傳統(tǒng)的管理對(duì)于流程結(jié)構(gòu)性的缺陷關(guān)注太少，否則，我們將會(huì)看到95％的不增值的活動(dòng)時(shí)間是怎么耗費(fèi)掉的。

越來越多的企業(yè)開始意識(shí)到流程就是增值鏈，但很少有企業(yè)會(huì)去思考流程中增值的部分究竟會(huì)占多大比例。從理論上來說，流程中的每個(gè)活動(dòng)都應(yīng)該是增值的。什么是增值呢?就是流程的客戶愿意為這個(gè)活動(dòng)付錢。然而，由于組織的官僚化、分工的細(xì)化、客戶需求的變化，許多流程包含了很大比例的對(duì)輸出不直接産生價(jià)值的活動(dòng)，通常有一個(gè)指標(biāo)可以衡量流程的效率和增值性，就是流程中增值的活動(dòng)時(shí)間占全流程周期的比例，根據(jù)國(guó)際上的研究結(jié)果，這個(gè)指標(biāo)通常不到5％，也就是說，大量的資源和時(shí)間浪費(fèi)在不增值的活動(dòng)上了。

那么，流程中的非增值的因素有哪些呢?最常見的有4類：

n 活動(dòng)與活動(dòng)之間緩慢的傳遞和等待，造成時(shí)間上的延誤；

n 過多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率下降；

n 由于不能第一次執(zhí)行正確而導(dǎo)致的返工，有時(shí)是單個(gè)活動(dòng)的返工，有時(shí)是一串活動(dòng)的反復(fù)回圈，從而造成時(shí)間上的延誤和成本增加；

n 復(fù)雜的客戶介面，或太多的客戶接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，讓客戶感到很不方便，容易造成時(shí)間上的延誤和客戶滿意度的下降。

消除或壓縮等待和傳遞的時(shí)間

流程中的等待和傳遞是造成流程緩慢的最主要的一個(gè)因素，這些不增值的等待和傳遞是我們?nèi)鄙俜?wù)意識(shí)的最典型的表現(xiàn)。通常有以下幾種方法可以消除或壓縮流程中的等待和傳遞的時(shí)間;

將串列活動(dòng)變成并行活動(dòng)

流程中的串列活動(dòng)是指一個(gè)活動(dòng)完成后再啓動(dòng)下一個(gè)活動(dòng)，并行活動(dòng)是指同時(shí)啓動(dòng)和進(jìn)行幾個(gè)活動(dòng)，如果活動(dòng)之間沒有嚴(yán)格的先后邏輯關(guān)系，那么可以考慮并行進(jìn)行。

例如，有一家公司在産品將要進(jìn)入量産時(shí)，采購(gòu)部門才發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員選擇的器件供應(yīng)商不具備批量供貨能力，于是又要重新尋找新的供應(yīng)商，從而使轉(zhuǎn)産的時(shí)間后延。如果在産品開發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程的思想，在研發(fā)的過程中，市場(chǎng)、采購(gòu)、生産、售后服務(wù)等功能部門及早介入,就可以加快産品上市的時(shí)間。

合并內(nèi)部的介面（環(huán)節(jié)）

在流程中，如果涉及的角色太多，也就意味轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多了這樣不僅容易造成延誤，并且由于溝通的障礙而容易出錯(cuò)。我們?cè)谝龑?dǎo)學(xué)員描述某個(gè)流程現(xiàn)狀圖時(shí)，通常讓他們先估計(jì)公司內(nèi)會(huì)有多少個(gè)角色介入到了此流程中，他們會(huì)說“4個(gè)”、“5個(gè)”、“6個(gè)”，而最后實(shí)際的情況卻是“10個(gè)”、“11個(gè)”“12個(gè)”，學(xué)員自己都會(huì)嚇一跳，因?yàn)橐郧皬膩頉]有想過這個(gè)問題。

IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請(qǐng)到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過公司內(nèi)部5個(gè)環(huán)節(jié)理，流程周期要1到2周，而流程真正的操作性時(shí)間不到1.5個(gè)小時(shí)，大多數(shù)時(shí)間都浪費(fèi)在公文旅行上了，后來將5個(gè)角色合并為2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為4個(gè)小時(shí)。

因此，通過將一些專業(yè)性相近的活動(dòng)整合到一個(gè)角色去執(zhí)行，可以提高流程的整體效率，并且可以降低人力成本。

調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置

一個(gè)流程會(huì)涉及到不同的角色，這些角色的執(zhí)行者就組成了面向流程客戶的團(tuán)隊(duì)，如果團(tuán)隊(duì)成員地理位置太分散的話，活動(dòng)與活動(dòng)之間的傳遞和等待時(shí)間就會(huì)拉長(zhǎng)，同時(shí)還不利于團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通。因此，如果條件允許的話可以調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時(shí)間。

壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限

如果流程已經(jīng)經(jīng)過結(jié)構(gòu)上的整合，傳遞和等待時(shí)間會(huì)降低很多，但始終仍會(huì)存在，那么對(duì)于流程的每個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)定處理時(shí)間是很有必要的，通過這種方式，可以提高每個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)意識(shí),可以將等待和傳遞時(shí)間降到最低。

