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中國企業(yè)執(zhí)行導師
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姜汝祥:多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同?
2016-01-20 92593
“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里?”   幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力,而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪,做公司的目的無非是做大做強,而做大做強的出路只有兩種:要么是專業(yè)化,要么是多元化。   我強烈反對海爾、聯(lián)想等公司進行多元化,但我并不反對多元化本身。為什么?公正地看,多元化和專業(yè)化都有成功的可能:GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司,GE的道路是多元化,諾基亞的道路是專業(yè)化,而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。但為什么我反對一些國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的多元化?根本的原因在于,國內(nèi)大部分在學GE走多元化道路的公司,并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”,只是看到了多元化的好處,而并不真正懂得多元化。   學GE走多元化道路是可以走通的,但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撐點,否則我建議還是去學諾基亞,老老實實走專業(yè)化道路。 GE多元化真相:我們忽視了GE真正偉大的東西  · GE多元化成功的戰(zhàn)略經(jīng)驗是超業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略強調(diào)適應(yīng)變革的核心競爭力競爭性的遠景與極高道德要求的文化而最基本的是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。   · GE的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出,一個月進入操作狀態(tài),一年見效。   關(guān)于GE多元化成功背后的前因后果,限于篇幅不再贅述,在這里只在戰(zhàn)略層面上列出GE多元化成功的幾個原因:   第一,多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略,從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制,避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。GE著名的四大戰(zhàn)略:全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù),沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。   第二,多元化公司必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力,從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴張。譬如,GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力,從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。   第三,多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型,從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型,GE公司在80年代設(shè)定的遠景是:“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名,我們將通過革命性的變革,既具有大公司的強勢,又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必須擁有有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如,GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。   就GE的多元化而言人們真正關(guān)心的是它如何讓分布在全球100多個國家的幾十種業(yè)務(wù)、30多萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長。答案是GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)、以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”,這一系統(tǒng)有兩大功能:第一,它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng),保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動;第二,它是一個開放的制度化平臺,來自GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導、執(zhí)行經(jīng)理和員工,都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況,對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。  ?。牵抛院赖卦谀陥笾姓f:因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出,在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài),而且總是可以在第一個循環(huán)(即第一年)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。   什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)﹖如果把一個公司看作為一部機器,把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12月時間來編排,每個月應(yīng)該做些什么,到哪個月應(yīng)該達到什么效果,取得多少成績,這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。  ?。牵诺臉I(yè)務(wù)管理系統(tǒng)由四個季度組成:   第一季度 全球運營經(jīng)理大會(BOCA):新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動   一月份,召開由全球600名經(jīng)營經(jīng)理參加的“運營經(jīng)理operation manager會議”,主要討論并通過各個業(yè)務(wù)部門送交的業(yè)務(wù)清單,宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃。二月份,公司上下全力實施新戰(zhàn)略。三月份,公司召開執(zhí)行官會議35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層,這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務(wù)質(zhì)詢會。第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應(yīng),并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。   第二季度 C階段:檢查實施進度和效果   四月份,公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不具名的“CEO調(diào)查”。五月份開始,GE開始對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導和員工進行績效考核,主要內(nèi)容包括:(一)業(yè)績;(二)人才使用與員工的目標承諾;(三)績效評價(20%優(yōu)秀/70%一般/10%淘汰)。六月份的第二季度公司執(zhí)行官會議,重點是總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗,質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導能力,并總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程的影響。   第三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段:提出新舉措   戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始,主題是分析經(jīng)濟環(huán)境/競爭環(huán)境,討論總體的財務(wù)回報狀況,提出新舉措或新戰(zhàn)略,并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論,然后在八月份開始非正式的思想交流,提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。九月份公司執(zhí)行官會議,圍繞戰(zhàn)略方案討論三個重要的內(nèi)容:第一,優(yōu)秀表現(xiàn)的標準;第二,學習其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗;第三,總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)),并分析客戶對實施過程的影響。   第四季度 S2運營計劃階段:落實新舉措   S2運營計劃階段的目的非常清楚,就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可實施的運營計劃,所以從十月份開始,GE將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球運營經(jīng)理大會,大會的主題是:(一)下一年度運營計劃的重點;(二)每個運營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處;(三)所有業(yè)務(wù)部門討論上一年工作中得到的經(jīng)驗與啟示。   十一月份,要求所有業(yè)務(wù)部門提出詳細運營計劃,包括希望達到的目標、每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃。十二月份的第四季度公司執(zhí)行官會議,主要議題是為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程,并通過各業(yè)務(wù)部門提出的關(guān)鍵行動措施要點。 諾基亞道路:如何從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化     · 諾基亞認為必須從國際競爭的眼光來制定戰(zhàn)略,讓“現(xiàn)實的發(fā)展服從于理想”,這樣,地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場的領(lǐng)導者。   · 諾基亞能夠持續(xù)成功的秘密,在于它創(chuàng)造了自己的諾基亞之道Nokia Way——平衡了“諾基亞領(lǐng)導”與“諾基亞管理”,創(chuàng)造了自覺、**和無所畏懼的企業(yè)文化。   沒人統(tǒng)計知道諾基亞的人多還是知道芬蘭的人多,但我相信知道諾基亞是一家芬蘭公司的人,一定比知道芬蘭的人要少。這至少說明,諾基亞其實已經(jīng)是一個很國際化的公司了,人們并不介意它是芬蘭的還是德國的,人們只知道它是全世界手機的領(lǐng)導者。   事實上,即使在芬蘭,諾基亞也是沒有地道芬蘭特點的“另類公司”。1865年,諾基亞作為一個生產(chǎn)紙和紙漿的木材加工廠誕生;1917年,諾基亞通過合并成為橡膠、電纜與電器制造商;1967年,諾基亞通過并購成為橫跨造紙、化學藥品、橡膠與電纜等產(chǎn)業(yè)的大集團。從上個世紀80年代開始,諾基亞開始了它從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的道路,并成功地在90年代成為移動通訊領(lǐng)域的全球領(lǐng)導者。   諾基亞的戰(zhàn)略思想有著十分鮮明的 “現(xiàn)實理想主義”色彩。1977年,卡拉莫(Kari H. Kairamo)被任命為諾基亞CEO時諾基亞賦予他的使命是使諾基亞成為一個電氣巨人。而作為CEO,卡拉莫認為,諾基亞必須從國際化的眼光來看諾基亞的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,才有可能使諾基亞成為真正的巨人。雖然到1977年,諾基亞的凈收入中已經(jīng)有65%來自于國外,但卡拉莫認為這并不足以支撐諾基亞成為“國際巨人”,諾基亞必須從國際競爭的眼光來制定戰(zhàn)略,讓“現(xiàn)實的發(fā)展服從于理想”,這樣地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場的領(lǐng)導者。   正是在這種遠景的指導下,諾基亞開始了它的專業(yè)化之路。首先,諾基亞對自己業(yè)務(wù)進行了精心分析,將當時還很小的移動通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來,并將自己的未來定位于移動通訊,開始收縮陣線,集中力量于一點。1980年,諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是:電子行業(yè)4%化學2%機械3%電器批發(fā)6%移動電話10%電信10%動力2%橡膠4%信息系統(tǒng)21%電纜11%消費類電器27%。到2000年,諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿与娫?2%,電信基礎(chǔ)設(shè)施25%,其他3%。   “在同一時間內(nèi)能夠?qū)⒃鲩L、國際化、保持活力、超速發(fā)展融為一體?!边@是業(yè)界對諾基亞專業(yè)化道路成功的評價而做到這一點的關(guān)鍵是所謂的諾基亞之道(Nokia Way)。諾基亞之道由兩個部分組成。   第一, 諾基亞管理,特點是“以事實為基礎(chǔ)”。所謂“事實”包括三個要素1.清楚的目標;2.共同的管理原則與工具;3.共享的標準化流程。諾基亞認為,建立在事實上的管理,是商業(yè)操作、戰(zhàn)略實施、計劃與組織、變革管理與品質(zhì)等操作因素得以不斷優(yōu)化的前提。   第二, 諾基亞領(lǐng)導,特點是“以價值為基礎(chǔ)”。所謂“價值”包含四個要素:1.客戶滿意;2.尊重個體;3.進取;4.不斷學習。諾基亞認為,建立在價值上的領(lǐng)導,是速度、時間、開放、正直、團隊、謙遜、義務(wù)與責任、激勵與容忍無序(ambiguity)等文化因素得以不斷優(yōu)化的前提。   按照諾基亞現(xiàn)任CEO奧里拉的說法,諾基亞的“硬件”是共同的遠景、組織、流程與原則,而軟件則是精神、信任、**與價值觀。諾基亞能夠持續(xù)成功的秘密,在于有效地平衡“諾基亞領(lǐng)導”與“諾基亞管理”,創(chuàng)造了自覺(consciousness,帶來快速行動能力) **(emotion,帶來對組織目標的自主承諾)和無所畏懼(no fear,帶來勇于承擔)的企業(yè)文化。   諾基亞成功的經(jīng)驗,很大程度上提示了專業(yè)化道路成功的必要條件。在戰(zhàn)略層面上,可將諾基亞道路成功的經(jīng)驗總結(jié)為下面三點:   第一,必須從國際競爭背景與趨勢來定義業(yè)務(wù)選擇模型,進而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù),集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務(wù),從而使公司獲得持續(xù)加速成長的資格,避免日本公司那種“只埋頭拉車(創(chuàng)造了第一流的效率),不看路線(沒有戰(zhàn)略、從而被新的產(chǎn)業(yè)變革拋棄)”的情況。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動通訊的領(lǐng)導者,從而將沾沾自喜的摩托羅拉拉下領(lǐng)導位置;而在2000年,諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個人”,此時感到危機的是仍然不可一世的微軟。   第二,必須擁有自己的“管理之道”,這個管理之道不僅包括管理的策略,而且要有人性化的文化基點,從而使公司保持一個完整的管理系統(tǒng),使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵員工去勇于承擔責任和創(chuàng)新。譬如諾基亞之道強調(diào)管理與領(lǐng)導之間的平衡,并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。   