民營企業(yè)“人力資源亂象”解決之道

      1993年，北京大學(xué)率先在國內(nèi)開設(shè)人力資源管理專業(yè)，從此開始了真正意義上將人力資源管理作為一個(gè)獨(dú)立的專業(yè)理論學(xué)科在中國傳播，加之越來越多的外資企業(yè)進(jìn)入中國，其先進(jìn)的企業(yè)管理模式特別是人力資源管理理念及實(shí)踐，給處在快速成長及轉(zhuǎn)型的中國民營企業(yè)帶來了全新的人力資源管理理念、思路、方法和工具。與此同時(shí)，越來越多的中國民營企業(yè)在順應(yīng)管理變革的同時(shí)，把原先的人事部改名為人力資源部，并逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理在主導(dǎo)企業(yè)組織、員工隊(duì)伍變革方面的重要性，中國民營企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型與升級(jí)由此拉開了序幕。

也就是在這種人力資源管理日益受到企業(yè)重視的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們卻看到中國民營企業(yè)中的另一種不正常現(xiàn)象，我們暫且稱之為“人力資源亂象”，在民營企業(yè)中不斷反復(fù)上演：

亂象之一：空談HR理論和概念，HR實(shí)踐議而不決

    從事過員工招聘的HR工作人員或許能感受到這么一點(diǎn)，在民營企業(yè)中幾乎有80%左右企業(yè)的人力資源管理人員在從事人力資源管理工作之前，非人力資源管理專業(yè)科班出身。這些人雖接觸過人力資源管理的一些先進(jìn)理論和知識(shí)，也知曉一些諸如“人力資源規(guī)劃”、“崗位勝任力模型”、“KPI”、“BSC”等等專業(yè)的人力資源術(shù)語。而恰恰就是這些人員，僅僅停留在理論和概念層面，與直線職能部門交流時(shí)，總能對(duì)這些概念瑯瑯上口，但面對(duì)民營企業(yè)復(fù)雜的組織和管理環(huán)境，在推動(dòng)人力資源變革時(shí)卻束手無策，甚至抱怨直線職能部門主管認(rèn)識(shí)不到人力資源管理的重要性，企業(yè)高層對(duì)人力資源不重視、不支持等等，來解釋人力資源管理在企業(yè)無法落地的緣故。

亂象之二：聘用員工適崗能力差，用人部門抱怨有加

面對(duì)用人部門高標(biāo)準(zhǔn)、周期短的員工招聘需求，人力資源部可是積極行動(dòng)，選擇招聘渠道、篩選簡歷、組織考核和面試。結(jié)果新員工到崗后，用人部門普遍抱怨新員工適崗能力差，和當(dāng)初設(shè)定的招聘標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)，新員工試用期通過率低。是人力資源招聘體系設(shè)計(jì)出了問題還是用人部門識(shí)人無術(shù)思無定論？

亂象之三：培訓(xùn)費(fèi)用持續(xù)投入，效果溫而不火

HR們制訂了周全的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)費(fèi)用持續(xù)投入，但員工對(duì)培訓(xùn)只是走過場，直線部門主管對(duì)培訓(xùn)帶來的工作提升和改善抱持懷疑態(tài)度，以致企業(yè)管理層對(duì)大筆培訓(xùn)費(fèi)用的支出所取得的效果無法認(rèn)同，人力資源部精心組織的培訓(xùn)為什么就是這樣一種結(jié)局？

亂象之四：考核指標(biāo)華而不實(shí)，缺乏推行基礎(chǔ)

企業(yè)需要用推行績效管理來推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和達(dá)成，而考核指標(biāo)的制定又是績效管理體系設(shè)計(jì)的重中之中，HR們通常會(huì)組織各部門制定KPI，然后同部門和崗位簽訂績效合約，但考核結(jié)束時(shí)，效果卻適得其反，得不到員工的認(rèn)同，也很難得到管理層的支持，最初想通過績效管理來保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的想法落空了。這是HR們的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路出錯(cuò)了嗎？

