娃哈哈獨(dú)創(chuàng)性的“三個(gè)一”成功模式　　娃哈哈的成功模式可以歸結(jié)為“三個(gè)一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”：一點(diǎn)是廣告促銷點(diǎn)，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力則指“經(jīng)營(yíng)”經(jīng)銷商的能力?！　⊥薰某晒κ呛芨挥趥髌嫔实摹Ｍ薰瓉?lái)是個(gè)校辦企業(yè)，靠?jī)煽阱佔(zhàn)?、三個(gè)罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液，針對(duì)小孩子不愿吃飯的問(wèn)題，靠廣告一舉成名走紅全國(guó)，一年后年銷售收入即達(dá)4億元，利潤(rùn)7000多萬(wàn)元。目前娃哈哈已成為中國(guó)最大的食品飲料企業(yè)，旗下?lián)碛泻轱嬃?、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類30多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一，是名副其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 　　娃哈哈的成功模式筆者歸結(jié)為“三個(gè)一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力?！　、}一點(diǎn)指的是它的廣告促銷點(diǎn)，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過(guò)人之處?！　、}一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)。　?、}一力則指“經(jīng)營(yíng)”經(jīng)銷商的能力?！　∵@“三個(gè)一”的運(yùn)作流程是：先做一點(diǎn)：通過(guò)強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過(guò)嚴(yán)格的“價(jià)差體系”做銷售網(wǎng)，通過(guò)明確的“價(jià)差”使經(jīng)銷商“獲得”第一層利潤(rùn)，最后做“一力”：常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤(rùn)通過(guò)日常的促銷與年終的返利“經(jīng)營(yíng)”經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商可以通過(guò)自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤(rùn)。 　　這一體系的關(guān)鍵點(diǎn)是廣告。只有廣告將市場(chǎng)預(yù)期做起來(lái)，“價(jià)差”才存在；“價(jià)差”存在，才能使經(jīng)銷商有信心去爭(zhēng)取后面的“激勵(lì)獎(jiǎng)金”，第一點(diǎn)做不起或做得不夠好，后面的經(jīng)銷增值體系就會(huì)動(dòng)搖。　　這一體系的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是經(jīng)銷商對(duì)整個(gè)體系的信心，這是體系良性循環(huán)的基礎(chǔ)。所以一般說(shuō)來(lái)，這種體系主要用來(lái)做強(qiáng)勢(shì)品牌下的中高端產(chǎn)品，通過(guò)專營(yíng)店或?qū)９竦男问?，玩高成本高價(jià)格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯(lián)想也是這方面的高手(計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化)。　　娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來(lái)做中低端產(chǎn)品，用量而不是“質(zhì)”，靠“經(jīng)營(yíng)”經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來(lái)支撐產(chǎn)品的大量銷售。這種模式的問(wèn)題是，當(dāng)廣告愈來(lái)愈強(qiáng)調(diào)促銷的時(shí)候，產(chǎn)品就會(huì)變成“沒(méi)有文化”的“功能產(chǎn)品”，而不是像可口可樂(lè)那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會(huì)造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來(lái)愈精確地找到“賣點(diǎn)”，產(chǎn)品要愈來(lái)愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來(lái)愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷量?！　