競爭對手的挑戰(zhàn)：為什么強者反而失敗　　·IBM公司對戴爾的挑戰(zhàn)與結(jié)果　　八十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現(xiàn)在淪落到后幾位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務(wù)。ＩＢＭ的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經(jīng)銷商占到70%，零售商占到18%。IBM公司是首先認識到直銷所帶來的挑戰(zhàn)的PC制造商之一。從九十年代初開始，它采取了一系列舉措，加強與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)：　　· 授權(quán)組裝計劃（AAP），1995年，IBM啟動了AAP針對戴爾的直銷進行了反擊，實行了ＡＡＰ計劃。這項計劃的內(nèi)容是IBM公司將被稱為0型號的“配置不全的”PC發(fā)送給下游的合作伙伴。0型號是具備基本功能的計算機，只包括主板、軟盤驅(qū)動器和視頻卡，銷售渠道的合作伙伴根據(jù)客戶的要求完成組裝。一些大的分銷商和經(jīng)銷商，包括MicroAge公司、Ingram Micro公司和Tech Data公司投資上千萬美元建造組裝IBM個人計算機的工廠（到1998年，已出現(xiàn)其他品牌的PC）。AAP使IBM公司及其合作伙伴能夠迅速提供定制的PC，而不必保持大量的庫存，該計劃使IBM產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率從10-20x達到20x。與此同時，這些合作伙伴的保有率（即保持合適產(chǎn)品存量的時間比率）也從80%上升到95%。該計劃還使經(jīng)銷商不必再“拆卸”新PC，即把計算機拆開后再根據(jù)客戶需求重新進行配置。　　· 集成與組裝計劃和增強型集成與組裝計劃。1998年4月，IBM公司設(shè)立了一個網(wǎng)站，客戶可以利用該網(wǎng)站購買PC。該網(wǎng)站把企業(yè)客戶交給經(jīng)銷商，然后由經(jīng)銷商確定價格并完成訂單。個人客戶可以利用這個網(wǎng)站直接從IBM公司購買標準化的PC，而不必再通過零售點。該網(wǎng)站向客戶提供Aptiva系列的PC，這種PC是設(shè)在臺灣的宏基公司以IBM公司名義制造的。1998年下半年，IBM公司實行了第一項能使企業(yè)直接購買小批量產(chǎn)品的計劃：Netfinity直銷計劃使企業(yè)不通過經(jīng)銷商就能購買到某一系列的IBM服務(wù)器?！　〉牵@一切努力結(jié)果卻是虧損，IBM個人計算機在公司的收入中占到23%。其PC分部1996年稅前的虧損為3,900萬美元，1997年虧損為1.61億美元，1998年虧損為9.92億美元。　　原因很大程度要歸結(jié)于運作模式：首先，截止1998年9月，ＡＡＰ的部件一直是從IBM工廠發(fā)來的。因此，一臺微處理器可能要先從英特爾公司在亞利桑那州的倉庫運到IBM公司在北卡羅萊納州的工廠，然后再運回到合作伙伴在亞利桑那州的組裝廠。這樣包括組裝費用在內(nèi)的總成本對銷售商組裝的PC和IBM組裝的PC都是一樣的。其次，經(jīng)銷商認為ＩＢＭ這種經(jīng)銷模式使它們投入巨大，但無法獲得相應(yīng)的收益，因為這種模式所強調(diào)的快速反應(yīng)能力與客戶服務(wù)能力，不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的能力所具有的?！　　?康柏公司對戴爾的挑戰(zhàn)與結(jié)果.　　康柏公司成立于1982年，1994年超過IBM，成為世界上最大的個人計算機制造商。1998年，康柏公司又用90億美元收購了DEC，此舉除了使康柏公司獲得其他資產(chǎn)外，還得到了DEC 22,000名高質(zhì)素服務(wù)和咨詢?nèi)藛T。用康柏公司首席執(zhí)行官?？斯隆て召M弗的話說，“我們什么都想干，我們現(xiàn)在就想干?！薄　】蛋氐匿N售渠道結(jié)構(gòu)是：44,000個分銷商和經(jīng)銷商的PC銷售量占到67%，零售占到25%，直銷占到4%。1995年下半年，康柏公司放棄了根據(jù)自己預(yù)測制造企業(yè)PC的生產(chǎn)體制，開始實行根據(jù)經(jīng)銷商預(yù)測進行生產(chǎn)的體制。這樣一來，康柏公司的PC庫存天數(shù)從60天減到了30天。由于經(jīng)銷商和分銷商的庫存天數(shù)為35天，因此1997年中期生產(chǎn)的康柏計算機一般要用65天時間才能通過經(jīng)銷商送到客戶手中?！　