美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。目前美的公司以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。

　　1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團(tuán)員工近8萬人，擁有美的、威靈等十余個品牌。除順德總部外，美的集團(tuán)還在國內(nèi)的廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、云南昆明、湖南長沙、安徽合肥、重慶、江蘇蘇州等地建有生產(chǎn)基地；在國外的越南平陽基地已建成投產(chǎn)。美的集團(tuán)工業(yè)基地占地總面積超過700萬平方米。美的集團(tuán)在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在美國、德國、英國、迪拜、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯、巴拿馬、法國、馬來西亞、越南等地設(shè)有13個海外機(jī)構(gòu)。

　　美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電飯煲、飲水機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)、電磁爐、風(fēng)扇、電暖器、熱水器、灶具、吸油煙機(jī)、消毒柜、電火鍋、電烤箱、吸塵器等家電產(chǎn)品和壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。

　　美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀(jì)80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀(jì)以來，年均增長速度超過35%。

　　2006年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)570億元，同比增長25%，其中出口額22億美元，同比增長25%。在“2006年中國最有價值品牌”的評定中，美的品牌價值躍升到311.90億元，位居全國最有價值品牌第七位。

　　2006年6月，由廣東企業(yè)聯(lián)合會，廣東省企業(yè)家協(xié)會評定的“2006廣東企業(yè)100強(qiáng)”中，美的集團(tuán)名列第四位。2006年7月，國家統(tǒng)計(jì)局公布的“中國最大500家企業(yè)”美的集團(tuán)排名第53位。 2006年9月中國企業(yè)聯(lián)合會，中國企業(yè)家協(xié)會第五次向社會公布了中國企業(yè)500強(qiáng)年度排行榜，美的集團(tuán)位列第63位。

　　在保持高速增長的同時，美的集團(tuán)也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，從1990年代至今上交稅收近超過90億元，為社會福利、教育事業(yè)捐贈超過8000萬元。

　　展望未來，美的將繼續(xù)堅(jiān)持有效、協(xié)調(diào)、健康、科學(xué)的發(fā)展方針，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)模化、經(jīng)營專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局。擁有健康的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和明顯的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，并初步具備全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力，以企業(yè)整體價值最大化為目標(biāo)，進(jìn)一步完善企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式，在2010年成為年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費(fèi)類電器制造企業(yè)集團(tuán)，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。

最新事件

　　1.美的集團(tuán)向庫卡正式發(fā)出要約收購

　　2016年6月16日午間，美的集團(tuán)公告稱已于6月16日向庫卡正式發(fā)出要約收購文件，以每股115歐元現(xiàn)金的價格，擬增持庫卡股權(quán)至30%以上。其要約收購德國庫卡集團(tuán)股權(quán)方案已于6月15日通過德國聯(lián)邦金融監(jiān)管局審核。

　　美的公告表示，本次收購的要約期將于2016年6月16日始，至7月15日（德國法蘭克福當(dāng)?shù)貢r間）止。要約接受的結(jié)果將在要約期結(jié)束后三個銀行工作日內(nèi)（7月20日）公布。收購資金方面，美的稱目前已獲中國工商銀行（歐洲）有限公司提供的現(xiàn)金確認(rèn)函。

　　6月16日，庫卡集團(tuán)亦發(fā)布新聞通告稱，已收到美的集團(tuán)的正式收購要約，公司執(zhí)行委員會正在評估美的集團(tuán)的收購提議。庫卡稱，美的向其表示本次收購不以獲取庫卡控制權(quán)和謀求庫卡退市為目的。此外，美的承諾將尊重庫卡的知識產(chǎn)權(quán)，并維持庫卡集團(tuán)現(xiàn)有的員工規(guī)模和總部所在地。[1]

　　其實(shí)，美的集團(tuán)早在2015年8月份就已經(jīng)取得了庫卡集團(tuán)5.4%的股權(quán)，今年2月份又增加至10.2%，目前美的已持有庫卡13.5%的股權(quán)。不過美的集團(tuán)收購庫卡也引發(fā)了德國國內(nèi)的一些反對。庫卡集團(tuán)是全球領(lǐng)先的機(jī)器人及自動化生產(chǎn)設(shè)備和解決方案的供應(yīng)商，是全球機(jī)器人四大企業(yè)巨頭之一。

　　2.美的完成對東芝白色家電業(yè)務(wù)的股份交割[2]

　　2016年6月30日下午，美的集團(tuán)(000333，SZ)發(fā)布公告對外宣布，對東芝白電業(yè)務(wù)股權(quán)收購交易已經(jīng)完成，80.1%股權(quán)的最終交易價格為514億日元（約合人民幣33.3億元）。東芝家電業(yè)務(wù)子公司Toshiba Lifestyle Products & Services Corporation (以下簡稱“TLSC”)正式成為美的集團(tuán)控股子公司。