?yīng)當(dāng)說(shuō)，宗慶后對(duì)此是十分清楚的，娃哈哈很早從達(dá)能引資就可以看出他的“眼光”，樂(lè)百氏則由于對(duì)此認(rèn)識(shí)不夠而成為犧牲品，而從娃哈哈決心做非常可樂(lè)中，我們也可以看到宗慶后對(duì)“文化產(chǎn)品(中國(guó)人自己的可樂(lè))”的最后一搏?！　　胺浅？蓸?lè)”是一個(gè)精典的挑戰(zhàn)案例，中國(guó)大部分的優(yōu)秀消費(fèi)類品牌都是在一個(gè)“擴(kuò)張型市場(chǎng)”創(chuàng)造的，比如娃哈哈當(dāng)年針對(duì)兒童的乳酸飲料，比如樂(lè)百事的礦泉水，比如愛(ài)多的VCD，比如健力寶的運(yùn)動(dòng)飲料，但娃哈哈的“非?？蓸?lè)”卻是在兩樂(lè)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)下，在“可樂(lè)類”發(fā)起的挑戰(zhàn)?！　∽趹c后在2002年搜狐評(píng)選的明星企業(yè)家發(fā)獎(jiǎng)會(huì)上，透露非常可樂(lè)的銷售量已經(jīng)占到了可樂(lè)類的五分之一，并進(jìn)而宣布娃哈哈將與兩樂(lè)一爭(zhēng)高下?！　」P者非常敬重娃哈哈在非常可樂(lè)上的成績(jī)，但這里邊有幾個(gè)問(wèn)題仍然不清楚：　　第一，銷量是用什么做上去的？如果銷量基本上信賴于廣告的話，那么長(zhǎng)期的支撐是很成問(wèn)題的。這一點(diǎn)上，健力寶的例子很值得娃哈哈借鑒：健力寶在農(nóng)村有很好的市場(chǎng)，它的廣告也可以在短期內(nèi)打開這個(gè)市場(chǎng)，但卻無(wú)法長(zhǎng)期支撐這個(gè)市場(chǎng)，回報(bào)不夠。　　第二，品牌的文化含量問(wèn)題。宗慶后在2002年明確表示：“我不同意本土企業(yè)在品牌建設(shè)上一定比跨國(guó)公司差，品牌內(nèi)涵是不斷發(fā)展的，我們有著5000年的文化底蘊(yùn)可供挖掘?！惫P者非常贊賞娃哈哈在品牌文化上的努力，但我們知道在產(chǎn)品中導(dǎo)入文化概念，很大程度上是建立在“消費(fèi)價(jià)值觀、生活形態(tài)與未來(lái)趨勢(shì)”的調(diào)查或研究上的，如果不是建立在這種系統(tǒng)性的消費(fèi)知識(shí)管理上，單純的一兩個(gè)“好點(diǎn)子”只會(huì)傷害公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力。為什么中國(guó)的若干“點(diǎn)子大師”在跨國(guó)公司那里找不到市場(chǎng)？為什么跨國(guó)公司不去爭(zhēng)中央臺(tái)的標(biāo)王？原因就在于此?！　〉谌?，人才與能力結(jié)構(gòu)問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)低端市場(chǎng)最大的問(wèn)題其實(shí)是人才與能力結(jié)構(gòu)問(wèn)題，農(nóng)村市場(chǎng)賺的實(shí)際上是勞動(dòng)密集型的“辛苦錢”，或者是廣告密集型的“廣種薄收”，這種經(jīng)營(yíng)形式要求的人才與這些人所具有的能力都是很有限的，因此無(wú)論在農(nóng)村取得多大勝利都無(wú)法復(fù)制到城市市場(chǎng)，相反，這種經(jīng)驗(yàn)會(huì)是經(jīng)營(yíng)城市市場(chǎng)的桎梏?！　娘嬃系酵b：娃哈哈在發(fā)展戰(zhàn)略上迷失　　中國(guó)之所以有很多公司熱衷多元化并取得成功，原因就在于中國(guó)有很多行業(yè)都是成長(zhǎng)型行業(yè)，不需精耕細(xì)作就可以到擴(kuò)張的市場(chǎng)分一份。然而中國(guó)正在往產(chǎn)業(yè)精細(xì)化方向發(fā)展，并且童裝也不完全是一個(gè)“成長(zhǎng)市場(chǎng)”，至少在中低檔市場(chǎng)，它已經(jīng)很成熟了，而一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？　　從1996年與達(dá)能合資開始，娃哈哈平均每年從達(dá)能手中得到1億元左右的資金，在中央電視臺(tái)2001年廣告招標(biāo)中，娃哈哈出手就是9350萬(wàn)?！霸谕鈦?lái)資本的肥沃土壤上，長(zhǎng)中國(guó)品牌的大樹”，宗慶后對(duì)此似乎信心十足，但不久從他那里傳來(lái)的不是在飲料食品業(yè)內(nèi)更大的作為，而是娃哈哈要進(jìn)服裝業(yè)做“童裝”，是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了？一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成功的“普遍意義”？　　在筆者看來(lái)，由于對(duì)上面這些問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，宗慶后目前在戰(zhàn)略上對(duì)娃哈哈的判斷存在著很大的“誤區(qū)”，這種失誤很大程度上源于他的一個(gè)判斷：娃哈哈選擇的先通路后品牌、先農(nóng)村后城市的策略，在和國(guó)際大品牌的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。