中國大多數企業(yè)的總裁為什么那么忙？也許原因很多，但其中有一個原因目前很少有人提到，那就是總裁周圍的企業(yè)高層團隊普遍缺乏真正的領導力。而高層沒有領導力，企業(yè)就很難建立起一個強大的管理層團隊，結果就是企業(yè)管理體系的錯位：總裁做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，基層做員工的事。

　　當然，這種狀況很大程度與我們的管理理論落后于企業(yè)實踐有關，這已是人所共知的現狀。最近這十年，我們基本上一直強調的是如何做管理、做執(zhí)行，這沒有錯，但這種做法更多適應于企業(yè)從游擊隊向正規(guī)軍轉型的早期與中期，在轉型的后期，我覺得與執(zhí)行力比起來，更加需要領導力。因為企業(yè)成熟的一個重要標志，就是要建立起總部戰(zhàn)略集權、執(zhí)行分權的管理體系，而這個體系的建立，前提是建立起總裁背后強大的職業(yè)管理層團隊。

　　以王石領導的萬科為例。萬科目前的高層團隊應當說是一個令人羨慕的“夢之隊”，十來位副總裁級的高層職業(yè)經理人，組成了一個強大的領導體系。而大家可能不知道，萬科也曾經經歷過一個區(qū)域總經理“各自為政，諸侯管理”的時代，在2000年前后，萬科決心轉型，致力于建立一個集團的戰(zhàn)略集權管理體系。

　　為此，萬科明確了集團的戰(zhàn)略重點：第一，工程技術體系的標準化，即總部直接對住宅項目的質量進行過程的模塊化與標準化控制。第二，設計體系的正規(guī)化與集約化，即建立起萬科以客戶為中心的住宅設計庫。第三，戰(zhàn)略人力資源體系的建立，即把公司戰(zhàn)略宣導、文化溝通、干部打造、員工培訓等方面在集團層面完成統(tǒng)一。與此同時，萬科開始通過總經理月度會議體系，季度例會體系，專題研討體系，在集團層面建立起高層職業(yè)經理團隊，這個團隊在建立的過程中，甚至提出了一個不成文的規(guī)則：董事長(王石)的指示要過夜，意思就是董事長王石的意見，經過大家理解與溝通甚至反饋之后，大家覺得正確的才會執(zhí)行，而不是一開始就盲目地執(zhí)行。

　　從這里，我看到了企業(yè)業(yè)務轉型的背后，是企業(yè)高層團隊的形成。而打造高層核心團隊的重點，是要幫助他們懂得管理與領導的不同。懂得一個高層管理人員重要的是領導力，只有擁有領導力，才會有真正的執(zhí)行力。

　　那么管理與領導有什么不同？有人說，管理是把事做好(dothingsright)，而領導是把事做對(dorightthings)。我覺得這只說了一半，另一半是要分清管理與領導所針對的對象是不一樣的。管理強調的是事，強調的是制度與規(guī)則的力量(把一件事做好，重要的是捍衛(wèi)既定的方針政策)。管理的邏輯是，如果我們把規(guī)則當成一只鞋子的話，在規(guī)則面前，凡是不合適這只鞋子的腳都是有問題的腳。為什么企業(yè)會存在大量的“上有政策，下有對策”現象，道理就源于此。當企業(yè)高層經理人去強迫所有人都削足適履時，這時候人們自然要反抗，反抗的結果就是制度與政策的變形。

　　而領導力強調的卻是人本身。領導力本質上是一種讓下屬自愿服從的能力。領導力的邏輯是，人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變！決定戰(zhàn)爭勝負的是人(leadpeople)而不是武器。對于真正的領導者而言，如果說權力與規(guī)則是只鞋，那么這只鞋只有在合腳的情況下才是好鞋。任何制度只不過是對人，也就是員工的適應，沒有員工的認同，任何制度與政策都只是花瓶而已。

        當然，做任何一件事，管理與領導是不可能完全分開的。但企業(yè)不同的人做同一件事，卻需要不同的能力結構。因為不同層次的人對應的是不同的資源與不同的結果，層次越高，強調領導力越多，強調管理能力越少。而層次越低，強調領導力越少，但強調管理能力越多。所謂總裁，不就是那個值得大家跟從的人嗎 (盡管他也要服從規(guī)則)？而所謂員工，不就是規(guī)則與命令最嚴格的執(zhí)行者嗎？

　　由此，我們就明白了，當管理強調規(guī)則的時候，更多是一種自上而下的命令或要求，規(guī)則是管理層制定的，執(zhí)行就是主要的使命。而領導卻正好相反，領導力強調的是，權力源于下屬自愿的跟從。所以，領導者的權力是自下而上的，你的員工認同你多少？你權力就有多大！——你想要更大的權力嗎？那就請你提供更多的服務。為什么現代政府都要把自己塑造成服務型政府，原因也在于此。因為你不服務，你就喪失了權力之源。

　　所以，當我們強調管理者與領導者的角色不一樣時，事實上是在強調一個基本的問題，那就是權力是從哪兒來？管理回答的是，權力是從制度與規(guī)則中來的，我是“某某官”，所以，我就有什么權力要求你。這種邏輯不能說不對，但問題的關鍵不是對錯，問題的關鍵是，如果你是對的，但大家不支持你，不認同你，你的權力有用嗎？

　　在這一點上，領導力的巨大作用就體現出來了。這也是企業(yè)對高層與中下層經理的不同要求。一個企業(yè)，不能夠是靠強權來管理。而領導者最重要的使命，就是在制定制度的時候尊重人性，在執(zhí)行制度的時候把制度深入人心。沒有人拒絕服從，人們拒絕的是強迫服從。權力是一支毒劑，在你沒有得到員工認同之前，它可以讓你獲得暫時的好處，但卻會慢慢摧毀企業(yè)的凝聚力。

　　懂得了這一區(qū)別，我們就懂了，為什么中國相當一部分企業(yè)的高層領導缺乏領導力？這是因為我們傳統(tǒng)中的“官本位”文化，強化的是對權力的迷戀，把使用權力與自己的 “面子”聯系在一起，仿佛“服務”是一種沒有面子的事，而沒有認真地反問自己一句：自己做員工的時候，會喜歡什么樣的領導？服從什么樣的領導？

　　記得我讀過一家跨國咨詢公司做的一個研究，他們的結論是：與歐美企業(yè)的領導人相比，中國企業(yè)領導人團隊領導能力普遍較弱。中國企業(yè)高層團隊最大的問題是合作與信任。什么是合作與信任？在我看來，其實就是一個企業(yè)有沒有大家共同信奉的價值觀與做事的方法論。如果沒有共同的價值觀與方法論，結果就是各自為政，最終就只能靠業(yè)績來掩蓋內在的矛盾與沖突。

　　所以，當中國企業(yè)發(fā)展到今天，改革開放已經進入第三十個年頭的時候，有一個問題我們必須回答了：是錢，還是信仰與價值觀，在支配著我們每一個人的行為？在我們很窮、為生存而折腰的時候，我們可能會為了活命而謙卑地活著，但現在我們究竟為了什么而工作、而奮斗？我們內心到底在遵從什么？當我們呼喚并渴望企業(yè)高層領導力的時候，實際上是想說，中國最優(yōu)秀的企業(yè)高層職業(yè)精英們，我們無數員工的生命與家人的幸福，都掌握在你們的手中，我們非常愿意服從你，但前提是，請你尊重我們每個人生命成長的尊嚴，請你以生命成長的名義，給我們一個服從的理由！我想，這才是真正的執(zhí)行。