能在流程中優(yōu)化客戶接觸點(diǎn)，不僅可以提高客戶的滿意度，還可以縮短整個(gè)流程的周期

優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)

檢查、評(píng)審本來的目的是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。然而，實(shí)際的執(zhí)行效果并非如此，流程的評(píng)審點(diǎn)讓許多人感到深惡痛絕，如銷售人員抱怨銷售流程中的合同評(píng)審環(huán)節(jié)太多，而喪失商機(jī)；物料使用部門的人員抱怨物料采購(gòu)流程中層層審批，而導(dǎo)致采購(gòu)周期太長(zhǎng)；研發(fā)人員抱怨産品開發(fā)流程中審批點(diǎn)效率太低，單單完成一個(gè)評(píng)審會(huì)就要花一個(gè)月時(shí)間，等等。在很多企業(yè)中，評(píng)審?fù)闪诵姓深A(yù)，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)，所以要簽字，至于簽字起到什么實(shí)際作用，那只有兩個(gè)答案：一是體現(xiàn)了權(quán)力的象征；二是導(dǎo)致流程周期緩慢的根源。在我們的文化中，控制占了主導(dǎo)地位，很少會(huì)有人想到服務(wù)。實(shí)際上，流程的真正價(jià)值是體現(xiàn)在服務(wù)上，如果評(píng)審的能起到控制偏差的話，那或許它還是有服務(wù)的價(jià)值的，當(dāng)然我們還要判斷由于控制産生的額外成本，與不控制可能會(huì)産生的損失，哪個(gè)更大。

克萊斯勒所有物品都經(jīng)由采購(gòu)部門購(gòu)買，不到10美元的辦公用品的采購(gòu)花在審核、簽字、批準(zhǔn)上的內(nèi)部費(fèi)用高達(dá)300美元，國(guó)內(nèi)不少大企業(yè)也都有類似的問題。1999年國(guó)內(nèi)一家著名的高科技公司就對(duì)行政物品的采購(gòu)流程進(jìn)行了優(yōu)化，對(duì)于低價(jià)值的物品，實(shí)行預(yù)算管理，簡(jiǎn)化了審批點(diǎn)，并且具體的采購(gòu)執(zhí)行也不再通過采購(gòu)部門。

流程中的控制點(diǎn)過多，有時(shí)反而會(huì)降低控制的實(shí)際功效。例如，國(guó)內(nèi)一家高科技公司有一個(gè)物料報(bào)廢流程，中間有四個(gè)簽字環(huán)節(jié)，平常大家并沒有發(fā)現(xiàn)什么嚴(yán)重的問題，只是感覺流程運(yùn)行得比較緩慢，通常要一、兩個(gè)月。直到有一天，一個(gè)中試工程師在廢品庫中，發(fā)現(xiàn)了已經(jīng)判為報(bào)廢的一批價(jià)值十幾萬的貴重器件，他拿到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行了檢測(cè)，竟然發(fā)現(xiàn)有一部分是可用的。然而這批器件在四個(gè)審批環(huán)節(jié)都順利通過了報(bào)廢簽字，并且四個(gè)簽字人都沒有看到實(shí)物。這個(gè)事件引起了我們的反思，其實(shí)，這四個(gè)簽字人中，有幾位是領(lǐng)導(dǎo)，他們并沒有掌握下評(píng)審結(jié)論所需要的信息，因?yàn)檫@些信息太技術(shù)性了，只有技術(shù)類的工作人員才有能力判斷。

對(duì)于優(yōu)化流程中的評(píng)審點(diǎn)，以下幾種方法可供叁考：

n 根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性，以及采用抽檢還是全部檢查。關(guān)鍵是要比較評(píng)審産生的額外成本與不評(píng)審可能會(huì)産生的損失哪個(gè)更大；

n 取消重復(fù)批點(diǎn)，明確審批點(diǎn)的審批目的、審批要素、審批的輸入和輸出、審批的責(zé)任人，增加審批的透明度；

n 將不同環(huán)節(jié)的串列審批變?yōu)椴⑿袑徟s短評(píng)審的時(shí)間；

n 根據(jù)控制物件金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批；

n 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán)；

n 采用窗口式服務(wù)或集中式評(píng)審，避免提交評(píng)審的人員在多個(gè)地點(diǎn)來回奔波。

減少返工

什么是流程中的返工呢?比如，當(dāng)用戶提交設(shè)備運(yùn)行故障問題后，服務(wù)人員上門進(jìn)行維修,發(fā)現(xiàn)少帶了一樣工具，又得第二次上門，或者服務(wù)人員上門進(jìn)行維修，由于沒有和用戶溝通清楚上門時(shí)間，發(fā)現(xiàn)用戶不在，又得第二次上門，類似這些都是返工。又如，有一家公司新産品開發(fā)流程中，有一些評(píng)審點(diǎn)，比如立項(xiàng)評(píng)審，由于評(píng)審點(diǎn)定義不清，或者提交的評(píng)審信息不充分，又得第二次進(jìn)行評(píng)審，甚至第三次，通常評(píng)審環(huán)節(jié)所花的時(shí)間要一、二個(gè)月，影響了研發(fā)的效率，這些都是返工。