　　2016年3月，美的集團(tuán)與東芝簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，美的宣布以約537億日元收購東芝家電業(yè)務(wù)的主體“東芝生活電器株式會社”（以下簡稱“東芝家電”）80.1%的股權(quán)，東芝保留19.9%的股權(quán)，美的將獲得40年的東芝品牌的全球授權(quán)及超過5000項(xiàng)與白電相關(guān)的專利。

美的勵志，張揚(yáng)戰(zhàn)略

　　當(dāng)海爾面臨跨國高成本經(jīng)營的質(zhì)疑，當(dāng)格欄仕面臨是否具備核心競爭力的質(zhì)疑，當(dāng)長虹因倪潤峰的交班而備受關(guān)注，當(dāng)國美和蘇寧的競爭轉(zhuǎn)移人們對家電制造商的注意力時，美的靜悄悄地出臺了其《美的集團(tuán)三年戰(zhàn)略滾動發(fā)展規(guī)劃》，按照上述的規(guī)劃，美的的目標(biāo)是成為亞洲最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)，到2006年形成下轄4~5個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，5~6家上市公司，并在不同行業(yè)擁有4~5個知名品牌；擁有除家電外至少兩個行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，在2005年確立家電、汽車、機(jī)械、電力設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)等多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局。

　　美的從沒有象現(xiàn)在這樣地張揚(yáng)地提出自己的戰(zhàn)略，對比聯(lián)想2001年的三年戰(zhàn)略，美的從175億到500億的目標(biāo)跨度同樣很大，當(dāng)然，聯(lián)想的失敗并不意味著美的的失敗，但圍繞美的的戰(zhàn)略和文化的討論仍然十分之必要。尤其是帶著濃厚廣府商業(yè)文化色彩的美的集團(tuán)，如何走出廣東，以強(qiáng)勢企業(yè)文化支撐張揚(yáng)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而成就家電偉業(yè)。

埋頭實(shí)干，低調(diào)文化

　　“實(shí)干闖未來”是廣東商人的真實(shí)而傳統(tǒng)心態(tài)。商業(yè)功利意識過濃，文化底蘊(yùn)不足是廣東民企普遍的現(xiàn)象。何享健所帶領(lǐng)的美的集團(tuán)同樣如此，比起其他國內(nèi)大型企業(yè)來說，甚為低調(diào)，較少媒體大規(guī)模的曝光或造勢宣傳。

　　低調(diào)所帶來的好處是穩(wěn)健，少浮躁，多現(xiàn)實(shí)。美的一直保持著穩(wěn)定的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。2003年美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入175億元，同比增長30%；其中出口創(chuàng)匯5億美元，同比增長60%。

　　但低調(diào)面臨的問題在于可能缺乏第二次創(chuàng)業(yè)的激情、強(qiáng)勢的霸主態(tài)勢、必要的全球化視野以及過于微觀的操作。與海爾是海的胸襟相比，與TCL進(jìn)攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎給人“慢進(jìn)也是退”的感覺。低調(diào)文化的潛臺詞可能是戰(zhàn)略愿景的模糊、可能是放緩速度的疲態(tài)抑惑是小富即安的務(wù)實(shí)。正如前文所述，廣東企業(yè)家應(yīng)當(dāng)重塑自己，不僅要敏于行，還要勤于思；不僅要重視微觀，更要解脫出來把握宏觀；不僅要關(guān)注戰(zhàn)略，更要提升管理哲學(xué)，站在更高的高度上看待問題。

　　何享健已經(jīng)明顯地意識到美的在戰(zhàn)略與文化上的重大缺陷，他在謀求某些改變，比如其努力地使用普通話。在2004年5月其接受經(jīng)濟(jì)觀察報記者采訪的時候，自始至終堅(jiān)持使用并不標(biāo)準(zhǔn)的普通話的何享健讓我們看到了美的戰(zhàn)略思維的某種突破。美的新的發(fā)展需要新精神的注入，企業(yè)家的導(dǎo)向是至關(guān)重要的。

