近聞有“民營企業(yè)代言人”之稱的全國工商聯(lián)針對目前民營企業(yè)尤其是一些大型民營企業(yè)危機頻發(fā)的現(xiàn)象，發(fā)布了《關(guān)于指導民營企業(yè)加強危機管理工作的若干意見》，并于近日陸續(xù)到達各省、市、區(qū)工商聯(lián)手中，同時傳達給千萬民營企業(yè)。在相關(guān)通知中，全國工商聯(lián)要求各級工商聯(lián)組織“采取傳達文件、召開座談會、培訓班等多種形式”進行貫徹，指導和幫助民企提高危機防范與危機化解能力和水平。作為一名在市場前沿從事多年“危機管理與風險控制”的培訓師來說，聽到這樣的消息后感到非常的振奮，因為在我國，目前民營企業(yè)發(fā)生危機事件的現(xiàn)象屢見不鮮，其實危機公關(guān)早就被許多企業(yè)所重視，但系統(tǒng)的危機管理在許多企業(yè)才剛剛起步，還談不上建立一個預(yù)防危機的管理體系。全國工商聯(lián)這樣的《意見》可謂是一場及時雨，將會對我國民營企業(yè)建立一個長遠的風險防范和危機處理機制產(chǎn)生深遠的影響，也會為我們這些培訓師喚起并強化企業(yè)的危機意識提供了一個難得的機遇。作為一名培訓師，愿和各民營企業(yè)見證這樣的體制的建立，愿為各民營企業(yè)建立一個預(yù)防危機的管理體系盡最大努力！ （接上期） 一系列典型的危機事件發(fā)生了，什么原因呢？我真的希望能夠從中找出對今天的企業(yè)有所幫助的東西。當我們畫完一幅畫的時候，我們往往會做一個怎樣的動作？往往會后退幾步，左看看、右看看，今天當我們列出這些危機事件之后，我們不妨也后退幾步，回到發(fā)生這些危機事件的那個年代的宏觀經(jīng)濟環(huán)境中去分析其中的原由。 　　90年代初期，我國的宏觀經(jīng)濟環(huán)境是什么？經(jīng)濟過熱、通貨膨脹。所以到了93、94年，國家開始了宏觀調(diào)控，在當時的經(jīng)濟政策當中有一個詞匯——軟著落（硬著陸表現(xiàn)為經(jīng)濟增長速度嚴重放慢），一大批企業(yè)在軟著落中倒閉、破產(chǎn)、衰落！我們剛才提到的太陽神，憑借“當太陽升起的時候，我們天長地久”這樣的廣告，太陽神口服液的銷量一路攀升，年銷售額高達13億元（那時候，海爾和聯(lián)想的年銷售額也沒有13億元），市場份額高達63%，這時候，太陽神公司領(lǐng)導人的頭腦開始發(fā)熱了，在全國各地進行大規(guī)模的投資和收購活動，涉足電腦、房地產(chǎn)、石油、貿(mào)易等，花了4個多億，但不幸的是，這些投資全部打了水漂！因其投資失誤，公司的效益受到很大的影響，1995年底，太陽神在香港上市后，股價直跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至港幣9分左右，企業(yè)的資金陷入了危機，正好又碰上了國家的宏觀調(diào)控，從此在危機中走向衰落。太陽神因其投資失誤帶來的危機導致其日落西山，再也沒有升起！ 　　95、96年，我國的經(jīng)濟形勢又開始慢慢熱起來了，這時候，象我們剛才提到的巨人、紅高粱、愛多、三株等企業(yè)抓住這個時機迅速發(fā)展，但是他們的發(fā)展都有一個共性，那就是盲目多元化，企業(yè)的資金運作潛伏著巨大的危機，當?shù)搅?7、98年，亞洲金融危機爆發(fā)，他們的倒閉、破產(chǎn)、衰落是自然的事情！ 　　99年—2001年，我國的經(jīng)濟形勢又開始慢慢熱起來了，這時候，象我們剛才提到的德隆、格林柯爾迅速發(fā)展，但他們的發(fā)展是以盲目擴張為特征的，企業(yè)的經(jīng)營最終陷入危機，到了2004年，國家開始了新一輪宏觀調(diào)控，他們的倒閉順理成章。真可謂欲速不達，快猶不及！ 　　剛才我們把一些危機事件放在當時的宏觀經(jīng)濟環(huán)境當中做了分析，我認為企業(yè)的危機主要與自身的經(jīng)營策略和管理機制有關(guān)，同時也與當時的宏觀經(jīng)濟環(huán)境有關(guān)。 　　這時候許多人就要說了，過去的危機事件已經(jīng)成為歷史，過去的宏觀經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)成為過去，我們更為關(guān)注的是今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，那么今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境是什么呢？