任何一個新年來臨的時候,都意味著一個新的開始。用管理大師德魯克的話來說,最悲哀的事,莫過于用最高的效率做錯誤的事。所以，不要迷信你的車跑得快，如果你的方向是錯誤的話，那么小心，你可能正面臨被淘汰。 第一大誤區(qū)：迅速做大做強――如果企業(yè)想自廢武功，那么最好的辦法就是在沒有明確戰(zhàn)略的情況下,迅速做大做強。 沒有什么比迅速做大做強更吸引企業(yè)家的了，特別是有盛大，百度，蒙牛這類奇跡存在的時候，特別是企業(yè)所處的宏觀行業(yè)環(huán)境，是在一種想不高速增長都難的時候。我們的總裁們似乎已經(jīng)習慣了不在三五年成為億萬富翁，不成為幾十億的大公司就是失敗 最近在讀福特公司的傳記，我是帶著一個問題讀的，那就是，是什么力量讓福特在一夜之間，把工人的日薪提高到五美元――那幾乎是當時工人工資水平的一倍。讀完之后我發(fā)現(xiàn)，在實行這一政策之前，福特一直受到工人經(jīng)常離職，招不到熟練工人的困擾。在決定提高工人工資，以吸引足夠優(yōu)秀工人的前夜，福特也痛苦不已，因為那畢竟是一筆錢呀。但最后，他還是決定把工資提高到日薪五美元，比原來提議的提薪標準升高了很多。因為他知道，有種神秘的力量決定他的行為——那就是戰(zhàn)略：他明白了決定企業(yè)強大的不完全是他，而更多是那些似乎默默無聞的員工。 所以，有歷史學家評價，福特這一做法，把美國的工業(yè)民主主義進程加快了至少三十年。試想一下，如果福特是在侵占員工利益，在忽視客戶價值的情況下迅速做大做強，會是什么結(jié)果？所以，當我們的總裁渴望迅速做大強的時候，問問自己，你憑借什么做大做強？沒有遵循時代發(fā)展趨勢，遵循規(guī)律的做大做強，無異于自廢武功。 第二大誤區(qū)：民主管理是不會錯的――如果企業(yè)想把自己迅速搞亂，那么最好的辦法就是在沒有明確權(quán)力來源的情況下,推行民主管理。 經(jīng)歷了傳統(tǒng)計劃體制下的權(quán)力腐敗之后，正在建立市場經(jīng)濟體制的我們，異常反感權(quán)力集中。所以，我們可以看到很多企業(yè)老總，正在熱心于民主管理――提倡員工對企業(yè)不合理的現(xiàn)象大鳴大放，提倡管理人員與員工打成一片，提倡企業(yè)解決問題的時候百家爭鳴。 作為研究企業(yè)的專家，我很奇怪一件事：沃爾瑪憑什么成為全球第一？創(chuàng)造將近三千億美元的銷售額，創(chuàng)造一天銷售額突破十五億美元的奇跡，這真的難以想象！我在研究沃爾瑪時，發(fā)現(xiàn)有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”――那是在一個圣誕節(jié)，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆把所有員工召集在衛(wèi)星電視前，要求所有員工與他一起宣誓：“從今天起，我莊嚴宣誓并做到，只要任何顧客,走進我的三米線內(nèi)，我必定笑臉相迎，必定看著他的眼晴，微笑問候：有什么可以幫你的嗎？” 幾十年過去了，直到今天，全球上百萬的沃爾瑪員工，仍然在實踐著這一宣誓。象這類東西在沃爾瑪還有很多，比如每天清晨全球所有沃爾瑪員工，都會聚集在沃爾瑪大旗下歡呼“沃爾瑪口號”，比如沃爾瑪對所有顧客要求做到“日落前必須完成”。 所以，我覺得，認為企業(yè)不需要強權(quán)，那是一個假話。企業(yè)當然需要強權(quán)，就象國家需要警察一樣，問題的關(guān)鍵不是需不需要強權(quán)，而是我們需要什么樣的強權(quán)――如果你的權(quán)力象沃爾瑪一樣，源于客戶價值，源于員工成長，源于公平交換等等市場公理，那么，建立在這些原則之上的權(quán)力，當然神圣不可侵犯，否則如何幾十年如一日？而這不是強權(quán)又是什么？ 第三大誤區(qū)：企業(yè)要以人為本――如果企業(yè)想把自己迅速搞垮，那么最好的辦法就是把企業(yè)當成一個福利慈善機構(gòu)。 我覺得在商業(yè)上，以人為本是一個似是而非的概念。這個概念在中國的流行始于諾基亞的廣告：以人為本。但我查了一下諾基亞廣告的原文，發(fā)現(xiàn)是原文是“connectingpeople”—直譯“使人聯(lián)結(jié)”。不知道譯成中文，一個手機就怎么成了莫名其妙的以人為本了。 在中國公司中，萬科是最講“人本主義”的公司之一，這從它的創(chuàng)始人王石處理一個事件中可以看出：一個員工下班后，偷開公司的車與女朋友外出，結(jié)果出了事故，女孩死了。