基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。

總的來說，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。其實這是很簡單的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復(fù)印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。

Benchmarking法的主要作用是：

(1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

(2)通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。

(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。

(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點。

Benchmarking的類型

標(biāo)桿分析一般可依選擇的標(biāo)桿對象與欲評量的作業(yè)流程的不同，分為以下三種類型：

內(nèi)部流程標(biāo)桿分析

指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在采取迅速作為解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5％改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。

內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的最大優(yōu)點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標(biāo)桿分析還可以促進(jìn)事業(yè)單位或部門間的溝通。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學(xué)習(xí)的對象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內(nèi)部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。

外部競爭性流程標(biāo)桿分析

以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或弱點。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進(jìn)而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿伙伴（benchmarking partner），通?？梢蕴峁?0％-25％的改善機會。

除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標(biāo)桿分析的另一優(yōu)點與內(nèi)部流程標(biāo)桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉(zhuǎn)換到自身企業(yè)時也不會有太大的困難。一般而言，作為學(xué)習(xí)對象的競爭對手即使采用的技術(shù)或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內(nèi)。但競爭性流程標(biāo)桿分析的最大缺點則是相關(guān)信息搜集困難。

功能性流程標(biāo)桿分析

功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機構(gòu)，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此種標(biāo)桿分析經(jīng)常可以引導(dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。

功能性流程標(biāo)桿分析最大的優(yōu)點在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念與作法，很容易會對處于自身產(chǎn)業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進(jìn)而引發(fā)許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內(nèi)原有的運作方式作了重大的轉(zhuǎn)變。功能性流程標(biāo)桿分析的另外一個優(yōu)點是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標(biāo)桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠(yuǎn)（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進(jìn)行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標(biāo)桿分析可以激發(fā)組織進(jìn)行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認(rèn)為最具長期的報酬與效益。