作者:姜汝祥 一、麥當勞的故事：戰(zhàn)略績效考核有什么不同？　　麥當勞作為全球最大的快餐特許經營受益于它的業(yè)務模式：標準的快餐食品，高質量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務。當麥當勞于１９８５年于泰國開設第一家分店時，由于沒有在當地找到符合其要求的牛排供應商，麥當勞甚至不惜從澳大利亞進口。 　　但是到了９０年代中后期，麥當勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當勞的食譜被消費者評為最差的產品，產品結構老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當格林伯格受命成為麥當勞ＣＥＯ時，他對生產與客戶服務系統(tǒng)作了重大改造： 　　在生產系統(tǒng)方面，麥當勞重新定義生產流程與餐廳管理，對廚房進行了徹底的改造，引進了能夠測量顧客流量的計算機系統(tǒng)與能保鮮食品的生產線。在服務上，麥當勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強調顧客在餐廳消費體驗的滿意度。 　　從1998年到1999年,,麥當勞的股票上升了67%,麥當勞的成功告訴我們這樣一個事實，生產部門與服務部門的功能發(fā)揮，取決于對這些部門的戰(zhàn)略定位。當生產與服務部門不僅僅關注產品本身,而且也進入到服務顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價值。 　　這樣一個事實背后更重要的是員工行為的轉變：在過去的品牌驅動戰(zhàn)略下，麥當勞的生產或服務員工只是一個單純的“合格生產者”或“服務員”，但當麥當勞的戰(zhàn)略從品牌驅動轉為消費者滿意度的驅動時，生產或服務員工就成了 “價值增值”的關鍵創(chuàng)造者。 　　現在的問題是，如果我們用單純 “合格生產者”或“服務員”的考核辦法，去考核“價值增值”的關鍵創(chuàng)造者，會有什么結果？對這一問題的解決就是戰(zhàn)略績效方法論的基點：人是企業(yè)所有價值創(chuàng)造因素中最關鍵的部分，對人的激勵是一個戰(zhàn)略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是實現戰(zhàn)略最重要的驅動機制問題。 　　這就是戰(zhàn)略績效的由來，以戰(zhàn)略績效的觀點來看，關鍵崗位員工的創(chuàng)造價值的能力是一個變量，如果我們能夠將他們的行為與戰(zhàn)略聯系在一起，那么他們的貢獻是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績效與從“職位描述”出發(fā)的績效相比，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。 二、從驅動力出發(fā)：錫恩4232戰(zhàn)略績效模型　　當我們設計績效考核系統(tǒng)的時候，首先要從戰(zhàn)略角度問一個基本的問題：什么是創(chuàng)造企業(yè)價值的驅動力？比如在麥當勞的例子中，過去就主要是品牌驅動，而當格林伯格受命成為麥當勞ＣＥＯ后，他的回答是，麥當勞最根本的驅動力是消費者滿意。 　　對驅動力的思考可以幫助我們真正懂得企業(yè)價值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，進而直接進入到企業(yè)面臨的基本問題：第一是行業(yè)競爭的特點問題：目前我們的這一個行業(yè)的競爭特點是什么？在麥當勞的例子中，快餐這一行業(yè)的競爭基本上是品牌制勝。第二是企業(yè)競爭的特點：目前我們這個企業(yè)靠什么為顧客創(chuàng)造價值？我們存在哪些問題？在麥當勞的例子中，麥當勞過去是依靠強大的品牌攻勢與標準化的食品為顧客創(chuàng)造價值，但在九十年代后期漢堡王發(fā)動了“新產品攻勢”，從而使這麥當勞在產品環(huán)節(jié)與餐廳服務環(huán)節(jié)的弱點顯現出來。 　　所以，當麥當勞開始更替生產線，改進餐廳服務細節(jié)的同時，它的績效考核要求也相應發(fā)生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產部門不再以“產品質量”作為唯一考核標準，同時要加上為外部顧客創(chuàng)造價值的標準，這種考核會讓生產部門積極參與到新產品開發(fā)，加入到提高餐廳服務等活動中來。其次，根據新定義的驅動力與工作目的，通過調查分析，界定存在的問題主要是生產與服務環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。 　　