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姜汝祥:業(yè)務戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢:聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)
2016-01-20 92709
聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家,從1+1電腦,到各種系列的家用或商用機,聯(lián)想玩的都是這種將PC品牌消費化,將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”  ·在任何一個戰(zhàn)場上,如果你要玩PC游戲,都不得不直接面對戴爾模式的三個金律:壓縮庫存,傾聽顧客意見;直接銷售?! ≡?001年,楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”,會上他宣布了新聯(lián)想的戰(zhàn)略目標:“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起,使聯(lián)想在10年內成為全球領先的高科技公司,進入全球500強”。在這一“戰(zhàn)略”體系中,他同時宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務鏈”:  第一層業(yè)務鏈是提供現(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務,第二層增長業(yè)務是服務器、手持、外設等,支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務是所謂的服務類業(yè)務,包括信息運營、IT服務和IT141等,這是為了更遠期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長線培育的業(yè)務。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置,通過服務助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務成長的業(yè)務發(fā)展策略,同時兼顧這三個層面的發(fā)展?!  斑@是一個既能幫助我們提高投入成效,又能降低投入風險的業(yè)務發(fā)展策略”,楊元慶對此是信心百倍的。但是,熟悉這三個層面業(yè)務理論的人都知道,這種業(yè)務戰(zhàn)略安排的關鍵有一個所謂的“階梯實現(xiàn)”:“從現(xiàn)實到未來的階梯”是由第一層業(yè)務,也就是有較大利潤和現(xiàn)金流的核心業(yè)務,支撐第二層增長業(yè)務與第三層種子業(yè)務。而“從未來到現(xiàn)在的階梯”,則是通過種子業(yè)務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業(yè)務鏈的持續(xù)。   從這種角度看聯(lián)想,我們可能就不會像楊元慶那么樂觀,因為聯(lián)想在第一層面的PC業(yè)務,明顯地將無法避免與戴爾之戰(zhàn),我的判斷是,這一戰(zhàn)聯(lián)想贏的可能性極小,因為戴爾的核心競爭力恰在此時好是聯(lián)想核心競爭力的克星?! ≡谝粋€既定的產(chǎn)業(yè)中,對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體,創(chuàng)造性地將高科技的PC競爭轉化成了消費化競爭?! ⊥ㄟ^把握消費者心理,通過品牌推廣,通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡建設,通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務關系網(wǎng),聯(lián)想將銷售點、消費者(特別是政府和企業(yè))與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”,每個參與者都從游戲中獲得了好處,從而使得聯(lián)想成為最大贏家?! ?+1電腦,到各種系列的家用或商用機,聯(lián)想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家,這種將PC品牌消費化的中國式創(chuàng)造,成功地將渠道利潤做到了一個新的高度,從而將只會“高舉(價)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺?! 〉牵@一招對戴爾基本無用。在任何一個戰(zhàn)場上,如果你要玩PC游戲,都不得不直接面對戴爾模式的三個金律(Three Golden Rules):壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售,這三個金律在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢,在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。  如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案,結果就只能是自己被趕走,這就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼,而是IBM、康柏沒想出比戴爾更好的招來當老大。這個“招”就是競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏利模式。所以我一直在強調一個觀點:聯(lián)想進入國際市場絕不僅僅是一個規(guī)模和品牌問題,而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏利模式問題,為什么Acer在國際市場終究無法成大器,原因也在于此?! ÷?lián)想當然不愿意承認戴爾對自己構成的是致命威脅,他們寧愿相信戴爾無非是在“效率”上比自己做得好,而如果單純比效率,聯(lián)想有什么比不過?2002年3月聯(lián)想集團高級副總裁馬雪征在香港表示,聯(lián)想加速其按訂單生產(chǎn)(made-to-order)的個人電腦(PC)業(yè)務,以抵抗戴爾電腦的競爭,來維護其市場份額。馬雪征稱,加強聯(lián)想集團的按訂單生產(chǎn)的電腦業(yè)務,是為了加強其競爭實力。戴爾能稱霸全球個人電腦生產(chǎn)商,部分原因就是在按訂單生產(chǎn)的銷售模式的實力?! ♂槍@種情況,戴爾公司的主席兼CEO麥克爾·戴爾也在香港接受記者采訪時說:“這一點都不奇怪。我們的許多競爭對手以前都這樣做過,他們是否成功了呢?我想許多人都會作出否定的答案。至于聯(lián)想是否會取得成功,我們還是拭目以待吧?!薄 ÷?lián)想是不是可以從效率上與戴爾一博?到目前為止,結果仍然是個謎,但聯(lián)想顯然比我們更清楚謎底。事實上,聯(lián)想已經(jīng)作出了回答,當聯(lián)想在2002年底提出“關聯(lián)應用戰(zhàn)略”,實際上等于在宣布啟動它的第二層面(服務器、手持、外設等)來接替第一層面(臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務等)成為未來兩到三年的“現(xiàn)金流”?,F(xiàn)在的問題是,第二層面的錢什么時候才真正賺到?賺錢的第一層面能不能挺到足夠的時間使第二業(yè)務真正賺錢?  應當說,“關聯(lián)應用戰(zhàn)略”是一個很好的概念,這個概念成功地將第一層面的計算機與第二層面的外設,手持,甚至服務器等有機地結成一個整體,“實現(xiàn)以主動的方式,無縫地整合網(wǎng)絡資源,為用戶提供高效、貼切的服務,充分釋放網(wǎng)絡能量”(楊元慶的話)?! 〉魏胃拍钷D化為實際操作都面臨著“落地問題”,這里面至少有三個問題是聯(lián)想必須面對的:  第一, 相關廠商對“關聯(lián)應用戰(zhàn)略”的認同與響應問題,要“實現(xiàn)以主動的方式,無縫地整合網(wǎng)絡(終端)資源”,首先需要制造這些終端按統(tǒng)一的標準與聯(lián)想合作,比如,你要用手機來控制計算機,控制家用電器,沒有摩托羅拉,諾基亞或者TCL或者長虹等廠家的支持,憑聯(lián)想自己單打獨斗,如何成大氣?DVD在技術上早就成熟了,但為什么到最近兩個才在歐美成為消費主流?原因就在于生產(chǎn)DVD的索尼等廠家得到好來塢的支持,沒有片源,機子有什么用?光憑索尼的哥倫比亞廣播公司是難以支持整個產(chǎn)業(yè)的?! 〉诙?, 消費者的使用習慣問題,若干“整合家用電器的努力”都以失敗告終的多,比如電視與錄相機的整合,攝相機與照相機的整合,都沒有獲得大的成功。有時候消費者并不象我們想象的那么“功利”:明明電視與錄相機(或者DVD)機“整合”可以大大地節(jié)省空間與成本,但消費者有時候并不接受這種整合。聯(lián)想的“關聯(lián)應用戰(zhàn)略”不是簡單的整合,但它背后的“哲學”思想與上述思想是一致,這種整合其實早在五年前摩托羅拉與諾基亞就提出過,摩托羅拉的“DigitalDNA”不就是想追尋那個“飛躍無限”的“Total Solution”(全面解決方案嗎)?但摩托羅拉不也還在手機產(chǎn)業(yè)中苦苦掙扎嗎?  第三, 這一戰(zhàn)略與聯(lián)想的核心競爭力是否一致?這才是聯(lián)想真正的硬傷。
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