中國企業(yè)只有在非物質(zhì)層面獲得強大的文化動力，才能真正獲得困境中的“突破” 　　目前，中國相當(dāng)一批20歲上下的優(yōu)秀企業(yè)出現(xiàn)了某種程度的停滯，比如海爾近年屢遭外界詬病，聯(lián)想業(yè)績增長遲緩，TCL并購后正在步履艱難地謀求突破，還有更多的為我們所熟悉的著名企業(yè)，像方正，健力寶，三九等等，輝煌似乎正在成為歷史?！　‘?dāng)優(yōu)秀企業(yè)的停滯是以群體現(xiàn)象出現(xiàn)的時候，我們只能跳出具體的企業(yè)、具體現(xiàn)象，到我們這批企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中去尋找答案?！　×鴤髦緦Υ擞幸粋€判斷，中國目前最優(yōu)秀的一批企業(yè)目前普遍面臨著“突破問題”。聯(lián)想目前面臨的問題，其實是絕大多數(shù)優(yōu)秀中國企業(yè)正在面臨，或者將要面臨的問題。　　但問題是，聯(lián)想面臨的“突破問題”到底是什么？在這一點上，柳傳志并沒有給我們答案，或者說也不可能給我們答案，因為他自己就是問題的一部分?！　∪绾斡纱蠖鴱?？中國企業(yè)向世界級企業(yè)邁進的首要問題　　在探討中國企業(yè)如何向世界級企業(yè)靠攏的時候，我覺得首先要回答中國企業(yè)靠什么方式解決“大企業(yè)問題”?！　娜蚍秶?，“大企業(yè)問題”主要有兩個。第一個是它的大。由于大，它的增長就不能再是機會型的，而將是戰(zhàn)略型的?！　”热缥譅柆斈赇N售額2000多億美元，它要增長10%就是200多億美元。哪里有一個200多億的機會供你抓??？所以沃爾瑪?shù)慕?0年來的增長就不再是捕獲增長的機會，而是聚焦客戶關(guān)系的改進，聚焦采購鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合，聚焦于經(jīng)營方式的變革與創(chuàng)新！　　比如三星之所以在近幾年成為全球贏利增長最快的企業(yè)，取代索尼成為消費電子的領(lǐng)袖，今年上半年贏利甚至超過IBM、Intel。這些成功一定要追溯到上世紀(jì)90年代，沒有當(dāng)時三星CEO李健熙偏執(zhí)地堅持的轉(zhuǎn)型與數(shù)字化戰(zhàn)略，就不可能有今天三星的繁榮！　　第二個是它的強。大不一定強，但不大注定不強。所以大企業(yè)之所以強，是因為它能建立起做強的機制。沒有做強的機制，大就不會強。美國企業(yè)由大而強的機制是商業(yè)化的法制體系，背后是所謂新教倫理的推動：人生而有罪，人因罪而平等，要經(jīng)過創(chuàng)造財富之苦來贖罪才能通向天堂。所以通過一套信念和規(guī)則來規(guī)范個人行為，通過利益交換機制而共享企業(yè)成長的結(jié)果，從而建立起一批巨無霸企業(yè)?！　∨c美國不同，日本、韓國企業(yè)由大而強的機制，是建立在集體主義之上的。為民族和國家而做好企業(yè)，成為這兩個國家優(yōu)秀企業(yè)最大的動力。他們相信，只要大河有水小河自然就不會干，他們愿意與團隊共榮共損。索尼五六十年代為自己樹立的核心價值觀，就是“提高日本的國家地位”，它的使命中有這么一句：“讓日本制造成為質(zhì)量優(yōu)良的代名詞”?！　№n國三星能夠在今天如此傲視群雄，它的精神動力顯然來自于韓國民族主義情結(jié)下對日本的挑戰(zhàn)。20世紀(jì)80年代，一批在美國硅谷奮斗了多年的韓國人回到了三星，他們高喊著“一定要打敗日本人”的口號，把目標(biāo)定在比日本推出產(chǎn)品快半年上。