在任何一個(gè)領(lǐng)域，我們幾乎都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。有人說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意，還有的報(bào)紙公開對(duì)廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。 　　那么，價(jià)格戰(zhàn)給企業(yè)和消費(fèi)者帶來(lái)的是什么樣的“戰(zhàn)果”呢？陷入價(jià)格戰(zhàn)中的企業(yè)該如何脫身呢？ “惡果”被當(dāng)成了善意　　在中央電視臺(tái)的某欄目中，有位專家在談格蘭仕“價(jià)格戰(zhàn)”時(shí)說(shuō)：“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意”。這句話很快流傳開來(lái)，受到了普遍的歡呼。不過(guò)在我看來(lái)，這是一個(gè)似是而非的判斷。先不說(shuō)它會(huì)使那些走高價(jià)路線的廠家有“惡意”之嫌，就消費(fèi)者本身而言，這種判斷不僅不是對(duì)消費(fèi)者的善意，反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意。 　　電子表行業(yè)就是個(gè)例證。我們可以看到電子表基本上沒(méi)價(jià)了，三五塊錢就可以買一塊,但消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是“惡意”?古言道：“谷賤傷農(nóng)”，如果生產(chǎn)糧食的農(nóng)民在價(jià)格戰(zhàn)中沒(méi)錢賺，那下一年必然是沒(méi)錢對(duì)種田作投入，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致新一輪的漲價(jià)。這種循環(huán)只會(huì)導(dǎo)致農(nóng)業(yè)在低水平徘徊。對(duì)想吃好糧食的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其實(shí)是惡果。 　　要想吃到好的糧食，我們尚且知道要保護(hù)農(nóng)民，做到供需平衡，避免價(jià)格的大起大落，何況對(duì)我們要求更高的那些產(chǎn)品呢？我們應(yīng)當(dāng)懂得，價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)最基本的一種方式，但它上升到“戰(zhàn)爭(zhēng)”的結(jié)果必然是兩敗俱傷。 　　根本的區(qū)別在于，戰(zhàn)爭(zhēng)思維與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)思維是兩種有著本質(zhì)不同的思維。在戰(zhàn)爭(zhēng)思維下，兩軍對(duì)壘，強(qiáng)調(diào)的是地理上的滲透和占領(lǐng)，絕對(duì)地消滅對(duì)方。“宜將勇追窮變寇，不可沽名學(xué)霸王”，就是戰(zhàn)爭(zhēng)的金律。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)思維中更多的是強(qiáng)調(diào)“消費(fèi)者滿足”，與是不是要絕對(duì)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有必然的聯(lián)系。戰(zhàn)場(chǎng)上，對(duì)手之間互不往來(lái)，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)手之間在某些方面是針鋒相對(duì)，而在另一方面互通有無(wú)，是完全正常的事。 　　由此看來(lái)，用戰(zhàn)爭(zhēng)的思維去使用“價(jià)格杠桿”，方向是戰(zhàn)勝對(duì)手而不是為消費(fèi)者利益著想，也許這在短期內(nèi)對(duì)消費(fèi)者是有利的，但長(zhǎng)期卻是有害無(wú)疑。特別是目前競(jìng)爭(zhēng)不是很規(guī)范的情況下，相當(dāng)一部分廠家是以偷工減料為代價(jià)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)的，100元錢的產(chǎn)品可以用5年，降到５０元錢的同個(gè)產(chǎn)品就只能用一兩年。而且在宣傳上還隱藏了這種降低產(chǎn)品質(zhì)量的事實(shí)，這是對(duì)消費(fèi)者的善意還是惡意？ 企業(yè)“戀戰(zhàn)”緣由　　中國(guó)公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)的基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的企業(yè)老板大部分是游擊隊(duì)出身，除了價(jià)格戰(zhàn)這類擴(kuò)張型打法之外，別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不會(huì)?！　　≈袊?guó)人民的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地的，有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中，供求平衡的20%，供大于求的80%，幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況是價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。供大于求怎么辦？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇。但是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái)，水從三四元也降到了塊把錢，但為什么可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見這種價(jià)格戰(zhàn)？ 　　但也有人不這么看，中國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)領(lǐng)袖格蘭仕就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱“沃爾瑪”不就憑“價(jià)格”或“低價(jià)”獲得了全球第一？言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大？從而將海爾、美的之類的所謂“高端品牌”清除出局，就像在微波爐行業(yè)做的那樣。 　　但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)格”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，沃爾瑪通過(guò)低價(jià)和商品多樣化策略，在美國(guó)建立了1000多家大型超市，從而徹底擺脫了對(duì)大零售商的依賴。但在這種策略的背后，是沃爾瑪從20世紀(jì)70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。1983年，沃爾瑪花去全年資金預(yù)算的1/4購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，到1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)，幫助沃爾瑪在1998年達(dá)到人均銷售額10萬(wàn)多美元。 　　而在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針?duì)這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，這種商店沒(méi)有柜臺(tái)，有的是更好的服務(wù)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式進(jìn)行，這種方式基本上使沃爾瑪沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對(duì)手無(wú)可奈何。 　　所以如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化，它的信息技術(shù)，它的戰(zhàn)略人力資源(在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃)，它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際一流水準(zhǔn)。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果，或表象。它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　中國(guó)的企業(yè)為什么要打價(jià)格戰(zhàn)？因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)最簡(jiǎn)單。別的“戰(zhàn)”，比如沃爾瑪?shù)哪欠N競(jìng)爭(zhēng)，要打卻不會(huì)。中國(guó)的企業(yè)老板大部分是半路出家，靠自己的聰明才智和勇敢打殺出一片天地，打殺可以，但一到大的場(chǎng)面就不知所措了，只好以不變應(yīng)萬(wàn)變，只好在價(jià)格這種大刀長(zhǎng)矛的層次上去顯匹夫之勇。 如何避免價(jià)格戰(zhàn)　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)從根本上講是兩個(gè)問(wèn)題：第一是比別人強(qiáng)，第二是自己有持續(xù)發(fā)展的能力。如何比別人做的好？主要體現(xiàn)在所謂的“三維競(jìng)爭(zhēng)”上，即產(chǎn)品、地域、客戶上。你在這三個(gè)方面做得好，你就能獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　如何比別人做得好？在產(chǎn)品上主要是三個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)側(cè)重哪些產(chǎn)品？第二，目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不是合理？第三，是不是應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品。 　　在地域上主要是兩個(gè)問(wèn)題：第一，我們的地域分布是否合理？第二，今后發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域在什么地方？ 　　在客戶上主要是三個(gè)問(wèn)題：第一，如何細(xì)分客戶群？第二，為客戶群提供的服務(wù)吸引力有多大？第三，重點(diǎn)客戶在哪里？ 　　三維競(jìng)爭(zhēng)中有一個(gè)非常重要的共同點(diǎn)：只做一部分，不做全部。謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是一鍋端，而是要有選擇地做。這樣才能獲得戰(zhàn)略主動(dòng)性。因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)，當(dāng)然也就避免了價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樵谶@里我們比的是為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，而不是表面的價(jià)格。 　　所以，避免價(jià)格戰(zhàn)的兩個(gè)前提：一是企業(yè)有自己的贏利模式(不同戰(zhàn)略重點(diǎn)與核心競(jìng)爭(zhēng)力)；二是企業(yè)只專注于做某一部分，而不是全部。這就是所謂的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)或戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)。全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索·普拉特納指出：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買主找上門來(lái)嗎？” 　　這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都在朝同一個(gè)方向努力，而與產(chǎn)品本身是不是有太多“個(gè)性化”無(wú)關(guān)。 　　餐館夠個(gè)性化吧，但價(jià)格戰(zhàn)不是一樣激烈？我沒(méi)有做專業(yè)調(diào)查，但我敢肯定中國(guó)生產(chǎn)服裝的企業(yè)之間的價(jià)格戰(zhàn)程度，這些年不是在降低而是在提高，而且在近期也不會(huì)有緩解，因?yàn)槲覀兛床坏狡髽I(yè)背后的服裝設(shè)計(jì)師隊(duì)伍在理論和組織上的任何大的跨越。同樣，手機(jī)的價(jià)格戰(zhàn)也將不可避免，而且會(huì)愈演愈烈，因?yàn)槲覀兛床坏讲▽?dǎo)、海爾、TCL、聯(lián)想之間在手機(jī)上有什么大的不同，大家都在做規(guī)模，都在做外形、做廣告、做渠道，但在這些方面我們既沒(méi)有看到他們有什么戰(zhàn)略重點(diǎn)的區(qū)別，在客戶細(xì)分上也沒(méi)有看到他們有什么大的不同，既然沒(méi)有大的不同，就只好從價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)了。 　　如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇， 以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么？也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。