亂象之五：員工關(guān)系管理缺乏務(wù)實(shí)，員工與企業(yè)雙方互信度低

隨著中國勞動(dòng)法律法規(guī)的逐步完善和員工勞動(dòng)維權(quán)意識(shí)的加強(qiáng)特別勞動(dòng)合同法的實(shí)施，HR們迎來勞動(dòng)爭議處理的高峰期，而此時(shí)，HR們?cè)谄髽I(yè)中充當(dāng)?shù)慕巧珔s是企業(yè)主利益的完全代表方，采取的勞動(dòng)爭議處理方式是“堵”而非“引”。面對(duì)勞動(dòng)糾紛，HR考慮的不是從勞動(dòng)糾紛預(yù)防出發(fā)，而是用所知曉的某些專業(yè)知識(shí)去繞過法律法規(guī)，為企業(yè)主尋找所謂的“勞動(dòng)力成本縮減良方”，以致沒能很好地調(diào)和企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，造成了企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境的循環(huán)惡化，企業(yè)與員工之間缺乏了最基本的互信度，員工抱怨和不滿自然帶來了企業(yè)效率和士氣的損失。

以上種種的人力資源亂象，只是在我們現(xiàn)實(shí)民營企業(yè)人力資源管理中截取的某些片斷，當(dāng)我們的HR秉承“不抱怨、不拋棄”的職業(yè)態(tài)度時(shí)，也許我們應(yīng)該深入思考一下，之所以我們的人力資源實(shí)踐議而不決、得不到員工認(rèn)同又得不到管理層重視和支持，更談不上對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐促進(jìn)，我們自身缺少什么？我們又要加強(qiáng)什么？通過我們長期對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源咨詢的工作經(jīng)歷，想要做好HRM，加強(qiáng)我們自身的HR專業(yè)能力建設(shè)，是不二的“法門”。

為此，我們提出以下只言片語，以做到拋磚引玉，拓展思維：

一、擺正職業(yè)心態(tài)，做好重新定位，做到HRM與企業(yè)管理現(xiàn)狀的有效融合

光有HR的理論為什么做不好人力資源管理，為什么我們總也抱怨直線部門主管和企業(yè)高層對(duì)人力資源管理不夠重視和支持？我想此時(shí)的HR應(yīng)跳出一味理想主義的境地，要針對(duì)企業(yè)管理的現(xiàn)狀來選擇和設(shè)計(jì)人力資源管理的新模式，做到“有保留、有創(chuàng)新、有定位”。按照著名的大衛(wèi)·烏爾克里的理論，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一部份，我們無法偏離企業(yè)總體戰(zhàn)略去談人力資源實(shí)踐，而在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)也會(huì)有相應(yīng)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。作為支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源管理，也就理所當(dāng)然地應(yīng)該同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，做到有效融合，適時(shí)調(diào)整，而不能一味地運(yùn)用人力資源管理理論去制訂與企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略不匹配的人力資源政策，一味追求實(shí)踐理論的錯(cuò)誤判斷，做與企業(yè)戰(zhàn)略相違背的實(shí)踐。比如：當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備退出某一產(chǎn)品市場時(shí)，人力資源部門首先要考慮的就是我們現(xiàn)有的與該產(chǎn)品相關(guān)的研發(fā)技術(shù)人員、市場銷售人員等，如何來做好重新安置前的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和溝通，以適應(yīng)企業(yè)新的產(chǎn)品和目標(biāo)市場的需求，而不是繼續(xù)同類員工的編制增長和招聘補(bǔ)充或仍然對(duì)即將退出市場與產(chǎn)品相關(guān)的培訓(xùn)投入熱度不減。