　　美的發(fā)展史上貫穿著何享健“唯一不變的就是變”的創(chuàng)新變革思維。從產(chǎn)權(quán)制度持續(xù)變革到事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的不斷重組，我們能夠感受到企業(yè)家在不平衡的格局中不斷追求平衡的勇氣，也為美的在變化中塑就的機(jī)能抱有信心。但從辨證的角度看待美的內(nèi)部持續(xù)變革，同樣存在問題：其一產(chǎn)權(quán)制度是戰(zhàn)略的基本前提，組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略最大的資源配置，這兩條主線的持續(xù)變革恰恰說明了美的戰(zhàn)略受到了前后兩者的影響而處于模糊的狀態(tài)；其二，何享健并不如張瑞敏或者李東生一樣擅于運(yùn)用文化的力量整合管理資源，我們不是說美的沒有企業(yè)文化，而是說美的沒有將作為企業(yè)靈魂的企業(yè)文化提升到戰(zhàn)略的高度來看待，這是因?yàn)槲覀兪冀K看不到美的系統(tǒng)化的企業(yè)哲學(xué)系統(tǒng)，哪怕是企業(yè)家精神也是單一的體制創(chuàng)新思維。如果說第一個問題已經(jīng)隨著美的2004年三年戰(zhàn)略規(guī)劃的明晰而逐步解決的話，那么美的現(xiàn)在最大的問題就在于文化的整合與創(chuàng)新問題。越早整合，美的戰(zhàn)略實(shí)施越有后盾的支撐；越晚整合，美的越跟不上海爾和TCL的步伐。

　　美的新一輪張揚(yáng)的戰(zhàn)略與美的過去低調(diào)的文化形成極為鮮明的比對，盡管如此高開高走的戰(zhàn)略美的同樣沒有在媒體上做過多曝光，但其面臨的內(nèi)部文化整合的問題仍然可以有一個初步的判斷。筆者認(rèn)為，美的企業(yè)文化在大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略實(shí)施之初必須要解決五大問題：

　　第一，企業(yè)哲學(xué)系統(tǒng)提煉升華、企業(yè)文化戰(zhàn)略運(yùn)行體系搭建。純粹為了擴(kuò)張而進(jìn)行文化包裝對于美的而言有害無益，解決不了什么問題。在企業(yè)家哲學(xué)系統(tǒng)整理的導(dǎo)向下，更為客觀全面地提煉美的關(guān)鍵成功理念系統(tǒng)勢之所趨；與此同時，制度化的核心價值觀制度是美的這樣的大型家電企業(yè)凝聚人心、鼓舞士氣、處理好各利益相關(guān)方的關(guān)鍵所在。

　　第二，戰(zhàn)略與文化之間的協(xié)同。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化體系將失去方向，張揚(yáng)的擴(kuò)張戰(zhàn)略對于早已習(xí)慣低調(diào)務(wù)實(shí)的美的人來說，不啻面臨著諸多的理念沖擊。強(qiáng)勢企業(yè)文化特征的強(qiáng)化是美的戰(zhàn)略實(shí)施的最大核心動力，既得利益群體能否放棄慣性思維而激發(fā)第二次創(chuàng)業(yè)式的如狼似虎的野心與激情，是我們對于美的最大的擔(dān)心，有如楊元慶2003年對于聯(lián)想員工為何失去激情的發(fā)問。

　　第三，內(nèi)部高層人力資源支撐及接班人問題。進(jìn)攻性戰(zhàn)略沒有充足而從容的人力資源后備人才，那么將直接影響美的的擴(kuò)張；同時，足夠優(yōu)秀的人才并不一定就能支撐戰(zhàn)略，因?yàn)閮r值觀的碰撞與磨合還有一個過程，如果美的在大規(guī)模增加人才引進(jìn)之前沒有搭建及明晰自身價值觀系統(tǒng)，那么將會在戰(zhàn)略需求與文化差異中直接增加不少人力資源投資成本。

　　第四，文化輸出問題。文化先行是多元化戰(zhàn)略的必要前提。GE與海爾是美的應(yīng)當(dāng)好好學(xué)習(xí)的標(biāo)桿案例。這一點(diǎn)從美的發(fā)展軌跡來看，似乎并沒有高度認(rèn)識到這一問題。在美的高層對于企業(yè)文化的潛意識中，可能仍然將思考定位在美的建設(shè)企業(yè)文化對于美的銷售業(yè)務(wù)增長是否有好處。但這個問題實(shí)質(zhì)上是處于企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的企業(yè)文化，企業(yè)文化指導(dǎo)下的品牌文化兩大層面框架下的問題，這說明對于文化的價值定位，美的高層尚未有清晰的足夠高度的認(rèn)識。更談不到文化先行的擴(kuò)張假設(shè)了。

　　第五，主流文化與亞文化管理問題。在美的企業(yè)文化實(shí)施中，需要高度注意的問題還在于美的總部的主流文化與美的下屬各控股公司的亞文化的沖突協(xié)調(diào)。對于一個基于我們初步的判斷缺乏強(qiáng)勢企業(yè)文化模式的大型集團(tuán)而言，這是不能不三思而為的重要關(guān)口。

　　一反常態(tài)的美的戰(zhàn)略步驟以及何享健執(zhí)著超越自己的企業(yè)家精神使美的進(jìn)入全新的戰(zhàn)略階段，戰(zhàn)略與文化的協(xié)同是其實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們希望在2006年看到的是全面躍升的美的，而不是2004年的聯(lián)想。