在宗慶后看來(lái)，這種“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)，是基于中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況與國(guó)際營(yíng)銷理念相結(jié)合的一種營(yíng)銷模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠做到“游刃有余”。 　　應(yīng)當(dāng)說(shuō)，娃哈哈在農(nóng)村市場(chǎng)是成功的，所以娃哈哈先通路后品牌、先農(nóng)村后城市的策略，前半句基本正確，而后半句則完全錯(cuò)誤。在消費(fèi)者選擇上先將重點(diǎn)放在農(nóng)村，這無(wú)疑是非常可樂(lè)獲得成功的重要策略，但這種策略基本上無(wú)法往后推廣。　　娃哈哈的通路勝利，從長(zhǎng)周期看對(duì)它的品牌沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的意義，而農(nóng)村的勝利經(jīng)驗(yàn)完全不可以延伸到城市，也不可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“游刃有余”。以非?？蓸?lè)為例，如果娃哈哈的用戶群就像宗慶后所說(shuō)的那樣，主要是農(nóng)村用戶的話，那這一用戶群對(duì)兩樂(lè)基本無(wú)影響，相反，“兩樂(lè)”求之不得，因?yàn)檫@等于在為“兩樂(lè)”培養(yǎng)未來(lái)的用戶群。當(dāng)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)將它的能力集中在城市用戶的時(shí)候，娃哈哈在農(nóng)村的勝利不僅不能推廣到城市，反而會(huì)構(gòu)成它在城市的阻礙，道理很簡(jiǎn)單，城里人總得用什么東西來(lái)說(shuō)明他是個(gè)城市人吧，而憑你娃哈哈就能消滅城鄉(xiāng)差別？　　這種“底氣不足”也許是娃哈哈要轉(zhuǎn)產(chǎn)“童裝”的深層原因，因?yàn)樵陲嬃闲袠I(yè)要想勝利就必須“精耕細(xì)作”，必須從戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu)方面去塑造一個(gè)有利的“行業(yè)游戲規(guī)則”。宗慶后在回答記者提問(wèn)時(shí)曾說(shuō)，“娃哈哈不缺錢，要上市找麻煩干什么？我們資金來(lái)源很多。現(xiàn)在我們沒(méi)有銀行貸款，企業(yè)零負(fù)債，存款卻有10個(gè)億，如果需要更多，融資是很容易的。在企業(yè)外部，目前很多人希望投資娃哈哈，只要我們?cè)敢猓Y金馬上就會(huì)來(lái)。”如果他懂得行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義，也許就不會(huì)這么對(duì)資本市場(chǎng)短視了，健力寶當(dāng)年不也有這種豪言嗎？ 　　顯然，這正是娃哈哈的第一代領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后不擅長(zhǎng)，也是這一代企業(yè)領(lǐng)袖不太愿意做的，這一代領(lǐng)袖更加熱衷于“大刀闊斧地開辟江山”，而童裝業(yè)似乎還是一個(gè)未曾開辟的處女地(道理與若干企業(yè)熱衷房地產(chǎn)一樣)?！　?duì)此，宗慶后并不諱言，他解釋進(jìn)軍童裝的原因是，第一，他認(rèn)為娃哈哈這個(gè)品牌很適合于兒童，10年品牌經(jīng)營(yíng)使得“娃哈哈”已經(jīng)為兒童所認(rèn)可。第二，國(guó)內(nèi)童裝業(yè)處于群龍無(wú)首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場(chǎng)綜合占有率僅6%多，娃哈哈三五年內(nèi)成為行業(yè)龍頭并不困難?！　∫苍S娃哈哈是對(duì)的，中國(guó)之所以有很多公司熱衷多元化并取得成功，原因就在于中國(guó)有很多行業(yè)都是成長(zhǎng)型行業(yè)，不需精耕細(xì)作就可以到擴(kuò)張的市場(chǎng)分一份。這也是筆者始終強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)，多元化與專業(yè)化本質(zhì)上是能力之分，在這一點(diǎn)上，可口可樂(lè)的多元化經(jīng)驗(yàn)對(duì)娃哈哈有很深的借鑒意義?！　】煽诳蓸?lè)曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后將這個(gè)電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂(lè)還收購(gòu)過(guò)葡萄酒廠，有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂(lè)也辦過(guò)，還是虧得一塌糊涂?！　