的拐彎在等著我們，如果拐彎時(shí)遇到外部沖擊和內(nèi)部壓力，就像圖上的浪沖上來(lái)，可能會(huì)摔跤和栽跟頭。

在去年秋天做今年預(yù)算安排或是統(tǒng)一思想路線圖時(shí)，當(dāng)時(shí)腦子里沒(méi)有任何的圖，只有兩個(gè)字，就是“變態(tài)”。因?yàn)槭袌?chǎng)上現(xiàn)在很“變態(tài)”，意味著現(xiàn)在自己也要變態(tài)，變態(tài)意味著要改變自己的競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，內(nèi)部的管理心態(tài)，所有對(duì)市場(chǎng)，對(duì)戰(zhàn)略的看法必須要有不同做法。

我們把中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做一些篩選，做了一個(gè)數(shù)學(xué)模型，可以用中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)的指標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)汽車(chē)銷(xiāo)量有多少，這個(gè)模型經(jīng)過(guò)三年的運(yùn)行，基本上誤差率做到5%-10%之內(nèi)。數(shù)學(xué)模型的應(yīng)用很簡(jiǎn)單，我們用來(lái)做中長(zhǎng)期預(yù)算規(guī)劃。

最后，總結(jié)一下，左顧右盼，要成為業(yè)務(wù)合作伙伴，可以參考ACCA報(bào)告里總結(jié)的“九宮大陣”。

三、長(zhǎng)袖善舞

從專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金管理到資本的長(zhǎng)袖善舞，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公司其實(shí)在這方面轉(zhuǎn)型值得大家關(guān)注。另外技術(shù)浪潮風(fēng)卷而來(lái)，作為CFO、CTO們，你們準(zhǔn)備好了嗎？在技術(shù)推動(dòng)領(lǐng)域，需要喚醒資本的力量，需要依賴和借助資本的力量。

“頂配”財(cái)務(wù)部門(mén)的3+1格局

其實(shí)財(cái)務(wù)公司并不是中國(guó)的特色，市場(chǎng)上有說(shuō)法，最“頂配”的公司里面財(cái)務(wù)部門(mén)是有“3+1”的格局，“3+1”是指要有資金管理部或是資金管理中心，要有內(nèi)部銀行或是財(cái)務(wù)公司（內(nèi)部銀行是國(guó)外的說(shuō)法），要有財(cái)務(wù)共享中心，“+1”是先進(jìn)或是走得比較前的公司，業(yè)務(wù)共享中心是并列結(jié)構(gòu)作為業(yè)務(wù)，人力資源部和市場(chǎng)研究這些東西都放進(jìn)共享，這是“3+1”的格局，所以財(cái)務(wù)公司是非常重要的財(cái)務(wù)領(lǐng)域角色，當(dāng)然也面臨轉(zhuǎn)型的困惑。

財(cái)務(wù)公司的定位

財(cái)務(wù)公司從一開(kāi)始的定位來(lái)說(shuō)，就是做集團(tuán)的內(nèi)部銀行，發(fā)展到一定階段之后，面臨很多條路：是轉(zhuǎn)型作為財(cái)務(wù)共享中心？還是跟資金管理更好的合作，做大司庫(kù)？做類金融結(jié)構(gòu)？做上下游的生意？不做成本中心，做利潤(rùn)中心？或是轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈金融公司？

也有財(cái)務(wù)公司，目前在考慮借助自己對(duì)資本的理解和積累，轉(zhuǎn)型作為產(chǎn)業(yè)資本，如果完成了這一步，財(cái)務(wù)公司從轉(zhuǎn)型上就是從配合資金管理到主動(dòng)資本管理。

ACCA觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型SoMoClo

什么是技術(shù)浪潮？參考ACCA的研究觀點(diǎn)，就是SoMoClo，是一個(gè)社交媒體，包括手機(jī)帶來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用、云的運(yùn)用，這三大根本性的科技發(fā)展，也會(huì)相應(yīng)延伸帶來(lái)十大技術(shù)，包括大數(shù)據(jù)、人工智能機(jī)器人、網(wǎng)絡(luò)安全、支付系統(tǒng)、虛擬現(xiàn)實(shí)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、移動(dòng)技術(shù)、教育技術(shù)、云技術(shù)，等等。

面對(duì)這樣的技術(shù)浪潮，很多公司原來(lái)有CEO、CFO、CTO并列的管理結(jié)構(gòu)，包括一些在轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)，包括金融行業(yè)的一些公司，可能會(huì)選擇把CFO直接轉(zhuǎn)型為CFTO。