二、重新認(rèn)識(shí)崗位分析，建立崗位勝任力模型，為員工招聘和培訓(xùn)把脈

為什么我們招聘來的員工，用人部門普遍抱怨適崗能力差，很多都不能順利通過試用期？為什么員工找不到自身的知識(shí)技能短板，培訓(xùn)成本的支出卻沒有帶來工作效率和工作質(zhì)量的提升和改善？這時(shí)我們應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)崗位分析，在招聘前首先定義崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)和勝任力要求，通過對(duì)任職標(biāo)準(zhǔn)和勝任力要求的界定來制定對(duì)應(yīng)聘者的測評(píng)方法和工具，做到科學(xué)地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、能力和職業(yè)態(tài)度，而不能采取漫無目的和方向的隨意性面試方法，走馬觀花，想到哪問到哪，而應(yīng)建立起統(tǒng)一、穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)化、前后一致的人員選拔測評(píng)工具。培訓(xùn)也是如此，如果缺乏對(duì)崗位所需知識(shí)、技能、職業(yè)態(tài)度的清楚認(rèn)識(shí)，缺乏采取科學(xué)方法對(duì)現(xiàn)有員工的適崗能力測評(píng)，找不到員工的知識(shí)、技能與人格特征的短板，我們就無法制訂出針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)投入也就成了無效成本，離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。所以做好招聘和培訓(xùn)的基礎(chǔ)之基礎(chǔ)，首先要求HR真正掌握崗位分析和崗位勝任力模型建立和測評(píng)的工具與方法，方能走出困境。

三、設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)、功夫在“關(guān)外”

為什么人力資源部設(shè)計(jì)的KPI不能很好地反映被考核部門的工作業(yè)績，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效支撐和促進(jìn)，我想很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是缺乏對(duì)被考核部門業(yè)務(wù)運(yùn)作的深入了解，對(duì)關(guān)鍵績效控制點(diǎn)把握不足，由此造成了外行人考核內(nèi)行人的尷尬局面。解決這一點(diǎn)不足的方法，除了努力掌握績效管理的方法和工具的同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)其他運(yùn)營職能模塊專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和補(bǔ)充，深入了解直線職能部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作、流程和績效關(guān)鍵點(diǎn)，比如學(xué)習(xí)質(zhì)量管理、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等專業(yè)課程。只有跳出HR，方能做好HR，唯有如此，人力資源部才不至于落入“部門雞肋”之列。單就HR談HR，不問企業(yè)運(yùn)營與效果，不是我們?nèi)肆Y源管理部門想要的結(jié)果。

四、做好員工關(guān)系管理——“春風(fēng)化雨、潤物無聲”

人力資源部是企業(yè)組織變革的推動(dòng)者，更是企業(yè)優(yōu)秀雇主品牌和企業(yè)文化的積極塑造者。在做好員工關(guān)系管理時(shí)，我們應(yīng)有的職業(yè)態(tài)度是做好企業(yè)主的咨詢顧問，同時(shí)也做好員工權(quán)益的保障大使，而不是一味去迎合企業(yè)主的短期利益，犧牲員工本應(yīng)獲取的正常勞動(dòng)報(bào)酬。久而久之，法定勞動(dòng)力成本的壓縮支出引起了緊張消極的員工關(guān)系，造成了員工工作效率、質(zhì)量和士氣的巨大損失。當(dāng)員工變的不再積極，當(dāng)員工對(duì)企業(yè)怨聲載道時(shí)，人力資源管理的路子就已經(jīng)變的舉步為艱。這時(shí)的人力資源部應(yīng)在企業(yè)主和員工之間找到平衡點(diǎn)，努力塑造作為踐行社會(huì)責(zé)任的優(yōu)秀雇主品牌形象，在“肯定正面積極行為和否定負(fù)面消極行為”的過程中建立屬于企業(yè)特有的員工文化。從一點(diǎn)一滴開始，務(wù)實(shí)基礎(chǔ)，堅(jiān)持“春風(fēng)化雨、潤物無聲”的文化滲透之道，從保障員工基本勞動(dòng)權(quán)益出發(fā)，逐步有條件施行多樣化、個(gè)性化的薪酬福利政策，從了解員工心聲的座談會(huì)等方式開始著手過渡到企業(yè)EAP（Employee Assistance Programs  員工援助計(jì)劃），打造富有競爭力、凝聚力的優(yōu)秀員工團(tuán)隊(duì)。（本文系人力資源管理咨詢師-黃佑老師原創(chuàng)，未經(jīng)許可，謝絕轉(zhuǎn)載——發(fā)表于《經(jīng)理才經(jīng)》2010年第4期）