當(dāng)三星終于在1996年研制出了256MDRAM，在這一領(lǐng)域超越日本后，韓國的副總理參加了這一產(chǎn)品的發(fā)布會，韓國媒體更是將這些研發(fā)人員奉為“國寶”?！　槭裁粗袊髽I(yè)既難大也難強——中國企業(yè)面臨戰(zhàn)略與文化雙重困境　　如果從戰(zhàn)略性的增長來看中國企業(yè)的大，從文化模式(執(zhí)行)來看中國企業(yè)的強，我個人對目前中國企業(yè)的未來是不樂觀的。大源于戰(zhàn)略，強源于執(zhí)行?？晌覀兡壳暗默F(xiàn)狀是，在戰(zhàn)略上，中國最優(yōu)秀的一批企業(yè)仍然熱衷于機會而不是戰(zhàn)略性的增長。而在執(zhí)行上，我們看到的是，優(yōu)秀企業(yè)的成功大都源于英雄式領(lǐng)導(dǎo)的推動，在這些成功背后我們幾乎看不到太多可以復(fù)制或?qū)W習(xí)的經(jīng)驗?zāi)Ｊ健！　∷灾袊髽I(yè)面臨的其實是一個戰(zhàn)略與執(zhí)行的雙重困境。當(dāng)然，這些困境很大程度與我們的環(huán)境有關(guān)，計劃與市場的雙軌制造就了企業(yè)家的權(quán)謀能力，而中國經(jīng)濟持續(xù)的高速增長，使我們的企業(yè)習(xí)慣于捕捉機會，習(xí)慣于謀取特殊資源“做大做強”?！　〖热粦?zhàn)略是這樣一種機會或資源戰(zhàn)略，那么執(zhí)行也就自然地等同于領(lǐng)導(dǎo)指示的“貫徹”——而不是基于組織、制度與文化的執(zhí)行。柳傳志的九字真言“定戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍”中，戰(zhàn)略與班子都是可以因地制宜的，只有“帶”才是中國這一批優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展歷程的真實寫照。這也是柳傳志多次表明聯(lián)想培養(yǎng)的是事業(yè)經(jīng)理人，而不是“職業(yè)經(jīng)理人”的道理。　　事實上，如果我們將中國經(jīng)濟的特殊性暫時放到一邊，像海爾，聯(lián)想目前正在走的多元化，美國的GE，德國的西門子，日本的索尼，松下，NEC，韓國的三星都曾經(jīng)走過，他們不也照樣成功？這樣看來，目前中國一批企業(yè)在戰(zhàn)略上的困境，就不能單純從業(yè)務(wù)本身獲得解釋，而是要放到中國經(jīng)濟的獨特發(fā)展背景下，才有真正的解答?！　∷赃^分地苛求張瑞敏、柳傳志這批企業(yè)家是不公正的。有什么樣的經(jīng)濟環(huán)境就有什么樣的企業(yè)，這是理解目前中國企業(yè)戰(zhàn)略困境的出發(fā)點。有什么樣的員工就有什么樣的企業(yè)家，這是理解目前中國企業(yè)家“突破困境”的出發(fā)點。　　在這種意義上，“突破困境”對中國企業(yè)家的確是共同面臨的問題。這種共同點我歸結(jié)成兩句話：第一句是，中國獨特的經(jīng)濟環(huán)境造就了偉大的企業(yè)家，企業(yè)家的偉大導(dǎo)致企業(yè)缺乏組織能力。第二句是，中國獨特的文化造就了員工的聰明或“善變”，從而導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化。　　對第一句話我們不難理解。對第二句話，我覺得并沒有得到應(yīng)有的重視。社會學(xué)家韋伯揭示了一個基本的道理：為什么工業(yè)革命發(fā)生在西方？因為新教倫理這種果因文化，推動了資本主義發(fā)展。