麥當勞這種從創(chuàng)造價值出發(fā)來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰(zhàn)略績效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經貿委５１２家大型企業(yè)）的績效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構筑了一個“４２３２戰(zhàn)略績效”解決方案： 　　所謂“４２３２戰(zhàn)略績效” 解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個步驟，二個解決績效問題的方案，三維解決業(yè)績衡量與管理的指標體系，二個績效改進系統(tǒng)構成。　錫恩“４２３２戰(zhàn)略績效”系統(tǒng) 四個步驟 二個績效方案 三維業(yè)績指標體系 二個績效改進系統(tǒng) 第一步：定義創(chuàng)造企業(yè)價值的驅動力是什么第二步：根據驅動力定義所有部門的工作目的第三步：根據驅動力與工作目的，通過調查分析，澄清存在的問題第四步：根據問題，制定對應的解決方案 解決業(yè)績衡量與管理的問題的業(yè)績考核系統(tǒng)解決績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統(tǒng)。解決行動能力的短期系統(tǒng)解決能者上弱者下的長期考核解決責任心的重大考核項目 部述職系統(tǒng)工作督查系統(tǒng) 三、如何建立解決業(yè)績衡量與管理問題的業(yè)績考核系統(tǒng)？　　回答了企業(yè)驅動力問題，進而將其分解到每個部門，每個人，實際上就是對企業(yè)戰(zhàn)略意圖的層層分解，這種根據企業(yè)的戰(zhàn)略意圖來設計績效考核系統(tǒng)，保證了員工的行動不會“走偏”。４２３２模型最大的好處，就是從驅動力出發(fā)，由于驅動力體現的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在驅動力下對部門功能與相應人員的職責描述不就是企業(yè)價值的一種體現嗎？　　　在驅動力下的崗位職責分析保證了考核對于企業(yè)的“價值性”，問題驅動下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關鍵業(yè)績指標（ＫＰＩ）的核心，是對企業(yè)戰(zhàn)略在具體部門或崗位體現的理解，只有在這種理解下，才能真正發(fā)現現實中存在的問題，進而由此制定有針對性的業(yè)績指標（我們稱之為問題驅動Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。 　　以我們?yōu)橐患抑圃炱髽I(yè)的咨詢項目為例，我們首先將這家公司的戰(zhàn)略意圖或驅動力清楚地表述為“通過擴大銷量，提高市場份額；通過提高結構品種銷量，提高企業(yè)的凈利潤”。戰(zhàn)略意圖清晰后，每個部門的工作目的就變得簡單明了： 　　銷售部：提高銷售量，擴大市場份額，提高結構品種銷量，確保利潤。 　　生產系統(tǒng)：按量、按時提供產品、按結構滿足提高銷量的要求。 　　供應系統(tǒng)：按質、按量、按時的供應原輔材料。 　　按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進而制定出相應的績效指標。例如銷售部的考核指標是：銷售量、應收賬款、庫存量、結構品種銷量等，銷售量指標反映銷售量的增長或下降，應收賬款反映銷售增長是否在財務控制范圍內，庫存量指標反映了庫存是否合理，結構品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標之后，就可以根據公司的財務目標要求確定數量標準，根據公司的戰(zhàn)略目標要求設定相應的權重，從而使績效考核體現出戰(zhàn)略的重點要求。 　　比如，為了體現企業(yè)確保利潤目標的戰(zhàn)略重點，在考核銷售部門的時候，我們將結構品種銷量作為戰(zhàn)略指標考核。由此我們可以看到，戰(zhàn)略績效下的指標與激勵辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標，并確保這些指標不會背離公司戰(zhàn)略這條主線，這樣做既體現了公司戰(zhàn)略，又針對實際發(fā)生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調動人的積極性來支撐競爭優(yōu)勢。 　　