一位老伙計供職在一家成立8年的快消品企業(yè)也快4年了，他們公司發(fā)展非?？焖?，2014年營業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標是三年達到50個億。但是，2015年業(yè)績增長即沒有達到預期的目標。部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結為宏觀經(jīng)濟的下行，整體經(jīng)濟環(huán)境不好，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

       同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區(qū)總經(jīng)理、市場部總經(jīng)理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經(jīng)理認識不一致……

      面臨這樣情況，他們人力資源經(jīng)理也是我的老伙計問我有什么系統(tǒng)性的解決這個問題的辦法，當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行分享：

        人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

一、人才盤點的深層原因：

1、明確組織需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn)？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2、統(tǒng)一人才標準。如果企業(yè)內部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng)。

3、摸清人才現(xiàn)狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。

4、發(fā)掘高潛力人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀，其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關重要的，尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5、形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6、整合人才資源，便于打造人才供應鏈。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務發(fā)展；使各個模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個系統(tǒng)，一個整體?？偟膩碚f，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

二 、人才盤點的時機選擇

很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段：

1、企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對人才的數(shù)量和質量都提出新的要求。

2、企業(yè)戰(zhàn)略轉型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發(fā)生相應的變化，這個時候企業(yè)內部的人才是否適應公司新的發(fā)展，我們需要仔細地盤一盤。

3、外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。

4、關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。

5、企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內部的流動，造成人才內部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是多元化發(fā)展，產(chǎn)品線進一步豐富，并且跨行業(yè)進行發(fā)展，另一方面是業(yè)務策略的變化；第三是內部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達地區(qū)的人才素質比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達省份的公司，整體人才素質相對不高，所以導致公司業(yè)務整體發(fā)展不均衡。

三、人才盤點的內容

  對于組織人才盤點的內容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面：

1、盤點組織的現(xiàn)狀。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內容：第一是組織架構；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產(chǎn)力，即人均產(chǎn)值；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。

2、盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：第一是業(yè)績量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績，這是一個絕對的數(shù)量；第二是相對的業(yè)績狀況，僅僅有業(yè)績量還不夠，因為有的地區(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對的業(yè)績量，還要看相對的業(yè)績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業(yè)績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績增長多少，這就是業(yè)績的增長率；第四是業(yè)績的排名。

通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。

 同時，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。

3、盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內容：第一是人才的能力結構；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像這次我老伙計的快消品企業(yè)，目前人員能力結構不是很好，整體能力水平處于中等的狀態(tài)，優(yōu)秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發(fā)展有差距。

人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩(wěn)定性也比較差，很多員工做了一段時間，業(yè)績不好就離開了，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，CEO又經(jīng)常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響。

4、盤點未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃，那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。

四、人才盤點流程

在人才盤點流程上，不同公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我本人就分五個步驟：

1、分析組織現(xiàn)狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎么樣調整；第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業(yè)務或者職責；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是所在公司，還包括這些公司下面的集團企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。

2、開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業(yè)還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。

3、召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人等等，對前面的匯報內容進行討論，最后形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一年度人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4、擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營目標，對各業(yè)務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業(yè)績目標，誰應該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。

5、跟蹤實施效果。之前一些遠成同事剛好也提了一些類似問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。

五、人才盤點的工具

人才盤點的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰(zhàn)略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構圖、公司戰(zhàn)略的分析等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括某些測驗、360度評估，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結束之后，我們通常會用人才素質的結構圖、九宮格等等。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。

剛開始我伙計所在的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養(yǎng)以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內容比較多，比較豐富。因為篇幅有限，在這里我就不做過多介紹，我就重點介紹介紹兩個常用的工具吧，希望我現(xiàn)在的同事或是看到文章的人了解一下，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質結構圖。 

人才盤點的九宮格

  通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結果，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等，員工滿意度調查等數(shù)據(jù)。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個標準根據(jù)各個企業(yè)的標準不同情況來劃分。

      如上圖：這家企業(yè)劃分的標準就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：

      上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據(jù)績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

       這樣的話，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結果，制定相應的措施出來。比如說  針對績效好、能力強的人，需要盡快進行提拔，因為如果不提拔的話，這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開；對于績效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。如下圖：

        在這個九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題，很多人會問，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要運營強制分布法進行排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區(qū)別開來，要不然所有人的測評結果全部擠在一個區(qū)間內，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。

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人才素質結構圖

       接下來跟大家介紹一個人才素質結構圖，按照整個測評對象的團體的測評成績，我根據(jù)優(yōu)、中、差三個等級的人數(shù)的不同，將人才素質結構分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質狀況到底是怎么樣的。如下圖：

        這幾個素質結構圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結果，現(xiàn)在看第一個結構圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少，這種結構是一種比較健康的結構。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養(yǎng)和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發(fā)展。

總的來說，就是在一個企業(yè)里面，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因為優(yōu)秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機會都不夠，就會離開企業(yè)，這樣也對公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內部有足夠的發(fā)展空間和平臺，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質中等的人，占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結構圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況，這兩種結構都沒有橄欖型的結構好，存在進步的空間，問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導致人才斷層的現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結構由于優(yōu)秀的人才太少，無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結構是比較不健康的，要盡量地避免。

后來我受邀過去幫助伙計對他們企業(yè)進行盤點時，果然發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結構，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。

人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面：

1、把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多HR在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，公司領導或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據(jù)這個結果進行人事決策，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀，不可能落地，強行推進只會·······不說了。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據(jù)。

2、為了盤點而盤點，不從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)。人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，年度工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時還要在年度工作計劃當中進行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于GM，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務規(guī)劃，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個是第二年要完成的目標規(guī)劃，咱們國內企業(yè)通常叫做年度工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為ABC的“C”會議。

3、公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務的，為經(jīng)營服務的，為業(yè)務服務的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的，平時總裁、CEO只關心業(yè)績指標而不關心人才的培養(yǎng)，當企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經(jīng)理、CEO，而不是人力資源部門。

4、業(yè)務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業(yè)務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業(yè)務部門拒之門外，業(yè)務部門不參與，人才盤點對業(yè)務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣。

5、開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業(yè)、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，你會發(fā)現(xiàn)很多公司是某某和某某某等湊在一起內部商量，私下決定，結果·····只能是唉聲嘆氣····看走眼/扶不上墻的情況·····不說了。我給大家強調的是人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6、對盤點的結果不跟蹤。如果我們盤點的結果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業(yè)務和戰(zhàn)略緊密結合起來，最終導致脫節(jié)，所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執(zhí)行計劃，并且跟我們平時的業(yè)務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。

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