對中國而言，我們不認(rèn)為非要基督教文化才能救中國企業(yè)，我們也不認(rèn)為中國文化就無法現(xiàn)代化。但我們必須面對一個基本的現(xiàn)實：現(xiàn)代企業(yè)是西方兩百年工業(yè)革命的產(chǎn)物，而這兩百年興盛的表面背后，有著強大的文化動力?！　∪绻覀兌昧诉@一點，那么就可以理解為什么中國企業(yè)的興盛，不可能只依靠科學(xué)與技術(shù)獲得，中國企業(yè)同樣必須在非物質(zhì)層面獲得強大的文化動力。只有獲得文化層面的強大動力，才能真正獲得困境中的“突破”！　　從英雄式機會驅(qū)動走向職業(yè)化戰(zhàn)略驅(qū)動：第一代企業(yè)家使命已經(jīng)結(jié)束　　在未來幾十年，我認(rèn)為中國企業(yè)的歷史使命將是商業(yè)理性啟蒙，即正視我們每個人骨子里的農(nóng)民思想，在中國建立起擁有獨立人格的商業(yè)文化，從依附于政權(quán)和土地的農(nóng)民，轉(zhuǎn)化為擁有獨立人格的職業(yè)商人?！　倪@個角度看張瑞敏在海爾推行SBU的努力，我們就會發(fā)現(xiàn)這種努力的突破價值：張瑞敏想用利益機制來做企業(yè)，這無疑是一種創(chuàng)新性的努力，但他可能沒有想到，在中國文化的權(quán)謀背景下，員工應(yīng)對SBU機制必定是權(quán)謀性的，如果內(nèi)心沒有“信以為真”，那么所有的利益都將是權(quán)謀。所以SBU可以獲得很好的效果，但SBU的效果絕不可能持久?！　∷砸匀藶楸荆诠窘⑵饘ι虡I(yè)規(guī)律和基本原則“信以為真”的文化，是中國企業(yè)“突破”小農(nóng)意識的起點和歸宿?！　∥覀儾灰严Ｍ挠谀硞€領(lǐng)導(dǎo)人的“悟道”，只有權(quán)謀的領(lǐng)導(dǎo)才把精力放在悟道上，那些致力于世界級企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家，則會把精力放在組織、文化與機制的培育上。有人天天盯著你，你想犯錯誤也錯不了，何必“大道無術(shù)”？在一個沒有制度監(jiān)督，沒有反對機制的環(huán)境，悟道只能培養(yǎng)出權(quán)謀家?！　≌窃谶@種意義上，我覺得海爾張端敏，聯(lián)想柳傳志，萬科王石，TCL李東生，華為任正非等等，這一代中國最優(yōu)秀的企業(yè)家來到了一個新的關(guān)口。他們能夠把一個小企業(yè)帶到今天的地步，成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，無疑都是雄才大略、功勛卓著的優(yōu)秀企業(yè)家。我們也不懷疑其中個別人能夠完成自我否定和超越，但就整體而言，就目前中國優(yōu)秀企業(yè)所面臨的整體性“突破困境”而言，他們已經(jīng)不具備帶領(lǐng)這些企業(yè)再上層樓的能力了?！　∫淮俗杂幸淮说氖姑淮吮仨毟冻鲆淮藨?yīng)當(dāng)付出的代價。張端敏和柳傳志所代表的第一代企業(yè)家，已經(jīng)完成了自己的歷史使命，他們把企業(yè)帶到了相當(dāng)?shù)母叨龋壳斑@些企業(yè)所面臨的“突破困境”，卻應(yīng)當(dāng)由他們的第二代接班人來完成?！　∵@就像運動員一樣，如果功勛卓越的上一代運動員不退下，就沒有下一代優(yōu)秀運動員的崛起。我們應(yīng)當(dāng)懂得一點，當(dāng)前進的道路出現(xiàn)分叉的時候，決定成敗的就不完全是能力，而更多的是你的選擇，你選擇了什么，你就是什么。