♂槍Υ鳡柕奶魬?zhàn)，康柏采取的應(yīng)對措施是：　　· 1優(yōu)化銷售模式（ODM）：1997年7月，康柏公司宣布了一項加強與分銷商和經(jīng)銷商協(xié)調(diào)的新舉措：ODM。按照這項計劃，只有在收到訂單之后才能制造PC，訂貨和發(fā)貨還是經(jīng)過分銷商和經(jīng)銷商。在康柏公司的工廠里，比較標準的機器將根據(jù)訂單進行生產(chǎn)，并迅速發(fā)送給經(jīng)銷商，可以隨時安裝。比較復(fù)雜的定制的機器將分兩步組裝：康柏公司把類似IBM公司0型號的、配置不全的PC發(fā)送給銷售渠道合作伙伴。銷售渠道伙伴負責最后的組裝和配置?？蛋毓鞠Ｍ谧约旱墓S里完成企業(yè)個人計算機80%的裝配，銷售渠道伙伴道合作伙伴完成剩下的20%。按照ODM，康柏公司將只提供兩個星期的價格保護，而以前的保護期限是七個星期。1998年下半年，康柏公司/分銷商/經(jīng)銷商的總庫存天數(shù)估計已下降到45天至50天，并有潛力將總庫存天數(shù)降到25天?！　　?1998年11月，康柏公司宣布了DirectPlus計劃，該計劃旨在向中小公司直接銷售定制的PC。按照這項計劃，康柏公司將通過電話和因特網(wǎng)提供新系列的計算機。這一系列產(chǎn)品只通過DirectPlus方式進行銷售，其價格將低于經(jīng)銷商銷售的同類康柏計算機。對于轉(zhuǎn)到DirectPlus的訂單，康柏公司向經(jīng)銷商支付6-7%的推薦費。在推出新的計算機系列的同時，康柏公司還推出了支持服務(wù)、軟件模塊，以及可以吸引中小企業(yè)客戶的租賃計劃。康柏公司打算在第二個工作日就按DirectPlus訂單發(fā)貨，平均天數(shù)在五天之內(nèi)。。　　· 惠普公司對戴爾的挑戰(zhàn)與結(jié)果　　惠普公司（HP）1939年成立時是一家科學(xué)儀器制造商，但是到了1998年，它可以提供各種科技設(shè)備、計算機、打印機和其他計算機外圍設(shè)備。在PC業(yè)務(wù)上，惠普公司一直是以高質(zhì)量和高性能而著稱，銷售對象是要求比較高的客戶。其產(chǎn)品種類可以與康柏公司相比，但是在低端的消費者和企業(yè)市場上的收入要少一些?；萜?5%的PC是通過分銷商和經(jīng)銷商銷售的，23%是通過零售商渠道，通過自己的銷售隊伍直銷給客戶的還不到1%?！　♂槍Υ鳡柕奶魬?zhàn)，惠普采取的應(yīng)對措施是：　· 1997年9月，在康柏公司宣布其ODM計劃后不久，惠普公司便宣布了類似的擴展解決方案合作伙伴計劃（ESPP）。按照ESPP，惠普公司將根據(jù)客戶要求在自己的工廠里生產(chǎn)大公司所訂的貨。這些訂貨將發(fā)送給經(jīng)銷商或根據(jù)經(jīng)銷商的要求直接發(fā)給客戶。十個合作伙伴將負責組裝惠普公司的部分機器?？蛻艨梢岳靡粋€網(wǎng)站在因特網(wǎng)上訂購?fù)ㄟ^經(jīng)銷商送貨的產(chǎn)品?；萜展鞠Ｍ@項計劃能使它把價格保護期限縮短至兩個星期，減少缺陷，把價格降低5%至15%?！　　?惠普公司為了討好分銷商和經(jīng)銷商，在與企業(yè)客戶有關(guān)的業(yè)務(wù)中始終不愿使用“直銷”這個詞。甚至在康柏公司宣布DirectPlus計劃之前，59%的經(jīng)銷商聲稱它們更愿意推銷惠普公司的產(chǎn)品，因為IBM公司和康柏公司都要走直銷之路。在宣布DirectPlus計劃之后，惠普公司開始了一輪廣告攻勢，專門針對以中小型企業(yè)為銷售對象的經(jīng)銷商，并宣布了經(jīng)銷商從銷售康柏公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售惠普公司產(chǎn)品的獎勵措施。惠普公司負責全球個人計算機市場營銷的經(jīng)理杜坎·坎普貝爾解釋說，“康柏公司要直銷，我們很高興。他們走錯了一招棋，銷售商會讓他們付出代價的?！薄　　?1998年10月，惠普公司卻又謹慎地在萬維網(wǎng)上搞起了直銷。85“惠普公司購物村”這項網(wǎng)上業(yè)務(wù)，以前是向個人提供更新的惠普公司計算機，現(xiàn)在消費者可以利用這項業(yè)務(wù)直接從惠普公司購買新PC。企業(yè)客戶也可以利用一個類似的網(wǎng)站采購惠普公司的PC，但是與IBM網(wǎng)站不同的是，惠普公司網(wǎng)站要求企業(yè)客戶通過經(jīng)銷商完成采購?；萜展镜氖紫瘓?zhí)行官盧·普拉特暗示說，企業(yè)客戶今后可能不必通過經(jīng)銷商，“你不可能不知道戴爾公司是怎么做的……我可以列出許多大客戶，它們都對惠普公司表示過：‘要么與我們直接做生意，要么就不要與我們做生意。”