第三,必須強調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌,強調(diào)消費者而不是產(chǎn)品,強調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢,從而使公司的競爭優(yōu)勢建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭,但只要公司品牌還在,消費者仍然還在,創(chuàng)新精神還在,公司就能夠獲得再生的能力?!。裕茫蹋阂矗牵乓粗Z基亞,走多元化或?qū)I(yè)化道路的學習要點    · 如果走專業(yè)化道路,TCL與其在看似熱鬧的多元化產(chǎn)業(yè)中左右為難,不如好好研究一下諾基亞當年從“多元化”中突圍的例子,重新規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略。   · 建議TCL花力氣學會在核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)與未來種子之間去平衡“道(遠景與規(guī)律)”與“術(shù)(競爭策略)”的關(guān)系,建立起像GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)那樣的運營管理機制。  ?。裕茫棠壳暗臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群,其中TCL電話機生產(chǎn)規(guī)模全球排名第三,TCL王牌彩電的產(chǎn)銷量占到全球的5%。不過,TCL最值得自豪的這兩種產(chǎn)品并沒有很大的發(fā)展?jié)摿Γ辽偈请y以支撐TCL成為世界名牌。因此,近年來困擾TCL的一直是它的“具有國際競爭力”的主業(yè)問題,TCL多元化努力中,多少有突圍的含義,以至于TCL今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。   TCL總裁李東生在2001年公司20周年慶典中,總結(jié)了TCL的兩大戰(zhàn)略失誤:一是沒有抓住國內(nèi)通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機遇。90年代初,通訊產(chǎn)品是TCL最有競爭力的產(chǎn)品,也是整個集團的主要利潤來源,但公司上市后卻走了下坡路;另一個失誤是多元化的問題。李東生表示,TCL在實行多元化戰(zhàn)略時準備不夠充分,資源分散,戰(zhàn)線拉得過長,真正形成有競爭力的行業(yè)不多?!?  在中國的企業(yè)家中,愿意承認自己失誤的不多,李東生的坦誠很值得贊賞。怎么改正﹖李東生提出的解決方案是,將TCL的目標定位于有國際競爭力的世界級企業(yè)。為此,TCL將收縮戰(zhàn)線,目前已經(jīng)形成規(guī)模的產(chǎn)業(yè),將通過變革創(chuàng)新做大做強,目標是要成為行業(yè)的前三名;對那些不形成規(guī)模的多元化行業(yè)和產(chǎn)品,要收縮重組。   這一解決方案等于在說TCL將按GE的道路來發(fā)展。但問題的關(guān)鍵是,TCL是在“思維”層次還是在“操作”層次學GE。從近一年多來TCL的發(fā)展歷程,我們還看不出TCL在操作層面的舉動,在如何建立一個持續(xù)發(fā)展的機制上,TCL似乎還在“多元化的底線”前徘徊?;蛘哒f在發(fā)展道路上,到底是走多元化還是專業(yè)化,TCL仍然沒有在戰(zhàn)略層面作出明確的安排。譬如,TCL將自己的戰(zhàn)略目標定位于“由大型的家電、通信制造商,戰(zhàn)略拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”,好像是在往專業(yè)化方向轉(zhuǎn)變這種在戰(zhàn)略上的含糊是否預示著TCL的失誤可能仍然在繼續(xù)?   面對這種局面,我給TCL的建議是,與其在看似熱鬧的多元產(chǎn)業(yè)中左右為難,不如好好研究一下諾基亞當年從“多元化”中突圍的例子,盡管這樣也不容易。如果TCL選擇專業(yè)化,那么TCL就不僅僅要提出一個“三角(顧客、員工與社會)宗旨”(“為顧客創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造機會,為社會創(chuàng)造效益”),提出一個“敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新”的企業(yè)精神,還需要在三個方面重新思考:第一,從國際背景下思考,TCL未來將把重點放在那里?第二,到底什么是“TCL之道”﹖第三,如何打造TCL的公司品牌而不是產(chǎn)品品牌?   當然,多元化也不是不可以選擇,但我建議不要停留在“思維”層次上。年初韋爾奇和GE熱的時候,TCL電腦總裁楊偉強說,“我們上學時學習了微積分,盡管在以后很少真正用到微積分本身,但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀GE的目的?!?  這種學GE就是學思維的看法,我不知道在TCL是否普遍。顯然這是一種典型的“似是而非”的論點,因為我們在學微積分時,是在真正地針對具體內(nèi)容做題考試,而不是在聽微積分思想。如果對這一點你有懷疑的話,不妨聽聽曾經(jīng)做過GE中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解,他認為GE成功的真正原因,一是管理,二是體制。不懂得GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)GE Operation System,就不可能真正理解GE多元化與韋爾奇思想。所以,如果TCL從類似于“自然辯證法”那樣的認識論去學GE多元化,是很令人擔心的,因為大家都樂于去關(guān)心“思維”,結(jié)果可能會對GE多元化的管理操作或制度構(gòu)造層面,表現(xiàn)出一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。   這種擔心并非完全空穴來風,我們從TCL目前的表現(xiàn)中就可以看到這種跡象。