據(jù)權(quán)威機構(gòu)研究表明：今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境是全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩，權(quán)威機構(gòu)同時指出，在今天這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下：現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比10年前復雜2.5倍；企業(yè)競爭強度比10年前增加3.3倍；企業(yè)的平均壽命是10年前的20%；企業(yè)的平均利潤率逐年遞減10%！ 　　據(jù)財富雜志預(yù)測，美國企業(yè)在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，68%在第一個5年內(nèi)倒閉；19%可活5—10年；只有13%可活過10年！財富雜志同時預(yù)測，美國每年新增企業(yè)50萬家，在這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，1年內(nèi)倒閉的占40%；5年內(nèi)倒閉的占80%；10年內(nèi)倒閉的占96%；只有4%活過10年！ 　　據(jù)日本的研究機構(gòu)預(yù)測，日本企業(yè)在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，10年壽命的只有18.3%；20年壽命的只有8.5%；30年壽命只有5%！ 　　那么我國企業(yè)呢？據(jù)權(quán)威機構(gòu)研究表明，在這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，我國45.2％的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)；40.4％的企業(yè)處于中度危機狀態(tài)；14.4％的企業(yè)處于高度危機狀態(tài)！ 　　我們剛才列舉了一系列典型的危機事件，并把它們放在當時的宏觀經(jīng)濟環(huán)境當中做了分析，然后又分析了今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，并了解了美國企業(yè)、日本企業(yè)、我國企業(yè)在今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，由此我提出一個觀點：在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下；在所有的企業(yè)都要面對國際市場這樣一個大環(huán)境里；在市場逐步規(guī)范、法規(guī)逐步健全、消費逐步理性的今天，隨著市場競爭的日趨激烈，我們說，企業(yè)發(fā)生危機事件和風險事件的可能性要比以往大得多！ 　　所以比爾·蓋茨說：“微軟離倒閉永遠只有18個月！”您認為您的企業(yè)離倒閉還有多長時間呢？前提是：如果您不注意預(yù)防危機的話。 　　IBM的郭士納曾經(jīng)說：“企業(yè)長期的成功只有當我們心懷恐懼的時候才有可能！”什么是心懷恐懼，那就是危機感，企業(yè)要想長期成功，那就要有危機感！ 　　柳傳志說：“我從1984年開始創(chuàng)業(yè)至今，這么多年來和我同臺領(lǐng)過獎的有許多知名企業(yè)家，但今天當我回過頭去看的時候，絕大多數(shù)已經(jīng)銷聲匿跡！”這句話聽起來是多么的傷感，改革開放短短的二十幾年，就有那么多的企業(yè)在危機和風險當中倒閉、破產(chǎn)、衰落，就有那么多的企業(yè)家倒下，真可謂：年年歲歲花相似，歲歲年年人不同！那么再過十年、二十年，又有多少的企業(yè)倒閉、破產(chǎn)、衰落？又有多少的企業(yè)家倒下呢？難道我們的企業(yè)家要去被動地等待那一刻嗎？ 　　所以盡管海爾做得很大，但張瑞敏卻說：“我每天都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、每天都是如履薄冰！” 　　華為，服務(wù)于“全球電信運營商50強”中的31家，2000年的時候，銷售額高達220億元，利潤率將近20%?？删褪沁@樣一家高速發(fā)展的企業(yè)，他的領(lǐng)導人任正非卻大談危機，他寫過一篇文章叫《華為的冬天》，在業(yè)界廣為流傳，深受推崇。