要減少流程中的返工，首先要分析在一個(gè)流程中，究竟多少個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)産生返工，實(shí)際返工的次數(shù)又是多少，這可以通過流程現(xiàn)狀圖的描述來進(jìn)行；然后再分析産生返工的原因。實(shí)際上，造成返工的原因有兩類，一類是流程設(shè)計(jì)的問題，如上面提到的售后服務(wù)流程及産品立項(xiàng)評(píng)審流程，都存在設(shè)計(jì)上的問題。很多公司都認(rèn)為自己有流程，但其實(shí)很高端，對(duì)子流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板根本就沒有定義，完全依靠員工的經(jīng)驗(yàn)行事，所以就容易出錯(cuò)；另一類是流程執(zhí)行的問題，由于沒有理解客戶的需求、對(duì)流程執(zhí)行人員缺少培訓(xùn)，或沒有考核標(biāo)準(zhǔn)，所以也會(huì)人為地造成返工。所以要消除返工，就要在這兩個(gè)方面多下些功夫，比如在售后服務(wù)流程中，電話預(yù)約是其中的一項(xiàng)活動(dòng)，上門維修也是一項(xiàng)活動(dòng)，如果對(duì)于這些活動(dòng)作一些規(guī)范檢求，就可以減少不必要的返工。又如研發(fā)立項(xiàng)評(píng)審流程，如果對(duì)于評(píng)審要素、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審中的角色、評(píng)審方式，以及提交評(píng)審的資料都有一個(gè)明確的定義的話，就可以減少溝通上的障礙，避免不必要的返工

優(yōu)化客戶接觸點(diǎn)

我們給一些電信企業(yè)講課時(shí)，讓學(xué)員描述他們的電話申請(qǐng)及安裝業(yè)務(wù)流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個(gè)類 似的問題，由于缺少對(duì)客戶接觸點(diǎn)的深入關(guān)注，結(jié)果經(jīng)常導(dǎo)致客戶的投訴。

在這類流程的現(xiàn)狀描述中，通常有五個(gè)客戶接觸點(diǎn)：

n 客戶到營(yíng)業(yè)柜臺(tái)辦理電話申請(qǐng)手續(xù)；

n 客戶到營(yíng)業(yè)柜臺(tái)交納安裝等費(fèi)用；

n 與客戶預(yù)約上門安裝的時(shí)間；

n 上門安裝；

n 電話回訪客戶。

當(dāng)然，有時(shí)還不只這些，有的客戶辦理了申請(qǐng)后，等得不耐煩了，還會(huì)打電話詢問，這又是個(gè)客戶接觸點(diǎn)。對(duì)于這些客戶接觸點(diǎn)，可以用“真實(shí)時(shí)刻”（MOT,Moment Of Truth）來比喻，也就是真實(shí)地反映了對(duì)待企業(yè)對(duì)待客戶的態(tài)度。

然而，我們的企業(yè)往往經(jīng)不起這些真實(shí)時(shí)刻的考驗(yàn)，首先，太多的客戶接觸點(diǎn)就容易讓客戶感到不方便，其次，每個(gè)客戶接觸點(diǎn)還會(huì)存在服務(wù)質(zhì)量的問題，比如，營(yíng)業(yè)員冷漠地告訴客戶申請(qǐng)資料不齊全，讓客戶回家再取，或者是客戶填寫資料不正確，需要重填，這些都是流程中的不增值活動(dòng)，會(huì)造成時(shí)間上的延誤，客戶的不滿意，為什么我們不能一開始就對(duì)客戶有一個(gè)引導(dǎo)，而避免不必要的返工呢?再深究下去，為什么非要客戶跑到柜臺(tái)辦理呢?可不可以直接通過電話辦理呢?還有交納費(fèi)用，為什么非得要跑到柜臺(tái)辦理呢?如果能在流程中優(yōu)化客戶接觸點(diǎn)，不僅可以提高客戶滿意度，還可以縮短整個(gè)流程的周期。

優(yōu)化客戶接觸點(diǎn)，通常有以下幾個(gè)方法：

n 在客戶接觸點(diǎn)上盡量減少客戶的工作量，可以通過信息技術(shù)等手段來簡(jiǎn)化接觸點(diǎn)；

n 避免太多不同的人直接與客戶接觸，如果流程中有太多的角色都要與客戶接觸，一定會(huì)讓客戶感到混亂，所以在流程設(shè)計(jì)時(shí)，就要明確統(tǒng)一對(duì)客戶接觸的角色，減少轉(zhuǎn)手，簡(jiǎn)化介面。

n 整合客戶接觸點(diǎn)，盡量將需要客戶參與的流程活動(dòng)整合在一起，避免在流程運(yùn)行過程中，客戶要多次介入而感到不便。