潘文富

這里指的終端門店，不是大型KA賣場，是小型的單品類專賣店，例如煙酒店、母嬰店、化妝品等等

作為上游廠家，通過與當?shù)亟涗N商的通力合作，花費了不少力氣和代價，終于完成了終端開發(fā)、鋪貨進店、上架陳列、新品推廣等工作，可產品就是不怎么動量?？粗袌鲑M用一筆筆投下來，可產品不動銷，沒有后續(xù)訂單，大家臉色都不好看吧。

拆開了看看在哪個環(huán)節(jié)出問題了：

1．產品本身沒問題，很優(yōu)秀，差異點和賣點都不錯。

2．前期做過大量的終端和消費者調研，大家貌似也都挺認可的。

3．產品本身造型和包裝不錯，終端的生動化陳列更是錦上添花。

4．給零售商預留出的利潤空間不少，還有銷售返利，按說這利潤驅動力也不小啊。

5．零售價格也有競爭力，不至于超過目標消費者的購買力。

6．動銷活動也搞了，起色還是不大。

貌似該做的事情都做了，可為啥還是不動銷？

這世界上的很多麻煩，根子就是出在“我認為”，自己覺得一切都挺好，自己覺得該做的都做了，好像再出問題那一定不是自己的原因了。

問題的根子，是自己太過主觀，考慮問題的出發(fā)點只是從自己的角度出發(fā)，很少考慮到別人，甚至直接用自己的想法取代對方的。也就是思維模式還是在自己的腦袋里打轉，壓根沒和對方對接上。

在產品不動銷的問題上，廠家也是考慮的太簡單了，或者只是從自己主觀角度出發(fā)。換個角度再來看看這些問題：

1．零售終端本身的進店客流量是不是太少了？

2．進店顧客的店內停留時間是不是太短了？

3．產品陳列的區(qū)域是都屬于視覺盲區(qū)？

4．店內SKU數(shù)量是否太多，導致產品被淹沒。

5．雖然廠家很努力，但是否沒有納入店家內定的主推產品名單？

6．廠家業(yè)務人員的考核，是考核終端進貨量？還是終端的實際銷售量？這直接導致廠家業(yè)務人員的工作重心完全不同。

7．雖然廠家也搞了各種投入和動銷活動，但是，與競爭對手之間的差異大嗎？會不會同質化？

8．別過多的強調利潤，首先，店里的哪個商品沒有利潤呢？再有，這個銷售利潤是人家店里應得的，又不是廠家額外送的。所謂的各種投入和返利，還不是羊毛出在羊身上。

9．有些店老板早已經被接連不斷的新產品動銷活動搞麻木了，也懶得做主推了，不想費那個勁，都擺在這里，顧客自己看，想要哪個要哪個。

10．店老板也許有興趣推你的產品，但店員一定也會有興趣嗎？對店員來說，新產品意味著要多費口水，且更低的成交率，還不如賣老產品省事。

11．產品供應方很多，新產品層出不窮，可取代的產品很多，除了暢銷品，必須品，高度價格敏感商品以外，老板對其他產品的關注度沒那么高。

總而言之，產品動銷，主要因素就兩個：要么產品自身的產品力足夠強，能讓消費者過目不忘，甚至是哭喊著排隊搶購；要么是店家真心實意愿意來做主推。產品自身的突破對廠家的要求太高，爭取店家的主推更為現(xiàn)實。

這個道理廠家也明白，也自認為給了店家許多利潤方面的空間和支持，還是沒用啊。其實，作為上游廠家，對終端的了解研究還是太少了，認為只要利潤足夠，店家就會主推產品，這種認知就有點片面了。商品的銷售利潤不一定是所有店老板最關心的，并且，這個利潤還是人家店老板本來就應得的。再有，利益不僅僅是產品層面的，幫人家解決問題，或是降低成本，或是提升效率，都是利益。

作為店老板，考慮的是整店運營和發(fā)展，尤其是當前運營中的問題，諸如：

1．新生店開業(yè)階段的生存問題；

2．進店客流量的提升；

3．新客源的拓展；

4．顧客進店的留客與鎖客；

5．顧客進店的成交率；

6．顧客成交的客單價；

7．老客戶的維系與激活；

8．與同類門店的競爭和生意搶奪；

9．門店運營成本的控制；

10．店員的招聘與管理；

11．管理規(guī)范化怎么做；

12．門店的品牌形象如何塑造和推廣；

13．門店現(xiàn)場的細節(jié)完善和升級；

14．分店的發(fā)展規(guī)劃和籌備；

15．已經不愁生意的店老板，又在精神層面有需求。

店老板考慮的這些問題，廠家都知道嗎？有研究過嗎？有在技術層面提供過幫助嗎？按說，上下游做生意，不僅僅停留在賣貨這個貿易的層面，應提升到“合作”的高度。所謂“合作”，即是關心對方的整體成長。若是廠家能將與終端門店的對接高度提升到整店運營的高度，對門店在技術層面提供針對性的增值服務，幫助門店解決當前問題，提升整店運營效能和發(fā)展。在這個基礎上，再來換取店家對新產品的主推豈不是順理成章的事情！