聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級”。與這種模式相對應(yīng)的是，ＩＢＭ、康柏在中國采取的是多個(gè)代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來?！　≡谶@里更為關(guān)鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個(gè)層次上的，戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復(fù)制。這樣看來，如果說戴爾的直銷只是戴爾成功的表象的話，那么聯(lián)想對分銷增值體系的把握卻是聯(lián)想成功的根本原因。　　因此，戴爾與聯(lián)想之爭在戰(zhàn)略上有著極大的價(jià)值，因?yàn)檫@可以回答在ＰＣ這一產(chǎn)業(yè)的競爭中，是戴爾直銷模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系戰(zhàn)勝聯(lián)想的分銷增值體系，還是聯(lián)想的分銷增值體系戰(zhàn)勝戴爾直銷模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，或者兩者共存的問題人們都在力圖從不同的角度和事實(shí)，去猜新世紀(jì)中國ＰＣ產(chǎn)業(yè)戴爾與聯(lián)想之爭中誰會是贏家?！　∪绻覀円源俗鳛橐暯侨タ创鳡柡吐?lián)想的戰(zhàn)斗，會發(fā)現(xiàn)這場戰(zhàn)斗的關(guān)鍵點(diǎn)在于戴爾的本土化擴(kuò)張能力與聯(lián)想的國際化擴(kuò)張能力。我的判斷是，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇的時(shí)候，聯(lián)想通過品牌支撐分銷的模式所創(chuàng)造的利潤就成了“假利潤”——因?yàn)榇鳡柾娴氖恰暗统杀靖咂焚|(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點(diǎn)一點(diǎn)地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢?！　槭裁绰?lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢？原因在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯(lián)想的克星。為什么這么說？戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，玩的恰好是低成本游戲?！　∵@正如戴爾公司負(fù)責(zé)全球經(jīng)營的副總裁凱思?麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產(chǎn)體制要求整個(gè)組織一體化，沒有任何緩沖余地。讓產(chǎn)品積壓是不可能的，因?yàn)榫蜎]有積壓”。結(jié)果是戴爾從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過程大約只要用一天半的時(shí)間，1995年戴爾的庫存天數(shù)為32天，1998年已減少到7天，據(jù)說現(xiàn)在又大大地縮短到5天。這些ＩＢＭ與康柏都沒做到，聯(lián)想更不可能做到。　　因此，可以想見的結(jié)論是，聯(lián)想的分銷增值系統(tǒng)一旦與戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系過招的話，聯(lián)想與銷售點(diǎn)、消費(fèi)者（特別是政府和企業(yè)）之間的三角關(guān)系可能不復(fù)存在，因?yàn)榇鳡枌玫统杀旧系目蛻粲喼?，將零售點(diǎn)變成多余，將消費(fèi)者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)地奪走。 　　·將一切優(yōu)勢建立在核心競爭能力之上：對聯(lián)想的建議　　所謂不戰(zhàn)而屈人之兵就是構(gòu)造了一個(gè)把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時(shí)會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型。　　如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實(shí)用主義”。 　　聯(lián)想是中國企業(yè)的一面旗幟，這一面旗幟的內(nèi)涵由三部分組成：第一：聯(lián)想是ＩＴ產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等從計(jì)算機(jī)市場擠出領(lǐng)導(dǎo)陣營的中國本土公司；第二：聯(lián)想是以“定戰(zhàn)略”著稱的中國公司，并且成功地完成了它的領(lǐng)導(dǎo)人換代；第三：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有著獨(dú)特的企業(yè)經(jīng)營思想與個(gè)人魅力?！　〈鳡栆彩鞘澜缙髽I(yè)的一面旗幟，比起聯(lián)想來，戴爾這面旗幟的內(nèi)涵更加具有劃時(shí)代的意義。第一：戴爾是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒有核心技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒有核心技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)，無疑是一個(gè)挑戰(zhàn)；第二：戴爾是公認(rèn)的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無數(shù)的公司都在跟戴爾學(xué)直銷，但沒有一家挑戰(zhàn)成功。 　　表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價(jià)，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時(shí)內(nèi)就能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時(shí)代的，戴爾做到了偉大的戰(zhàn)略性成功：不戰(zhàn)而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔等生產(chǎn)消費(fèi)品的公司做到。 　　什么是“不戰(zhàn)而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個(gè)把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時(shí)會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開辟另一個(gè)戰(zhàn)場，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷加上對商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價(jià)之后還有很大的利潤潛力，結(jié)果就只好望而卻步。 　　聯(lián)想也有自己獨(dú)特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優(yōu)勢——聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應(yīng)商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價(jià)促使對手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)，從而使消費(fèi)者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大采購量給予供應(yīng)商好處。但聯(lián)想模式對經(jīng)銷商則要精心設(shè)計(jì)一個(gè)共贏的價(jià)值鏈，并且這一價(jià)值鏈依賴于消費(fèi)者對聯(lián)想品牌價(jià)值的認(rèn)可（多付錢）?！　∷?，聯(lián)想宣布進(jìn)軍電腦直銷市場的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉(zhuǎn)型，重將ＩＢＭ作為榜樣。事實(shí)上，這種情況在當(dāng)年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都發(fā)生過。在計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)證明了一個(gè)事實(shí)，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少。所以，我對聯(lián)想的建議是： 　　第一：不要試圖在分銷和直銷兩條線上同時(shí)作戰(zhàn)，要想帶領(lǐng)過去的分銷商轉(zhuǎn)而做“曲線直銷”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯(lián)想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認(rèn)真做好分銷，也許還能將“現(xiàn)金流”穩(wěn)住，為未來的增長業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。柳傳志這點(diǎn)就說得對，就ＰＣ產(chǎn)業(yè)來講，中國的這個(gè)餅還能繼續(xù)做大，大家希望在競爭的時(shí)候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個(gè)餅做大。 　　第二：不要試圖很快成為國際ＰＣ老大。我們前面已經(jīng)說了，聯(lián)想的核心競爭力對它的國際化基本上沒有什么幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯(lián)想在ＰＣ上仍然可以一搏，況且還有一個(gè)廣大的ＩＴ服務(wù)市場?！　〉谌?聯(lián)想的未來會是什么？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點(diǎn)，這就是，所謂的核心技術(shù)或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費(fèi)者的研究和對消費(fèi)者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，戴爾沒有核心技術(shù)不是一樣可以做老大？聯(lián)想也許可以在無線終端與計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化上，再走出一條中國化的道路?！　∥覀兿嘈怕?lián)想已經(jīng)開始進(jìn)入“楊元慶”時(shí)代，在這一點(diǎn)上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應(yīng)當(dāng)清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀(jì)80年代和90年代的“時(shí)代痕跡”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么？其實(shí)是對那個(gè)年代“計(jì)劃利益與市場利益”的一種“深刻領(lǐng)悟”。什么叫“踏實(shí)”？史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎？　　所以，與柳傳志自己的得意相反，我認(rèn)為聯(lián)想楊元慶和神州數(shù)碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是找國際咨詢公司去做“戰(zhàn)略”，因?yàn)樗麄冃睦锴宄?，遺產(chǎn)是有價(jià)值的，但能夠長期凝聚聯(lián)想員工人心的肯定不是柳傳志那種實(shí)用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會價(jià)值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎(chǔ)上的“價(jià)值理念”，只不過這一切需要時(shí)間?！　　拔覀冏畛跏莿?chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標(biāo)導(dǎo)向的文化，第三階段是規(guī)則導(dǎo)向的文化，第四階段是團(tuán)隊(duì)親情文化，現(xiàn)在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉(zhuǎn)了一個(gè)圈?！睏钤獞c這樣對《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說，“聯(lián)想的問題是不會駕御有本領(lǐng)、不太聽話的人?！保ā董h(huán)球企業(yè)家》第七期）　　事實(shí)上，問題的關(guān)鍵并不在于是不是“聽話”，一個(gè)公司在凝聚人的問題上，我覺得關(guān)鍵在于用什么來凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過重視事實(shí)與數(shù)據(jù)，建立對結(jié)果自我負(fù)責(zé)的信念來凝聚所有戴爾人。那么聯(lián)想又是通過什么呢？如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實(shí)用主義”。當(dāng)新聯(lián)想又轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點(diǎn)，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結(jié)了哪些可以貫穿始終的“凝聚點(diǎn)”。對于在中國致力于10年后成為國際一流公司的ＣＥＯ來說，楊元慶依然任重道遠(yuǎn)，我們所有的希望依然系在一個(gè)詞上：祝福。