文章導(dǎo)讀：為成就一個企業(yè)而不是為成就某個人去奮斗幾十年，我認(rèn)為這是相當(dāng)一批中國企業(yè)家“跳出溫水”的關(guān)鍵一步。 　　 有這么一個故事,如果你把青蛙放到熱水中,它一定馬上跳出來,但如果你把青蛙放到冷水中,然后非常緩慢地加溫, 青蛙卻不會跳出來，因為微小的變化不會引起青蛙的反應(yīng),青蛙的感覺器官在緩慢升溫過程中會慢慢被鈍化直至死亡。 　　 中國加入WTO已經(jīng)近兩年了，似乎也沒有什么轟轟烈烈的變化。但如果你注意觀察，會發(fā)現(xiàn)WTO 給中國企業(yè)帶來的變化就像正在緩慢提高的水溫：比如不少跨國公司的中國總部正在“升格”為“亞太總部”；比如亞信的ＣＥＯ張醒生是從愛立信中國總裁的位置上來的；比如用友的ＣＥＯ何經(jīng)華是從宏道 (Broad Vision)亞太總裁位置上來的。你會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想正在發(fā)起一場以變化其CI標(biāo)志為起點的國際化改造，而ＴＣＬ也已經(jīng)完成了代號為“阿波羅”的股權(quán)改造工程。 　　所有這一切都不過是在提醒“溫水中的青蛙”：水溫正在提高，你如果不趕緊跳出來，那么等待你的將是死路一條。如何跳？這里的關(guān)鍵要在水溫還沒有將自己“麻木”之前，以一種積極而不是抗拒變化的心態(tài)來實現(xiàn)自我變革。 　　這種發(fā)生在中國企業(yè)家身上的變化過程，我稱之為從“市場政治家”到“戰(zhàn)略管理者”。什么是市場政治家？我覺得目前成功的大部分中國企業(yè)家有一個共同的特征，就是“市場機會主義者”：他們對市場機會有著超常的敏銳和把握能力，比如娃哈哈的宗慶后把握住了兒童厭食這樣一個市場機會，推出“喝了娃哈哈，吃飯就是香”；比如恒基偉業(yè)把握住了商務(wù)人士公務(wù)纏身的市場機會，推出“呼機，手機，商務(wù)通，一個都不能少”；比如長虹把握住了彩電規(guī)?；氖袌鰴C會，推出“價格戰(zhàn)”。 　　當(dāng)然，如果他們僅僅是“機會主義者”，那也不足以成功。像他們一樣在市場上抓住機會的也同樣大有人在，那為什么他們又能脫穎而出呢？原因在于他們同時還是 “政治家”：他們有人格魅力來凝聚一支隊伍，他們有高超的市場謀略來攻擊對手，他們懂得借勢或造勢來吸引眼球，他們甚至?xí)谜@支看得見的手，去左右市場這支看不見的手。 　　以政治家的手法來把握市場，來經(jīng)營企業(yè)，這就是市場政治家。在我看來，市場政治家是目前中國相當(dāng)一批富有“時代特色”的企業(yè)家的形象寫照，這正如溫州正泰老總南存輝所說的：政治就像天氣一樣，如果企業(yè)家不懂天氣，怎么可能做好？是呀，關(guān)注目前的天氣是可以把今天過好，但如果沒有關(guān)注WTO下明天甚至后天的天氣，你失去的卻可能是未來。 　　是把企業(yè)的未來基于此時此地的政治經(jīng)濟天氣？還是把企業(yè)的未來基于WTO下的國際一體化？我覺得這是市場政治家與戰(zhàn)略管理者的最大差別。 　　在我看來，絕大多數(shù)名列“財富５００強”的企業(yè)家都可以用“戰(zhàn)略管理者”來描述。首先他們是戰(zhàn)略家，這一點上他們與“市場政治家”是一樣的：他們對市場機會與消費趨勢有著超常的把握能力，不同的是他們經(jīng)營企業(yè)的方法。我在很多場合都主張中國的企業(yè)家好好研究一下戴爾，因為我們的企業(yè)家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有。比如中國企業(yè)家始終強調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒有；始終強調(diào)的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒有。但戴爾為什么把擁有核心技術(shù)，擁有品牌、規(guī)模等成功因素的ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ，ＨＰ擠下計算機領(lǐng)導(dǎo)者行列？ 　　在很多人看來，戴爾是不折不扣的“暴發(fā)戶”，可戴爾總裁邁克爾--戴爾在總結(jié)自己“如何管理３０億美元的公司”時，有這樣一番話：“大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多,但他們在規(guī)模尚小的時候所學(xué)到的基本程序,我們這時候必須回頭認(rèn)識”。這樣認(rèn)識的結(jié)果是：戴爾轉(zhuǎn)移重點，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部，而現(xiàn)在的戴爾已經(jīng)是“從一個萬事不分的公司，發(fā)展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的公司”。 　　戴爾的做法我覺得是WTO下企業(yè)家如何對待成功的“常例”，也就是說，在他們把握機會獲得成功之后，選擇的是成為“從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部”的管理者——通過對事的經(jīng)營，也即通過制度，程序與文化來“持續(xù)”增長，而不是選擇“由偉大思想指導(dǎo)外部擴張”的政治家，通過對人的經(jīng)營，也即通過謀略，個人魅力和“造勢”來“持續(xù)”成功。 　　所以，當(dāng)WTO的水溫在緩慢但卻是勢不可擋地升高之際，我建議那些習(xí)慣于“個人魅力與謀略”的企業(yè)家，要將自己從市場政治家思維轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理者思維——不要把自己的精力主要放在抓住各種重大獲利的機會上，而是要放在抓住機會之后的持之以恒上。抓住機會是戰(zhàn)略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機的統(tǒng)一體，缺一不可。這正如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆?沃爾頓的總結(jié)一樣：“許久以來人們總覺得沃爾瑪一夜成名是靠偉大點子而已，但它是我們自1945年以來所有努力的結(jié)果，像大多數(shù)驟然成功的例子一樣，我們足足奮斗了20多年”。 　　為成就一個企業(yè)而不是為成就某個人去奮斗幾十年，我認(rèn)為這是相當(dāng)一批中國企業(yè)家“跳出溫水”的關(guān)鍵一步。