我們正在經(jīng)歷一個注定會創(chuàng)造神話的時代，一些在另一個時代可能注定碌碌無為的人，在今天這樣一個時代卻可能就是神話的創(chuàng)造者。百度、盛大顯然就是我們這個時代的神話。 我沒什么“仇富心理”，相反，我個人很尊敬這些英雄。但是，我覺得時勢造英雄是一回事，我們?nèi)绾卧u價這些英雄，進而確立成為我們的榜樣，那又是另一回事。就榜樣而言，以成敗論英雄不僅不成立，而且很危險。 所以，當我們在談?wù)摻裉熘袊髽I(yè)需要什么樣的榜樣時，我們事實上是在談，是什么在支撐企業(yè)的興盛與衰亡？目前那些支撐 “當紅企業(yè)”的因素，是不是同樣可以支撐他們持續(xù)？ 強大的企業(yè)適應客戶價值的變化 我個人認為，所有企業(yè)的興衰，從長期來看，都只能從一個角度得到解釋，那就是客戶價值。衡量一個企業(yè)的強大，我們的視角可能要轉(zhuǎn)換一下，要從企業(yè)外在的強大，轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)在的適應性上來。 問題是，企業(yè)競爭力體現(xiàn)在對什么因素的適應？答案并不復雜，在市場經(jīng)濟下，顯然是適應客戶價值的變化。為什么100年前的全球首富是“鋼鐵大王”，而100年后的全球首富則變成了“信息大王”？根本的原因在于客戶需求變了。 然而，為什么寶潔這樣的消費品公司卻能夠持續(xù)興盛160多年？當年的鋼鐵大王卻轉(zhuǎn)行或消失了？這說明，那些領(lǐng)導潮流的企業(yè)，它們的成功可能有兩種因素在起作用：一種是適應市場（客戶價值）的成功，比如現(xiàn)在的微軟公司；另一種也可能是“運氣”的成功，比如已經(jīng)倒下的王安公司?？蛻魞r值與“運氣”都能夠造就同樣的結(jié)果，但客戶價值導致的企業(yè)強大，與“運氣”導致的企業(yè)強大卻有天壤之別。 盛大、百度不是榜樣的緣由 我不知道盛大、百度的成功中，有多少是客戶價值，又有多少是運氣，這需要他們自己來回答。我們之所以從榜樣的角度，提出這類公司不是我們的榜樣，是因為兩點： 第一，因為它們是像“超級女聲”那樣的“超級成功者”，而支撐這類“超級成功者”的是資本市場，并不是我們這些普通用戶。這種時候，你要這些頂級成功者把目光從資本市場，轉(zhuǎn)移到客戶價值上，我覺得那要他們經(jīng)歷一兩次失敗之后才會有。我們相信能夠從現(xiàn)在的百度、盛大那里學到如何抓住機會成功，但我們能從他們那里學到多少客戶價值？ 第二，從普通用戶的角度看，對于這類高科技的需求，我們自己都不太能夠說清想要什么。這就意味著，這個市場充滿了無窮的變數(shù)，這種時候創(chuàng)造的需求能夠讓你發(fā)財，但也很容易讓你毀滅。當一切變化無常的時候，唯一不變的就是我們對于誠信、平等以及親情等恒久的東西。 同樣是做拍賣網(wǎng)，為什么強大的yahoo與Amazon（亞馬遜）進攻拍賣市場時敗給了ebay？我對ebay研究的結(jié)論是，ebay的成功在于它的經(jīng)營宗旨的成功。ebay認為網(wǎng)絡(luò)交易與現(xiàn)實交易是完全一樣的，不一樣的只是形式與方式而已。所以，所有在現(xiàn)實中交易最強調(diào)的要素，比如誠信，比如公平，比如交易后的個人聲譽與品牌，在ebay那里都是至高無上的。 曾經(jīng)有記者問過戴爾，你將哪些企業(yè)作為榜樣？戴爾的回答是：“通用電氣，沃爾瑪和ebay”。很奇怪戴爾會如此看重一個似乎并不強大的ebay，而不是巨無霸微軟？我想，可能是ebay的成功再一次證明了戴爾在過去20年成功的邏輯：那就是充分尊重并挖掘消費者的價值，讓每一個參與者都獲得價值。只不過ebay把這一切奇跡般地在網(wǎng)上實現(xiàn)了，只不過這一切ebay做得甚至比戴爾還要好。 國內(nèi)的兩個半榜樣企業(yè) 我曾經(jīng)在很多場合說過，中國企業(yè)最值得學習的榜樣，國外公司我首推沃爾瑪與戴爾，這不僅因為它們是21世紀增長最快的兩家公司，更多的是它們增長背后的原因：在它們成長過程中，都沒有我們耿耿于懷的所謂“核心技術(shù)、規(guī)模、品牌”等核武器，唯一能夠解釋它們做得比對手更好的原因，就只能是它們對客戶價值的追求。 同樣，如果我們要找國內(nèi)企業(yè)做榜樣的話，我覺得有兩個半企業(yè)值得學習，一個是萬科，一個是聯(lián)想，半個是海爾。 在房地產(chǎn)公司紛紛制造“超級富翁”的年代，萬科選擇無人問津的城鄉(xiāng)接合部，能夠把房子售價做到與城中的房價差不多，而且老客戶推介再次購買的比率接近一半。這是為什么？只有從客戶價值的角度，你才可能得到解釋。 同樣，聯(lián)想為什么能夠在中關(guān)村企業(yè)中一枝獨秀？很大程度在于聯(lián)想懂得，基于漢卡之類的繁榮注定短命，當跨國公司與本土公司都在追逐短期利益的時候，聯(lián)想認為一個混亂的價格體系對客戶是一種極大的傷害，而幫助中國消費者熟悉并學會使用PC來投資未來，才是消費者最需要的，由此才能建立起強大的渠道，建立起真正的自主品牌。在這種思想指導下，聯(lián)想通過與渠道伙伴共贏共生，打造出中國最強大的分銷增值體系，堪稱典范。 而海爾將售后服務(wù)上升到戰(zhàn)略高度，發(fā)明“五星級服務(wù)模式”所創(chuàng)造出的客戶價值，無疑是海爾稱霸家電的利器。但我之所以只把海爾算半個榜樣，是因為：第一，海爾的五星級服務(wù)只是針對消費者而言的，海爾供應商獲得的是另一種待遇。第二，海爾服務(wù)邏輯背后的經(jīng)營思想，利用了中國傳統(tǒng)文化中的“面子文化”——東西不一定最好，但態(tài)度要好。為什么海爾海外擴張中，“五星級服務(wù)模式”難以奏效？這不僅是由于服務(wù)成本之類的硬要素制約，更重要的是西方消費者是不會買這類“面子賬”的，東西壞就是質(zhì)量不好，服務(wù)再好也沒用。 由海爾我也想到，現(xiàn)在有多少成功企業(yè)背后，其成功中有多少“偽客戶價值”？它們的成功中有多少是真正符合商業(yè)邏輯的？我覺得在持續(xù)上，以成敗論英雄是一支毒劑，因為這妨礙我們清醒地反省自己，阻止我們聽取不同的意見，最后讓我們“自廢武功”。 當我們在談?wù)摻裉熘袊髽I(yè)需要什么樣的榜樣時，我們事實上是在談，是什么在支撐企業(yè)的興盛與衰亡？目前那些支撐 “當紅企業(yè)”的因素，是不是同樣可以支撐他們持續(xù)？(北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥)