作者：姜汝祥 2003年6月，福特公司向全世界的客人發(fā)出一份邀請(qǐng)，慶祝福特公司建立一百周年。在這份邀請(qǐng)信上，福特公司使用了這樣的詞：請(qǐng)與我們一起共同慶祝福特一百周年，這是屬于我們的世紀(jì)！ 　兩年后，同樣是百年老店的通用電氣，在它的年報(bào)上寫到，他們已經(jīng)在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的環(huán)境中，再次找到了快速增長(zhǎng)的持續(xù)之道，并坦然地宣稱：今天，這個(gè)時(shí)代是“我們的時(shí)代？═this is our time）！“ 　　什么是福特的“我們的世紀(jì)”？想象一下，沒(méi)有福特公司，這個(gè)世界將會(huì)怎樣？所以，在福特那里“我們的世紀(jì)”，說(shuō)的就是20世紀(jì)幾乎任何一項(xiàng)偉大的進(jìn)步，都或多或少與福特開(kāi)創(chuàng)的汽車時(shí)代相關(guān)。 　　什么是通用電氣的“我們的時(shí)代”？按伊梅爾特的解釋，今天這個(gè)時(shí)代，通用電氣能夠把這么大一家公司，能夠把這么多的業(yè)務(wù)，在正確（準(zhǔn)確）的時(shí)間與地點(diǎn)，做了正確的事（持續(xù)高速增長(zhǎng)）。在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的時(shí)代，創(chuàng)造出了不起的業(yè)績(jī)，這一時(shí)代不屬于通用電氣又屬于誰(shuí)呢？ 　　戰(zhàn)略就是規(guī)律：什么讓通用電氣看起來(lái)與眾不同，在行動(dòng)上與眾不同，在本質(zhì)上與眾不同 　　2004年，通用電氣重新又實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)，這值得慶祝。不過(guò)這種慶祝，對(duì)曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)二十多年持續(xù)兩位數(shù)增長(zhǎng)的公司來(lái)說(shuō)，并不算什么，只是我們把這種慶祝的背景放到“ 9.11” 　　后的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，放到以生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)著名的通用電氣，以金融服務(wù)引領(lǐng)業(yè)績(jī)的通用電氣，才會(huì)發(fā)現(xiàn)這種成功多么難能可貴。 　　但通用電氣不需要借口！2003年通用電氣再次沒(méi)有實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)兩位數(shù)增長(zhǎng)，別的公司也許已經(jīng)很高興了，因?yàn)楸绕饘?duì)手來(lái)，通用電氣所獲得的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)是可以接受的。“但通用電氣不接受”，伊梅爾特在寫給股東的信中，明確表態(tài)：“作為CEO，去年我本人充分認(rèn)識(shí)到了兩個(gè)方面的重要性，經(jīng)營(yíng)環(huán)境與變革。你是在引領(lǐng)變革還是追隨變革？我們要讓通用電氣看起來(lái)與眾不同，在行動(dòng)上與眾不同，在本質(zhì)上與眾不同，這樣才能在未來(lái)保持領(lǐng)先！” 　　當(dāng)中國(guó)最優(yōu)秀的一批企業(yè)正在艱難突圍，當(dāng)中國(guó)大量的中小企業(yè)正在走出機(jī)會(huì)導(dǎo)向的增長(zhǎng)困境，我覺(jué)得通用電氣這種從逆境中走出來(lái)，再次引領(lǐng)時(shí)代的事實(shí)與氣概，對(duì)目前的中國(guó)企業(yè)，特別是最優(yōu)秀的一批企業(yè)非常有價(jià)值。 　　這種價(jià)值并不是因?yàn)橥ㄓ秒姎獾臉I(yè)績(jī)，而是因?yàn)橥ㄓ秒姎獬晒Ρ澈蟮牡览?，?dāng)我們把通用電氣的變革，放到中國(guó)企業(yè)這樣一個(gè)背景中，會(huì)發(fā)現(xiàn)通用電氣所做的一切，只不過(guò)再次證明了公司增長(zhǎng)的基本邏輯：只有戰(zhàn)略才能回答一家公司的興盛與危機(jī)，而戰(zhàn)略的本質(zhì)在于把握時(shí)勢(shì)規(guī)律，在于理解客戶與市場(chǎng)的變化趨勢(shì)。 　　4000萬(wàn)做了一場(chǎng)汽車夢(mèng)：從通用電氣增長(zhǎng)中品味多元化邏輯我十分高興地看到，在記者對(duì)伊梅爾特的采訪中，他再次重申了多元化的一個(gè)基本邏輯：“如果公司想要多元化，需要在業(yè)務(wù)力量的綜合上花很大投入。我們每年在培訓(xùn)上花10億美元，來(lái)加強(qiáng)我們的文化，研發(fā)費(fèi)用更是高達(dá)50億美元，這些都是相互協(xié)調(diào)的，對(duì)各個(gè)部門以及整體發(fā)展也都有益處?！? 　　也許有人會(huì)說(shuō)，這有什么新意呢？無(wú)非在重復(fù)韋爾奇講的話而已。但經(jīng)營(yíng)企業(yè)從來(lái)都不是一場(chǎng)文藝創(chuàng)作，一定要有什么新意，經(jīng)營(yíng)企業(yè)從來(lái)都是一場(chǎng)圍繞規(guī)律的戰(zhàn)斗。就是在這樣一個(gè)完全沒(méi)有新意的論斷面前，我們?nèi)匀豢吹街袊?guó)無(wú)數(shù)民營(yíng)企業(yè)在今天，仍然在熱衷于機(jī)會(huì)的增長(zhǎng)而不是能力的提高。 　　2002年汽車產(chǎn)業(yè)最熱的時(shí)候，德隆、美的、奧克斯、波導(dǎo)、力帆等眾多民營(yíng)企業(yè)，都紛紛進(jìn)入汽車業(yè)。2005年3月奧克斯宣布全線撤出汽車業(yè)，而奧克斯已經(jīng)為此投入了4000萬(wàn)，它的發(fā)言人對(duì)此的解釋是：“集團(tuán)沒(méi)有那么多精力來(lái)做這些長(zhǎng)久牽扯精力的事情。此次調(diào)整也是企業(yè)成熟的表現(xiàn)。”“就當(dāng)4000萬(wàn)做了一場(chǎng)汽車夢(mèng)” 　　4000萬(wàn)就這么輕易地稱為做了一場(chǎng)夢(mèng)，這場(chǎng)夢(mèng)也太貴了點(diǎn)吧？而與此對(duì)應(yīng)的是，通用電氣在過(guò)去的幾年中，花了大量力氣去調(diào)整業(yè)務(wù)，最賺錢的金融服務(wù)比例太大了，而對(duì)于業(yè)務(wù)的退出，也很簡(jiǎn)單：如果在某些業(yè)務(wù)上做得不如別人，就不如將它賣掉。 　　華為的成功為什么不可以高估？總裁的時(shí)間在哪里，公司的持續(xù)增長(zhǎng)之源就在哪里！ 　　在過(guò)去三年中，通用電氣開(kāi)展了一系列的活動(dòng)來(lái)減少成本，其中的 “非增長(zhǎng)成本”大約減少了30億美金。什么叫非增長(zhǎng)成本，在這里，通用電氣的定義很簡(jiǎn)單，就是那些沒(méi)有直接與客戶滿意度和增長(zhǎng)無(wú)關(guān)的花費(fèi)！ 　　用伊梅爾特的話來(lái)說(shuō)，就是，他在過(guò)去四年中，花了大量時(shí)間在銷售與市場(chǎng)部，“每個(gè)月我至少要花五天時(shí)間與客戶在一起，每個(gè)月至少要參加兩次‘客戶意見(jiàn)大會(huì)’，來(lái)傾聽(tīng)客戶，特別是產(chǎn)品的直接使用者對(duì)公司產(chǎn)品及服務(wù)的意見(jiàn)。”伊梅爾特認(rèn)為自己最快樂(lè)的事，就是親自主持一個(gè)叫“夢(mèng)想節(jié)”的活動(dòng)，這一活動(dòng)的內(nèi)容是把主要客戶請(qǐng)來(lái)，一起討論公司未來(lái)五到十年的發(fā)展規(guī)劃。 　　伊梅爾特的結(jié)論是，客戶滿意與增長(zhǎng)，是CEO絕對(duì)不能夠授權(quán)的兩件事，不僅不能夠授權(quán)，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。為此伊梅爾特還在公司成立了一個(gè)“銷售與市場(chǎng)專項(xiàng)委員會(huì)”來(lái)專門處理這兩件事。 　　在通用電氣看來(lái)，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)與開(kāi)放的市場(chǎng)中，企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有一個(gè)來(lái)源，就是客戶價(jià)值。沒(méi)有對(duì)客戶價(jià)值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　從這種角度，我覺(jué)得華為的勝利值得尊重與贊揚(yáng)，但絕不可以過(guò)分高估。華為2004年在海外銷售額超過(guò)了20億美元，任正非認(rèn)為2005年這一數(shù)字還有望翻番，達(dá)到40億美元。在世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)名列第22位。能夠在電訊這樣的主流市場(chǎng)，與跨國(guó)公司正面交鋒獲得勝利，無(wú)疑了不起，但了不起的背后，我們要清楚勝利能否持續(xù)？ 　　華為的成功顯然更多針對(duì)的是系統(tǒng)提供商，即B-B，針對(duì)運(yùn)營(yíng)商，而不是B-C，即針對(duì)最終消費(fèi)者。在運(yùn)營(yíng)采購(gòu)商這里，華為是勝利了，但有幾個(gè)電信終端的用戶，知道他打電話所依托的設(shè)備是華為提供的？反過(guò)來(lái)，像IBM，像CISCO，都是最終消費(fèi)者所喜歡的品牌。如果我們的勝利是建立在少數(shù)大運(yùn)營(yíng)商的偏愛(ài)，而不是建立在大眾消費(fèi)者的喜愛(ài)上，那就意味著，有人可以一天成就你，有人就可以一天毀滅你。 　　所以成功是一回事，能夠持續(xù)多長(zhǎng)，則是另一回事。2005年的美國(guó)《時(shí)代》周刊，把華為任正非評(píng)為年度全球100名最有影響的人物，這說(shuō)明了國(guó)際社會(huì)對(duì)華為成就的認(rèn)可。然而，與此同時(shí)，我們也看到，這家周刊為了保證自己的評(píng)選不至于以后留下話柄，同時(shí)也在評(píng)論中警告華為，他們的價(jià)格戰(zhàn)策略正在使公司的利潤(rùn)減少，要引起重視。 　　為什么同樣針對(duì)大采購(gòu)商的因特爾，要拚命做那個(gè)“intel inside”終端品牌？原因就在于他們相信，真正靠得住是的終端消費(fèi)者，而不是那些勢(shì)利的大運(yùn)營(yíng)或制造商！ 　　在體系上建立中國(guó)時(shí)代：中國(guó)的CEO應(yīng)該花30－40％以上的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)人才通用電氣最引以為自豪的，就是它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。通用電氣自豪地在自己的年報(bào)中說(shuō)：因?yàn)橥ㄓ秒姎鈸碛羞@樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通用電氣可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 　　通用電氣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上是由幾大部分構(gòu)成的，第一是它的戰(zhàn)略系統(tǒng)，第二是它的預(yù)算與計(jì)劃系統(tǒng)，第三是它的業(yè)績(jī)質(zhì)詢系統(tǒng)，第四是它的人力資源系統(tǒng)，第五是它的商業(yè)紀(jì)律與倫理審查系統(tǒng)。 　　通用電氣的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的好處是：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自通用電氣和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。 　　有了這樣一個(gè)高效的執(zhí)行系統(tǒng)，通用電氣就可以把精力主要集中于增長(zhǎng)戰(zhàn)略的選擇上。最近幾年，通用電氣實(shí)行了五大戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先，客戶為中心，服務(wù)，全球化和增長(zhǎng)平臺(tái)——最好的戰(zhàn)略加上最好的執(zhí)行能夠把公司帶到無(wú)人企及的高度！ 　　這才有伊梅爾特對(duì)中國(guó)企業(yè)家的勸告，不要把精力放在制造明星企業(yè)家上，而更務(wù)實(shí)的行動(dòng)是把精力放在制造優(yōu)秀員工上。 　　當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)走過(guò)了二十多年的高速增長(zhǎng)期之后，中國(guó)市場(chǎng)全面進(jìn)入了以“過(guò)?！睘橹鲗?dǎo)的消費(fèi)者時(shí)代。中國(guó)企業(yè)的生存底線，已經(jīng)緊緊地與世界市場(chǎng)相連。中國(guó)企業(yè)面臨的其實(shí)已經(jīng)不再是一個(gè)以機(jī)會(huì)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而是一個(gè)客戶價(jià)值主導(dǎo)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 　　所以，我覺(jué)得對(duì)中國(guó)目前這一批優(yōu)秀企業(yè)的評(píng)價(jià)，要放到一個(gè)大的時(shí)代背景下去分析，這就是中國(guó)企業(yè)的歷史使命到底是什么？ 　　表面上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非就是賺錢，就是贏利，成者為王敗者為寇。但成敗背后是“道理”。什么是道理，“道”是選擇，每種人都可以走不同的道，而“理”是規(guī)律，是只能發(fā)現(xiàn)而不能創(chuàng)造的鐵律。當(dāng)我們說(shuō)成者為王敗者為寇，實(shí)際上只說(shuō)對(duì)了一半，另一半是，只有遵循基本“規(guī)律”的成功才是真正的成功，否則，這個(gè)世界不就成了強(qiáng)盜邏輯了嗎？ 　　所以，伊梅爾特對(duì)中國(guó)企業(yè)家的勸告，不要把精力放在制造明星企業(yè)家上，而要把精力放在制造優(yōu)秀員工上。事實(shí)上，是在說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的根本在于人，在于人的思維。 　　“在危機(jī)時(shí)刻，人成熟得更快”，這是伊梅爾特對(duì)“9.11”事件給通用電氣帶來(lái)沖擊的評(píng)價(jià)。從這個(gè)意義上講，在中國(guó)是哪一家企業(yè)站出來(lái)喊“我的時(shí)代”，并不重要，重要的是，我們能夠透過(guò)表面的繁華看到中國(guó)式增長(zhǎng)的脆弱，能夠超越現(xiàn)狀去致力于建立一種體系性的增長(zhǎng)——似于通用電氣的增長(zhǎng)。我想，只有這樣，我們才有可能在世界優(yōu)秀公司之林中，真正看到“中國(guó)時(shí)代”。