∮需b于此，據(jù)說(shuō)可口可樂(lè)干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。為什么可口可樂(lè)會(huì)得出這種結(jié)論？原因在于美國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)成熟的充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。　　中國(guó)情況與美國(guó)不一樣，也許娃哈哈能創(chuàng)造奇跡，但中國(guó)不也是正在往產(chǎn)業(yè)精細(xì)化方向發(fā)展嗎？我不認(rèn)為童裝完全還是一個(gè)“成長(zhǎng)市場(chǎng)”，至少在中低檔市場(chǎng)，它已經(jīng)很成熟了，一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？我覺(jué)得是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成功的“普遍意義”，而沒(méi)有清醒認(rèn)識(shí)到一個(gè)基本的事實(shí)：這就是跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)際還沒(méi)有進(jìn)入“真正實(shí)力”的階段。　　中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)普遍存在戰(zhàn)略誤區(qū) 　　消費(fèi)品的競(jìng)爭(zhēng)完全不在產(chǎn)品本身，而在于產(chǎn)品之外的消費(fèi)者價(jià)值。消費(fèi)品行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)消費(fèi)者的強(qiáng)調(diào)并不是外在的“廣告”，而是內(nèi)在的對(duì)產(chǎn)品背后消費(fèi)文化內(nèi)涵的把握，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力。而中國(guó)公司惟一拼的是建立在“錢”基礎(chǔ)上的“廣告轟炸”，或者就是看得見(jiàn)的價(jià)格戰(zhàn)。　　有家雜志曾經(jīng)列出六個(gè)指標(biāo)：1.現(xiàn)狀與行業(yè)地位，2.未來(lái)前景，技術(shù)或服務(wù)水準(zhǔn)，3.市場(chǎng)份額、產(chǎn)品研發(fā)、訂立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等方面的權(quán)威和影響力，4.市場(chǎng)影響力：5.整合與重組，6.企業(yè)家特質(zhì)與前瞻性戰(zhàn)略，就這6個(gè)指標(biāo)對(duì)一批著名企業(yè)家進(jìn)行了專家打分，宗慶后所得的平均分是3.62分，最高的是張瑞敏(4.29分)。　　評(píng)委們對(duì)娃哈哈集團(tuán)在未來(lái)市場(chǎng)的影響力和目前行業(yè)地位等兩方面較為認(rèn)可，但對(duì)其技術(shù)、行業(yè)整合和資本獨(dú)立運(yùn)作方面的能力評(píng)價(jià)不高?！　∑鋵?shí)，筆者覺(jué)得有一個(gè)更為基本的問(wèn)題是需要正視的，那就是為什么優(yōu)秀的中國(guó)公司都集中在所謂的“技術(shù)領(lǐng)域”，比如IT，比如家電，而在基本上沒(méi)有技術(shù)的消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)，如服裝、飲料、牙膏牙刷，都大多為洋品牌占據(jù)？為什么在無(wú)技術(shù)領(lǐng)域的消費(fèi)業(yè)中國(guó)企業(yè)無(wú)所作為，而在技術(shù)領(lǐng)域卻有所作為呢？　　這一問(wèn)題的核心實(shí)際上是提醒我們注意一個(gè)基本的區(qū)別：如何看待與區(qū)別比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的區(qū)別，比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是那些相比對(duì)手而言的外面優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)為一系列看到見(jiàn)、摸得著的外在資源，如設(shè)備、技術(shù)、規(guī)模甚至品牌等等?！　《掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢(shì)的能力，體現(xiàn)為組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力。外在的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很容易獲得的，比如高技術(shù)往往已經(jīng)固化在一些芯片或設(shè)備上，只要引進(jìn)或買來(lái)即可，規(guī)模主要體現(xiàn)在投資上，只要加大投資即可，成本主要體現(xiàn)在勞動(dòng)力上，只要將工廠建在勞動(dòng)力素質(zhì)高但價(jià)格便宜的地區(qū)即可，品牌主要體現(xiàn)在廣告上，只要有錢并找到一個(gè)好的廣告公司即可?！　∷晕覀兛梢园l(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的公司在比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上是很容易趕上跨國(guó)公司的，這就是那些技術(shù)已經(jīng)固化到設(shè)備或芯片的行業(yè)中，如計(jì)算機(jī)、手機(jī)、家電等行業(yè)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)就很容易通過(guò)引進(jìn)或購(gòu)買的方式取得技術(shù)，從而也就很容易抵消西方公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(實(shí)際上，國(guó)外高科技企業(yè)的優(yōu)勢(shì)并不都體現(xiàn)在外在優(yōu)勢(shì)上，所以中國(guó)的軟件業(yè)發(fā)展很大程度是受制于大型項(xiàng)目中對(duì)合作的管理能力，而與資金、個(gè)人技術(shù)水平?jīng)]有很大關(guān)系，國(guó)內(nèi)很多科技成果很難轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，原因也在于我們的企業(yè)缺乏培養(yǎng)種子業(yè)務(wù)的機(jī)制與應(yīng)用技術(shù)的工藝能力)?！　〉谙M(fèi)品行業(yè)就不一樣了，因?yàn)槲鞣娇鐕?guó)公司在這方面的優(yōu)勢(shì)，主要不體現(xiàn)為外在資源，比如可口可樂(lè)的配方其實(shí)并不重要，依云礦泉水也與水質(zhì)沒(méi)有多大聯(lián)系，寶潔的產(chǎn)品也沒(méi)有多少技術(shù)含量，這種時(shí)候國(guó)內(nèi)的公司突然發(fā)現(xiàn)沒(méi)什么可以“買”的了，惟一拼的是建立在“錢”基礎(chǔ)上的“廣告轟炸”，或者就是看得見(jiàn)的價(jià)格戰(zhàn)?！　∵@里我們不妨冷靜下來(lái)看一下娃哈哈的對(duì)手可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)在塑造品牌時(shí)，背后是對(duì)不同國(guó)家消費(fèi)者生活形態(tài)與消費(fèi)觀念的把握能力，當(dāng)可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)從買得到(Available)轉(zhuǎn)為無(wú)處不在(Pervasiveness)，實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)渠道要更加廣泛和接近顧客；從買得起(Acceptable)轉(zhuǎn)為心中首選(Preference)，實(shí)際上是在更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的文化內(nèi)涵，樂(lè)得買(Affordable)轉(zhuǎn)為物有所值(Pricetovalue)，實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的增值價(jià)值以及對(duì)消費(fèi)者的尊重，而這一切改變很大程度又與非碳酸飲料在近年來(lái)的崛起有關(guān)?！　】煽诳蓸?lè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力真正的體現(xiàn)，顯然潛藏于它對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的把握能力與行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力之中，這才有永遠(yuǎn)的可口可樂(lè)?！　目煽诳蓸?lè)能夠百年持續(xù)的真正原因，中國(guó)的消費(fèi)品公司也許可以懂得一個(gè)基本的道理：消費(fèi)品的競(jìng)爭(zhēng)完全不在產(chǎn)品本身，而在于產(chǎn)品之外的消費(fèi)者價(jià)值。一個(gè)單純的品牌知名度并不能說(shuō)明什么，所謂的渠道也不是決勝的關(guān)鍵，消費(fèi)品行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)消費(fèi)者的強(qiáng)調(diào)并不是外在的“廣告”，而是內(nèi)在的對(duì)產(chǎn)品背后消費(fèi)文化內(nèi)涵的把握，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力?！　∵@才是消費(fèi)品公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的出發(fā)點(diǎn)，而在這一點(diǎn)上，我們的消費(fèi)品公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是從哪里獲得的呢？