潘文富

無數(shù)專家老師都在諄諄教導(dǎo)經(jīng)銷商，要向大企業(yè)學(xué)習(xí)，向先進企業(yè)學(xué)習(xí)，做精細化營銷，終端要廣泛鋪開，高標(biāo)準(zhǔn)陳列，促銷活動常年搞，等等。

這些話對不對？站在理論角度，都對，但站在做生意賺錢的角度，這些做法就有問題了。天天鼓吹經(jīng)銷商要多鋪市多賣貨的，要么是自己沒做過生意的白面書生，要么是廠家使了錢的吹鼓手。

首先，營銷模式和盈利模式完全就是兩回事。營銷模式是研究如何把貨賣出去，盈利模式則研究怎么把錢賺回來。貨賣出去就一定賺錢嗎？不一定，因為還要涉及到毛利率，應(yīng)收賬款，尤其是銷售成本，這些因素疊加在一起，沒準(zhǔn)就把利潤吃掉了，這也就是常說的增量不增利，成本遞增率超過業(yè)績遞增率。

作為廠家，對經(jīng)銷商的核心定位就是銷售工具，在管理上，追求的是聽話、配合。對經(jīng)銷商的引導(dǎo)核心是圍繞著“多賣貨”，以及賣高端、賣新品，以及配套的多加人、多加車、多鋪市，等等。

商業(yè)盈利的核心是匹配。引導(dǎo)經(jīng)銷商做營銷精細化，廣鋪網(wǎng)點，持續(xù)增量，但這與大多數(shù)經(jīng)銷商的后臺情況不匹配。所謂經(jīng)銷商的后臺，即是內(nèi)部管理，業(yè)務(wù)團隊的數(shù)量質(zhì)量及穩(wěn)定性，財務(wù)對成本及資金周轉(zhuǎn)率的控制水平，公司對終端客戶的實質(zhì)掌控能力，風(fēng)險預(yù)判預(yù)防能力，應(yīng)收賬款管控等等環(huán)節(jié)?？偠灾笈_粗放，問題頻出，在這樣的基礎(chǔ)上，去擴大鋪市面，推新品，提升業(yè)績，做也許能做到的，但管控不到位，內(nèi)耗和成本居高不下，最終必然是一地雞毛。當(dāng)然了，只要經(jīng)銷商把款打了，貨進了，鋪下去了，廠家是穩(wěn)賺不賠的。

基于經(jīng)銷商實際的后臺管理水平，外部營銷搞精細化就是死路一條。從匹配的角度考慮，經(jīng)銷商則可考慮這樣的操作方向：

1.牢固建立單一廠家生意額不超過三成的底線。要充分考慮到任何廠家都會崩盤或是隨時調(diào)整在當(dāng)?shù)氐那澜Y(jié)構(gòu)，超過三成的生意占比，就等于把經(jīng)銷商死死捏住了。

2.對當(dāng)前的廠家群，可參照三三制來劃分，即是大品牌暢銷品等，占三成；二線品牌及功能型定位的產(chǎn)品，占三成；補充型及每年引進的新產(chǎn)品，占三成。

3.別被廠家洗腦了，自己也跟著反竄貨。竄貨才是經(jīng)銷商賴以生存的王道，一箱貨加幾塊錢就拋，圖的就是快速周轉(zhuǎn)。

4.鋪那么多終端干嘛？你有那么多專業(yè)且穩(wěn)定的業(yè)務(wù)團隊來照顧嗎？即便都能照顧過來，這投產(chǎn)比的賬算得過來嗎？只做有限的生意，鋪部分有質(zhì)量的終端就行了。千萬不能為了達成廠家鋪市要求而鋪市，堅決不能為了廠家銷售人員的獎金，自己墊下去上百萬的資金。

5.別以為自己有辦法能多占廠家的便宜。搞點費用，虛報點退換貨損耗什么的，經(jīng)銷商的整體財務(wù)核算能力玩不過廠家的專業(yè)班子。廠家匯總的是十幾年以來，與全國數(shù)以千計的經(jīng)銷商往來經(jīng)歷，你那點小算盤，人家早就提前算進去了。

6.為了完成任務(wù)而拼命打款壓倉的事盡量少干。做經(jīng)銷商，周轉(zhuǎn)率是第一位的，貨壓在倉庫里，錢壓在廠家或是下游客戶那里，這就是悲劇。至于廠家威脅你說不完成任務(wù)明年就取消你的經(jīng)銷商資格，或是在當(dāng)?shù)胤智惺袌觯敲?，這樣的廠家你還有必要一起合作下去嗎？再有，強龍不壓地頭蛇，你在當(dāng)?shù)刈隽诉@么多年的生意，既然能把一個品牌做起來，就應(yīng)該具備把一個品牌在當(dāng)?shù)仄赖哪芰?。甚至，從與這個廠家一開始合作的時候，就要提前準(zhǔn)備把這個廠家在當(dāng)?shù)刈鏊赖念A(yù)備方案了。你沒有這個能力，廠家就必然對你提出各種要求，甚至廠家一個駐地業(yè)務(wù)員，都敢找你吃拿卡要。