譬如TCL目前的業(yè)務(wù)單元就更多地不是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元),而是像日本公司那樣沒有戰(zhàn)略只有利潤追求的“經(jīng)營中心”;譬如TCL的管理模式就更多像是一種“財務(wù)控制”下的“沖鋒加精細”管理,而沒有建立起像GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)那樣的運營管理機制。   所以,如果TCL要學GE走多元化道路的話,TCL至少要從戰(zhàn)略層面真正理解GE,然后從下面幾方面入手去為多元化打下更好的基礎(chǔ)。   在戰(zhàn)略規(guī)劃層面,我建議TCL要關(guān)注兩件事:   第一, TCL需要去構(gòu)造一個超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略,糾正目前的業(yè)務(wù)單元過于強調(diào)利潤的非戰(zhàn)略擴張。特別是目前正在強勢的手機,我很擔心它兇悍的“跟隨”游擊戰(zhàn)術(shù)還能走多遠。李東生曾經(jīng)很清楚地講過,國際競爭力實質(zhì)上是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的,企業(yè)的競爭力實質(zhì)上也是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的。但問題是,TCL多元化道路所要求的核心競爭力顯然不是業(yè)務(wù)層次創(chuàng)造利潤的經(jīng)營能力,而是公司層次適應(yīng)變革的綜合能力。   第二, 目前人們將TCL在IT戰(zhàn)略上的失誤歸罪于吳士宏或某些特定時期的“投資沖動”,但對比GE的多元化我們馬上就可以看出,真正的問題出在TCL的遠景太含糊。TCL的遠景是“力爭用10年時間,實現(xiàn)世界級中國企業(yè)”,TCL缺乏一個往多元化還是專業(yè)化發(fā)展的清晰業(yè)務(wù)模型。我建議TCL花更多的力氣學會在核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)與未來種子之間去平衡“道(遠景與規(guī)律)”與“術(shù)(競爭策略)”的關(guān)系。在TCL目前的四大業(yè)務(wù)塊與“全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備和增值服務(wù)”之間,對轉(zhuǎn)型的平衡意味著在人力資源、現(xiàn)金流與預期收益、資源安排等因素中,TCL需要有一個明確而富有彈性的“增長階梯”。   在戰(zhàn)略實施層面,我建議TCL要建立類似于GE那樣獨立于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)(戰(zhàn)略實施系統(tǒng)),為此TCL可以從GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)學到很多東西:   第一,“用腦子打仗”。真正優(yōu)秀的企業(yè),一定能夠使它的員工“1+1>2”。每年的七月份,GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃,這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想,譬如兼并對手、壟斷市場等等,目的在于使每個員工懂得“用腦子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韋爾奇為什么要倡導“群策群力(walk out)”﹖因為GE可以通過這套系統(tǒng)將公司內(nèi)外的優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗,轉(zhuǎn)化為GE的利潤?!  〉诙?,“層次分明,各就各位,收放自如”。在GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中,公司各個層次的權(quán)力和責任定位得非常清楚。在職責上“各就各位”,譬如總公司的高層職責,就清楚地定位于三點:一,分配財務(wù)資源;二,分配人力資源;三,總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在管理上“合作有序”,譬如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營,但通過每個季度末的“CEO會議”,通過C會議的考核機制,則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。   第三,“制度化、法治化管理平臺”。在GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中,業(yè)績考核是通過兩個方面來進行的,第一個方面是對事不對人的事前考核,每個季度的“CEO會議”目的就是對計劃完成情況進行質(zhì)詢,通過差距對比提出改進意見,保證公司各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的順利完成;第二個方面是對人不對事的C階段考核。在GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中,涉及對人考核的C階段是最長的階段,幾乎從1月到12月,內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察,同時也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。   第四,科學嚴明的獎罰措施。在GE,每個人的發(fā)展都要有明確的計劃,公司從制度上鼓勵經(jīng)理與下屬之間針對業(yè)務(wù)發(fā)展與個人發(fā)展的溝通,同時有一套嚴明的人力資源框架,譬如明星員工、中堅員工、淘汰員工等每類都有明確的百分比指標,位于前列的明星多重獎勵,末尾劣者無情淘汰。
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