也就是說，一旦我們獲得了對于部門驅動力的清晰認識，接下來我們就可以針對具體的問題提出解決方案：構造以流程和責任為核心的三維績效體系： 　　1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過程中是否體現了公司的戰(zhàn)略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設計了短期特有的“關鍵戰(zhàn)略指標”作為連續(xù)的獎金否定指標，比如在生產廠提出“重點合同執(zhí)行率”作為“關鍵戰(zhàn)略指標”，來否決獎金的發(fā)放，體現了公司要求建立以銷售（客戶）為核心的運營體系的戰(zhàn)略意圖。 　　2、年度考核體系：年度的經營結果是否達到了要求，工作效果是否令客戶（內外部客戶）滿意，年度考核是“對人不對事”的結果考核，這一考核的目的是建立一個公平合理的業(yè)績衡量體系，根據業(yè)績結果做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰。 　　3、重大責任督查體系：經營過程中是否發(fā)生對經營有重大影響的責任事項，責任督查部分所涉及的是我們常說的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔重大的事故責任，這使得整個企業(yè)對經營有重大影響的那些責任事項保持高度的警惕?！∷摹⑷绾谓⒖冃Ц倪M、行為管理與控制問題的績效改進系統(tǒng)？ 　　業(yè)績考核系統(tǒng)的設立，可以為績效考核建立了一個標準體系，但只有這個還不足夠，在實踐中，我們發(fā)現還需要構筑一套獨立的業(yè)績改進系統(tǒng)，通過循環(huán)的改進與優(yōu)化讓戰(zhàn)略業(yè)績考核真正成為促進企業(yè)價值增長的有力工具。 　　要做到這一點，我們建議從以下兩個方面入手：第一，將業(yè)績考核的指標與企業(yè)價值緊密相連，第二，將業(yè)績考核與業(yè)績管理相結合，形成不斷遞進的循環(huán)。 　　很多企業(yè)的管理制度和管理方法，如果累計起來，恐怕比一本百科全書都厚，那為什么在實際過程中效果不佳呢，一個很重要的原因，就是考核指標與企業(yè)價值沒有聯系在一起。比如一家企業(yè)考核質量的指標是成品率，可是成品率達到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質量之間出現了嚴重的背離現象，為什么？原因是成品率作為考核標準不能反映客戶對質量的要求。現在客戶要求的至少是一等品，甚至優(yōu)等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質量有部分缺陷經部門認可后簽字放行的產品，這樣就造成了產品合格，客戶卻不接受的狀況。 　　除了指標的合理之外，重要是將業(yè)績考核體現在過程之中，通過系統(tǒng)性的循環(huán)遞進，對業(yè)績起到持續(xù)促進的作用。 　　一套完整的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，應當包括三大塊，計劃設定、月度述職、行動改進。 　　計劃設定：很多企業(yè)是在為做計劃而做計劃，從而使計劃成了數字游戲，一個操作的計劃必須包括如下要點：目標、關鍵行動措施，時間、責任人，每一點必須有清晰、明確的界定。 　　月度述職：在確定行動計劃后，如何促進員工的行動能力并提供資源支持，成了關鍵問題。月度述職會，就是要求被考核的員工定期匯報實際業(yè)績，對照其行動計劃，優(yōu)化取得成效的措施，針對有欠缺的地方提出下一步改進措施的方案，并對其提供有效的支持。述職會應當規(guī)定時間，發(fā)言要點，發(fā)言的順序，這樣才能使述職會能夠充分體現所采取的行動措施和所取得的業(yè)績，使得其他與會人員能夠了解實際情況，并對其行動提供指導和資源支持，確保所采取的行動措施能夠提高業(yè)績。 　　行動改進：在接受了對行動提供的指導和資源支持后，如何確實保障行動改進措施的落實？在業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)中，行動改進的重點在于對存在差距的地方，在述職會后必須做出自己的行動改進方案，而對于做得好的行動措施，要總結經驗，注意推廣。一個有效的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，通過計劃－述職－計劃修改（行動改進）－述職，循環(huán)往復，每一個循環(huán)，都可以保障業(yè)績的部分改進，最終使得整個企業(yè)的業(yè)績得到有效提升。