按理，這與公司有多大關(guān)系？即使有，公司的責任是很微小的。但王石處理這件事的時候，覺得很內(nèi)疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到二老去世。有這樣的總裁，不可謂不人性化，不“以人為本”。 但這種處理方式據(jù)說受到萬科管理層的批評，因為這違反了萬科提倡的職業(yè)化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司，在一個與萬科有關(guān)的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業(yè)倫理而不是一般社會倫理：因為公司就是公司，公司不是社會福利慈善機構(gòu)。 我們知道，今天的萬科是中國職業(yè)化的一個榜樣，我本人在跨國公司工作過，在與萬科接觸的過程中，我覺得萬科的職業(yè)化水平不低于不少在中國的跨國公司。但萬科為什么如此強大？王石打造萬科又是如何打造的？顯然是“以本為人”，而不是“以人為本”：萬科強大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬科強調(diào)的陽光透明體制，強調(diào)的社會公平回報，強調(diào)的企業(yè)公民責任，而這一切，才是萬科強大之本，以這樣的“本”，來要求萬科的人，這才有了萬科核心價值觀之一“尊重人”。 所以，我覺得只有政府與社會才有資格談“以人為本”，因為那是政府與社會的責任，而企業(yè)還是談實實在在的“以本為人”比較好。企業(yè)最大的社會責任，就是遵循它的經(jīng)濟組織屬性：企業(yè)是靠正道賺錢來支持社會正義的。在遵循市場經(jīng)濟原則與法制規(guī)則之下（注意這個前提要成立），做公司，還有什么比不賺錢，更能夠傷害社會的？沒有了這個本，企業(yè)的員工又能夠從企業(yè)獲得什么？ 第四大誤區(qū)：打垮競爭對手――如果企業(yè)想讓自己失去方向，那么最好的辦法就是把集中資源打垮對手。 我看到許多中國快餐公司一成立，就把麥當勞當成競爭對手，提出的未來戰(zhàn)略目標，就是打垮麥當勞。同樣，我也看到很多本土企業(yè)，做大做強的依據(jù)，就是強大“民族品牌”（實際上就是要讓自己稱王稱霸），打倒某某洋品牌。 看到這些豪言壯語，我覺得很奇怪，本來做企業(yè)就是為客戶提供價值，通過提供價值獲得回報，你打垮對手干嗎？難道你打垮對手，客戶就一定購買你的產(chǎn)品？你就一定能夠持續(xù)？ 我覺得，把競爭對手做為戰(zhàn)略的起點，是戰(zhàn)略理論與實踐中一個最大的錯誤。全球商業(yè)應用軟件的領導者，SAP的副主席哈索•普拉特納說過一句話，我覺得非常值得企業(yè)家們珍藏：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？” ＳＡＰ公司的強大就證明了這一點，這家由幾個年青技術(shù)人員創(chuàng)立的公司，能夠成為全球商業(yè)應用軟件的領導者，并不是他們打敗了ＩＢＭ，或是微軟，而是時勢造就了他們：企業(yè)需要信息化溝通與控制來減少管理成本，而ＳＡＰ公司是滿足這種需求最快甚至最好的公司。 這就是戰(zhàn)略的出發(fā)點。戰(zhàn)略所要回答的問題，注定是也必須是那些大是大非的問題：是什么使某些公司長盛不衰？是什么使某些公司曇花一現(xiàn)？對這類問題的回答顯然才涉及到真正的戰(zhàn)略，很清楚，決定企業(yè)是長盛不衰，還是的曇花一現(xiàn)？并不是競爭對手，而是市場規(guī)律和客戶價值。 懂得了這一點，經(jīng)營企業(yè)的思維就會完全不一樣。有時候，我們不僅不打擊對手，甚至還要有意幫助對手，扶持對手，甚至與對手合作。道理很簡單，如果這樣做能夠為客戶提供更大價值，并且公司也獲益的話，為什么不？ 當然，市場規(guī)律本身就包含了競爭，但競爭并不是市場規(guī)律本身，為客戶創(chuàng)造價值才是競爭的唯一起點與歸宿。正是在這種意義上，當我們說要打垮競爭對手或與對手合作，我們的出發(fā)點與歸宿都是一個，那就是客戶價值。所以，戰(zhàn)略的起點并不是打垮競爭對手，而是為客戶創(chuàng)造價值，如果真要打垮對手的話，也必須是：我代表客戶價值，打垮你！就象我們在戰(zhàn)爭時期對敵人說的那樣，以人民的名義，槍斃你！ 決定你強大的，是正義而不是武器，這才是真正的戰(zhàn)略！