UT虧損了,記者要我寫個評論,我本沒有什么資格評他們,因為我自己何德何能?如果一定要評,我覺得不如跳出來看看這類高科技奇跡! 我曾經(jīng)寫過一篇文章，表明我一個觀點，百度、盛大不是榜樣。我想ＵＴ今天的衰落只不是一個開始，未來也許有一天象分眾，甚至新浪這樣的公司衰落下去也不是什么新聞。 我并沒有什么仇視高科技公司的“情結(jié)”，對這些新貴也沒什么仇富心理，我只是在做公司的邏輯上質(zhì)疑一些奇跡。我曾經(jīng)詳細研究過美國高科技公司，無論是微軟這樣巨頭還是象ＥＢＡＹ這樣的新貴，還是象ＤＥＬＬ這樣介于兩者之間的公司，我的結(jié)論是，高科技公司并沒有改變公司成長的邏輯，改變的只是實現(xiàn)的手段。 如果這個結(jié)論正確的話，那么，中國目前已經(jīng)成功的一批高科技公司，就將經(jīng)歷與聯(lián)想，海爾，ＴＣＬ這一類公司經(jīng)歷過的成長之坎。這樣說吧，所有的公司都是有擁有“獨立生命”的組織體，組織生長邏輯是客戶價值：你創(chuàng)造了獨特的客戶價值，你就擁有獨特的商業(yè)回報。一旦你提供這些獨特價值的方式是組織性的，是在充分競爭的情況下獲得的，那么你就獲得了持續(xù)。 一旦我們確立這樣的邏輯，并以此來看ＵＴ的奇跡。結(jié)論就很明顯了：ＵＴ的成功大家都知道是因為小靈通，那小靈通為客戶提供了什么獨特價值？答案是小靈通的火爆，其實的真正的原因并不是客戶價值，而是中國電信為了與中國移動、中國聯(lián)通分移動通訊的暴利而硬擠出的一種業(yè)務(wù)，由此我們也不難理解為什么當(dāng)年華為會堅決舍棄小靈通業(yè)務(wù)，盡管在ＵＴ火爆的時候華為也有些酸味。 當(dāng)ＵＴ的客戶主要是壟斷的電訊運營商的時候，ＵＴ管理的粗放就是一種必然。這種時候，提倡所謂的“硅谷文化”強化的只能是“游民意識”，而不可能得到真正的創(chuàng)新意識。高科技的創(chuàng)新意識背后支撐的其實“死亡危機”。有了死亡危機，任何創(chuàng)新就有了執(zhí)行力基礎(chǔ)――創(chuàng)新不過是超越死亡的一種代名詞，為什么高科技公司總想創(chuàng)新？因為高科技本身變化是如此之快，不創(chuàng)新，基本上就是死路一條。 與ＵＴ當(dāng)年興盛背后的邏輯相對應(yīng)，目前的盛大，百度或分眾也一定面臨著同樣的執(zhí)行力問題。執(zhí)行只是一個表象，在執(zhí)行力成問題的表象背后，是死亡危機的的缺位，沒有了這種壓力，那執(zhí)行力從何而來？ 傳統(tǒng)的制造業(yè)公司，比如海爾，ＴＣＬ能夠走出死亡之谷，很大程度源于制造本身的硬件門檻：沒有足夠的程序，流程與細節(jié)，就不可能有足夠好的產(chǎn)品與銷售。而在這種制造流程背后，是由員工螺絲釘精神所需要的“認真文化”――這是工業(yè)革命最大的文明成果。 從這個意義上講，中國公司是不可能一步進入信息文明的，因為工業(yè)革命不完全是機器革命，更重要的是通過大工業(yè)生產(chǎn)流程形成的職業(yè)、專業(yè)與敬業(yè)精神。這才是管理的真正起源，沒有了這一過程，中國的就不可能真正懂管理，這也解釋了為什么盛大，百度，ＵＴ這類所謂的高科技公司，最終仍然要經(jīng)歷工業(yè)流程文明的洗禮，才有可能真正懂什么叫賺錢，什么叫做公司！ 從統(tǒng)計規(guī)律的意義上，一個國家的經(jīng)濟成長周期大約在三十年到五十年左右，所以，如果一家公司沒有完整地經(jīng)歷一個周期，那么這家公司就只懂賺錢，而不怎么懂做公司。我想這也是微軟總提醒自己，離破產(chǎn)只有十八個月的道理。好在我們不需要凡事非要經(jīng)歷才懂其中有的道理，所以，我們大可通過那些經(jīng)歷了幾次經(jīng)濟周期的公司獲得成長的邏輯。 這些公司就在我們的眼前，比如西門子，寶潔都已經(jīng)有１６０多年，ＩＢＭ，ＭＯＴＯＲＯＬＡ也是將近一百年的公司，國內(nèi)的青島啤酒也有一百多年的歷史。所以，我個人覺得就事論事，從ＵＴ的賺錢或虧損去看這家公司的優(yōu)劣，可能不是個好主意。ＵＴ也大可不必對此太在意，ＵＴ真正需要在意的，反而是跳出這些暫時的業(yè)績問自己：是什么在支撐我們這家公司？客戶為什么一定要購買我們而不是其它人的產(chǎn)品？ 一旦思考這些問題的時候，ＵＴ就懂得，其實奇跡如肥皂泡一般靠不住，靠得住的是那些購買我們產(chǎn)品的客戶。而我們的大多數(shù)所謂的高科技明星公司，并不真正懂什么是客戶價值，這才是真正可怕的風(fēng)險！