如果轉(zhuǎn)型成CFTO，日常的管理內(nèi)容會(huì)比較有趣，如果是在汽車(chē)行業(yè)做CFTO，很簡(jiǎn)單，也就是意味著你要做互聯(lián)網(wǎng)+。

德國(guó)大陸集團(tuán)“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略構(gòu)想

在汽車(chē)行業(yè)當(dāng)中，智能和大數(shù)據(jù)要服務(wù)于清潔和安全，因?yàn)槟惴?wù)的首先是車(chē)主，其次才是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的眼中的用戶。

但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他們的用詞會(huì)不一樣，比如用車(chē)聯(lián)網(wǎng)。很簡(jiǎn)單，當(dāng)然希望移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在車(chē)這個(gè)行業(yè)持續(xù)的顛覆。像大家以前的應(yīng)用，大家都是車(chē)主，很簡(jiǎn)單的，以前車(chē)內(nèi)的連接并不是很好，或是沒(méi)有連接，大家習(xí)慣于把手機(jī)掛在車(chē)上，當(dāng)做是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的延伸，現(xiàn)在交規(guī)已經(jīng)不允許做這樣的事情。現(xiàn)在另一種解決方案是要求車(chē)企做手機(jī)的映射，把手機(jī)的屏幕完全100%映射在車(chē)的屏幕上，還是用手機(jī)，不改變?nèi)魏蔚氖褂昧?xí)慣。

第三步就是移植現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)。開(kāi)個(gè)玩笑，大家應(yīng)該很快就可以車(chē)上搶紅包了，而且車(chē)上的車(chē)機(jī)可以自動(dòng)幫你搶紅包，不過(guò)大家如果想一想，你真的需要這個(gè)功能嗎？其實(shí)不一定。大家可以看到特斯拉造車(chē)，他們?cè)斐鰜?lái)的車(chē)和傳統(tǒng)企業(yè)造出來(lái)的車(chē)完全不一樣，大家知道很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先在也在造車(chē)，就像圖里面一樣，就是手機(jī)+四個(gè)輪子，這就是他們的生態(tài)。

當(dāng)然，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或是汽車(chē)行業(yè)，對(duì)未來(lái)汽車(chē)還是有共識(shí)的，就是2020年，新上市的車(chē)肯定是能夠自動(dòng)駕駛，而且是100%互聯(lián)互通，那個(gè)時(shí)候是5G或是6G，而且完全是純電動(dòng)的車(chē)，這是一個(gè)共識(shí)。

所以，要做到在跨界領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，作為汽車(chē)行業(yè)的CFTO，做互聯(lián)網(wǎng)+。我們發(fā)展這一塊的市場(chǎng)，其實(shí)就不能用傳統(tǒng)的思路，比如要跨界，做互聯(lián)網(wǎng)+，是不是做一些并購(gòu)，買(mǎi)一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或是成立一些合資公司，這是傳統(tǒng)的思路，現(xiàn)在比較流行的，很多企業(yè)已經(jīng)在做的，就是用產(chǎn)業(yè)基金這樣的管理模式，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)基金有很多的優(yōu)勢(shì)，比如以資本為紐帶，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以比較小的，比如10%到15%在銷(xiāo)售和供應(yīng)鏈渠道，做穩(wěn)定供應(yīng)鏈的控制。

或是通過(guò)小比例股份，戰(zhàn)略入股初創(chuàng)類技術(shù)公司來(lái)分散整體的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，形成一個(gè)預(yù)研的儲(chǔ)備資源?；蚴菓?zhàn)略入股一些外包的生產(chǎn)廠商，因?yàn)檫@些外包廠商是可以享受供應(yīng)鏈的價(jià)格，如果入股可以回流一部分的盈利率。當(dāng)然，在目前外部資本回報(bào)率比較低的歷史階段，也可以吸收社會(huì)資金，擴(kuò)大規(guī)模，加速產(chǎn)業(yè)的整合。最重要是產(chǎn)業(yè)基金是來(lái)避免公司并購(gòu)整合而存在的風(fēng)險(xiǎn)，在產(chǎn)業(yè)基金營(yíng)運(yùn)還不穩(wěn)定，還在虧損期的公司，可以先放入產(chǎn)業(yè)基金進(jìn)行培育和磨合，在營(yíng)運(yùn)步入正軌之后，再進(jìn)入公司運(yùn)營(yíng)，來(lái)避免投資失敗對(duì)公司的影響。