他說：“華為的危機、萎縮、破產(chǎn)的那一天一定會到來，這十多年來我天天思考的都是危機、失敗、破產(chǎn)，我沒有什么榮譽感、自豪感，有的只是危機感，也許正因為有這樣的危機感，我的企業(yè)才活了十年，甚至于可以活更長的時間！”當我們的企業(yè)處于高速發(fā)展的時候，我們有危機感嗎？我們大談危機嗎？我們會想到企業(yè)倒閉、破產(chǎn)的那一天一定會到來嗎？也許只有這樣，我們才能推遲那一天的到來！ 　　所以盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋說：我不是企業(yè)的CEO，而是首席風險官CRO！ 2004年4月，在北京舉行的世界500強CEO與中國頂級企業(yè)首腦的論壇上，黃宏生走上講臺，演講的第一句話是：“你們還活著嗎？”然后自己回答：“是的，現(xiàn)在還活著，但不知道明年能不能活下來！”富有戲劇性的是，半年之后，他自己就因為做假賬和挪用資金，被香港廉政公署調(diào)查!真可謂是想到了別人，卻沒有想到自己。 談了這么多危機事件，那么什么是危機呢？危機是指使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事件。當然，“危機”中既包含危險，也包含機遇，是在危險當中倒下，還是在機遇當中再生，這完全取決于企業(yè)的危機管理。 那么危機有哪些類型呢？從宏觀角度來看：可分為與政策形勢、組織、戰(zhàn)略、資本、管理、人力資源、財務(wù)、產(chǎn)品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化有關(guān)的危機。 那么在企業(yè)生命周期的各階段更容易發(fā)生與哪些方面有關(guān)的危機呢？ （1）起步階段：更容易發(fā)生與政策形勢、政府、自然和社會因素有關(guān)的危機； （2）成長階段：更容易發(fā)生與組織、人力資源、產(chǎn)品、營銷、公眾、客戶有關(guān)的危機； （3）成熟階段：更容易發(fā)生與戰(zhàn)略、資本、管理、財務(wù)、文化、學習、品牌、媒體、國際化有關(guān)的危機； （4）衰退階段：各方面危機重重。 在這里我先談了一個框架，至于怎樣理解危機的類型，怎樣理解企業(yè)生命周期各階段的危機，我將在接下來的如何建立企業(yè)預(yù)防危機管理體系當中和大家詳細交流。 現(xiàn)在我們來概括一下這幾年發(fā)生的典型危機事件： ★ 發(fā)生企業(yè)領(lǐng)導人危機事件：三九 伊利 健力寶 創(chuàng)維 金正 恒基黃俊欽 長 聯(lián)石油龔家龍 康力元 …… ★　發(fā)生人力資源危機事件：聯(lián)想 普華永道會計師事務(wù) 百度 戴爾 富士康…… ★ 發(fā)生戰(zhàn)略危機事件：實達 樂華 盛大 UT斯達康 藍貓 五糧液 新希望 新科 雙匯 樂百氏 蘇泊爾 徐州工程機械 水井坊 德力西 芳草 雙星 沃爾瑪 家樂福 TCL …… ★ 發(fā)生資本危機事件：德隆 格林柯爾 天津家世界 澳柯瑪 熊貓 中航油 斯威特 東盛 東方航空 農(nóng)夫山泉 南方高科 華源 南方證券 順馳 太平洋建筑 長虹集團 ★　發(fā)生廣告宣傳危機事件：北京新興醫(yī)院 黃金搭檔 金龍魚 “歐典”地板 麥當勞（中國消費者下跪）箭牌口香糖 羅氏藥業(yè)（達菲）芝華士 戴爾電腦公司郵件門事件 惠普（連想，都不用想） 耐克公司廣告 豐田汽車 …… ★　發(fā)生產(chǎn)品危機事件：南京冠生園 俞兆林 華龍日清 雅士利老年奶粉 光明乳業(yè) 三鹿嬰兒奶粉 甲醛啤酒 進口假紅牛 假阿膠(福膠) 巨能鈣 齊齊哈爾制藥二廠 安徽華源欣弗注射液 廣東佰易藥業(yè) 迪豆 雀巢奶粉 高露潔牙膏 百事可樂針頭事件 美年達 可口可樂中毒 芬達 肯德基（禽流感、蘇丹紅）聯(lián)合利華立頓速溶茶 哈根達斯 中美史克 康泰克PPA事件 中美史克 芬必得 泰諾中毒事件 回收萬絡(luò)止痛膠囊括事件（美國默沙東藥廠） 揚森息斯敏說明書事件 寶潔化妝品SK-11 博士倫 索尼相機 柯達相機 佳能相機 CECT手機 東芝筆記本電腦 戴爾電腦 LG 夏普 宜家家具 杜邦特富龍不粘鍋 豐田銳志 東風本田 廣州本田婚禮門 砸大奔（德國奔馳） …… ★　發(fā)生服務(wù)危機事件：海南航空…… ★　發(fā)生信譽危機事件：腦白金 家樂福、 富士走私 ?？松凸?