能力定薪已經(jīng)過時，現(xiàn)在是價值量薪、寬帶薪酬的舞臺。人口紅利一去不返，現(xiàn)在是人效紅利的世界。從發(fā)錢到分錢、從獨贏到共贏，給員工一份產(chǎn)值價值導向的加薪計劃，給企業(yè)一套快效變革的績效改善方案。

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工綜合表現(xiàn)，按比率，預算為員工增加固定收入；

利：員工有一定安全感。

弊端：平衡難度大，企業(yè)用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢。

2、年功工資：根據(jù)員工服務年限，以年為單位增加固定收入。

利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。

弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡。

3、提升等級：通過考核、考試，結(jié)合員工入職時間、表現(xiàn)，在薪酬等級，技術等級上給予升級，從而增加固定收入。

利：鼓勵元弄個有更好的表現(xiàn)、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會。

弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本?？己嗽u定難度大，可能造成公平性問題。

4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道。

利：做職業(yè)規(guī)劃，留住核心人才。

弊端：若職位等級過多，不利于扁平化設計，造成管理臃腫。

5、評優(yōu)加薪：通過月季年的評比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪。

利：鼓勵員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)。

弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工。

6、達標加薪：對于達到業(yè)績或能力標準的員工給予固定加薪。

利：給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩(wěn)定員工收入。

弊端：增加企業(yè)固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情固定加薪，只會增加企業(yè)固定性成本。因為與企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)。企業(yè)主動為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降到越低！

二、特別加薪法

7、私發(fā)紅包：企業(yè)主為保持公平或留住員工，私自為員工發(fā)一些收入。

利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才。

弊端：雖然隱秘但遲早會暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患。

8、增進補助：類如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼提升員工收入。

利豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費用承擔等問題。

弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分。

9、目標獎勵：公司或部門達到某個業(yè)績目標，給團隊或個人發(fā)放的獎金或福利。

利：建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標。豐富價值型收入。

弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過高或?qū)嶋H分配太少，反而會打擊團隊士氣。

10、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節(jié)約獎、貢獻獎、完成獎。

利：給員工創(chuàng)造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創(chuàng)造和付出。

弊端：做好篩選與規(guī)則，避免發(fā)生分鐘漏洞。

豐富員工的收入是一件好事，但要主要；獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵錢變?yōu)楠剟睿瑢ⅹ剟钆c員工價值貢獻相關，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎勵與福利。

三、彈性加薪法

11、考核分類：通過評價，將員工氛圍ABCDE等級，依據(jù)不同的等級發(fā)放薪酬或獎金。

利：激勵員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻。

弊端：由于評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義。

12、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。

利：衡量員工的表現(xiàn)。要求員工達到更高的標準，統(tǒng)一目標與標準的管控。

弊端：由于“獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過高，員工參與度越來越低0等原因，”常常遭致員工反感、抵制。

點評： 一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的！

四、大薪酬包法

13、年薪制：將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進行核算。

利：留人。讓員工關注整體績效，薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡。

弊端：只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強。

14、年終分紅：給管理層訂立利潤目標，并依據(jù)該目標達成情況給予利潤分享。

利：留人。讓員工關注公司利潤，節(jié)約經(jīng)營與管理成本。

弊端：作為條件干股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。

15、股權(quán)激勵：通過實股、期權(quán)、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者。

利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。

弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發(fā)股權(quán)風險，稅務問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況。

點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統(tǒng)性模式。

五：增值加薪法

16、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式，實現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。

利：極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能，快速改善企業(yè)績效，鼓勵員工資源創(chuàng)造價值與增值。

弊端：屬于短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標的調(diào)整。

17、PPV：操作層員工通過多勞多得，一專多能，復合定位等。以個人產(chǎn)值、價值提升自己增加收入。

利：減少企業(yè)人效浪費，不增加企業(yè)成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。

弊端：屬于短期激勵，設計難度大，對整理平衡性要求高。

18、合伙人：讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益，實現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者。

利：雙向驅(qū)動、增量價值。客服股權(quán)激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經(jīng)營性價值高。

弊端：屬于中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。

讓員工為自己干，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業(yè)的成本，反而在促進企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)，才能真正實現(xiàn)目標一致，利益趨同！

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企業(yè)之所以業(yè)績不好，是因為員工的動力不足。員工之所以不能像老板一樣全力以赴、沒日沒夜的工作，主要的原因是他不是為自己干，公司的業(yè)績好壞和他沒有太大的關系，所以他們根本不關心公司的業(yè)績，而是只關心他自己的工資收入。如何調(diào)整布局？如何轉(zhuǎn)虧為盈？如何業(yè)績暴增？請?zhí)砑游豪蠋熚⑿牛?5018007007← 長按復制，或掃描底部二維碼！

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分十大機制系統(tǒng)版塊;120個機制案例;160個機制模板;

第一章招人育人用人留人機制系統(tǒng);

第二章分配機制系統(tǒng);

第三章股權(quán)化分配機制系統(tǒng);

第四章增收節(jié)支分配機制系統(tǒng);

第五章平臺創(chuàng)業(yè)機制系統(tǒng);

第六章會議機制系統(tǒng);

第七章企業(yè)文化系統(tǒng);

第八章戰(zhàn)略機制系統(tǒng);

第九章標準化系統(tǒng);

第十章機制落地使用系統(tǒng)。

機制對于中小型企業(yè)來說，至關重要，但是大部分企業(yè)使用機制的過程中都出現(xiàn)了各種各樣的問題：

1、有些企業(yè)學完機制，不知從何下手？從哪里開始？又從哪里結(jié)束？

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立刻行動起來吧，每天送出前50名，您企業(yè)的困惑就是我們努力的方向！

新生代《運管系統(tǒng)》昆明站

主講導師：韓鶴之

開課時間：2月24-26日（3天2晚）

開課地點：云南·昆明  水晶都