…… ★ 發(fā)生政治危機事件：騰訊ＱＱ保釣事件 … 我之所以列出這些危機事件，還是向剛才說的那樣，不是去指責這些企業(yè)，更不是去宣揚這些危機事件，而是做一種反思：如果我們的一些企業(yè)，包括已經(jīng)發(fā)生危機事件的企業(yè)和沒有發(fā)生危機事件的企業(yè)，能夠從這些危機事件當中吸取教訓，這就叫前車之鑒、后師之師；能夠通過廣泛研討的方法掌握危機的定義、危機的類型、危機的時期、危機的特點、處理危機的原則、危機的階段等知識以及各種危機的基本處理方法，把危機當作企業(yè)提升的一次機會；同時能夠從這些危機事件的面對、控制、解決當中掌握各種落到實處的可操作的危機管理方案，把危險轉(zhuǎn)化成機遇，從而意識到危機管理的重要性；更重要的是如果企業(yè)在分析這些危機事件的時候，能有一種身臨其境的感覺，有一種零距離的震撼，從而企業(yè)內(nèi)的每位員工都能樹立預(yù)防危機的觀念，并在政策形勢、組織、戰(zhàn)略、資本、管理、人力資源、財務(wù)、產(chǎn)品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經(jīng)營等方面建立有超前意識的企業(yè)預(yù)防危機的管理體系，讓企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道！幾年之后，當我們的企業(yè)回過頭來仔細分析走過的道路時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)按照這樣的預(yù)防危機管理體系去做，確實能防危機于未然。如果能做到這幾點，那么今天我們來談?wù)撐C、分析這些危機事件就是有意義的！ 我之所以再說這段話，是因為這是本書的中心思想，我們所有的探討都是圍繞這個中心思想進行的。其中有四個要點：讓企業(yè)從危機事件當中吸取教訓，這就叫前車之鑒、后師之師；讓企業(yè)掌握各種危機的基本處理方法，把危機當作企業(yè)提升的一次機會；讓企業(yè)掌握各種落到實處的可操作的危機管理方案，把危險轉(zhuǎn)化成機遇，從而意識到危機管理的重要性；讓企業(yè)內(nèi)的每位員工樹立預(yù)防危機的觀念，在企業(yè)經(jīng)營的各個方面建立有超前意識的企業(yè)預(yù)防危機的管理體系，讓企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。（未完待續(xù)） " 殷俊培訓師："美國ICQAC培訓咨詢機構(gòu)認證專家"香港高級工商管理學院客座專家"中國管理研究學會高級研究員、企業(yè)通用管理專家"上海企業(yè)家經(jīng)營學院培訓中心客座教授"星光大道培訓機構(gòu)理事長，首席顧問"南京星光實業(yè)發(fā)展公司董事長"浙江清華大學繼續(xù)教育學院MBA講師"廣東成功職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會特約理事"北京天涯職業(yè)經(jīng)理人培訓認證顧問"“企業(yè)危機管理與風險控制體系”創(chuàng)始人"職業(yè)培訓師協(xié)會授權(quán)培訓師、高級培訓師"曾在多家培訓、咨詢、醫(yī)藥、保健、食品、電子等公司任職理事長、首席顧問、總監(jiān)，并入選首本《國際職業(yè)培訓師大黃頁》，有著多年的管理實踐經(jīng)驗、營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗和人力資源工作經(jīng)驗。長期的實踐，鑄就了自身在“危機管理與風險控制、目標管理與績效考核、沖突管理與有效溝通、如何提升中層管理者管理能力”等通用管理方面較強的培訓功底，并形成了實戰(zhàn)、互動、激勵、有效的培訓風格，能廣泛地聯(lián)系企業(yè)的實際情況，根據(jù)企業(yè)存在的問題，為企業(yè)提供有針對性的咨詢式培訓，從而解決相應(yīng)的問題。培訓的內(nèi)容富有理性，而培訓的方式卻充滿激情！"在培訓過程中，擅于引用經(jīng)典的思想、豐富的案例、真實的數(shù)據(jù)、典型的事件、感人的故事；廣泛地聯(lián)系實際；運用互動研討的方式和腦力激蕩的方法；并穿插角色扮演活動和游戲活動；在電影片段和動漫flash的欣賞中；在背景音樂的渲染下；在一系列圖片的切換中；學員和講師在互動研討、角色模擬的同時，深刻感悟，形成共鳴，達成共識，同時創(chuàng)造性地提出相應(yīng)觀點，將培訓的效果發(fā)揮到極致！ "課程名稱："《企業(yè)危機管理與風險控制》"《目標管理與績效考核》"《沖突管理與有效溝通》" 《如何提升中層管理者管理能力》