（3）領導人——寒冬里的旗幟。 2006年，經濟學界有一個觀點，說企業(yè)應走出“紅海戰(zhàn)略”，走向“藍海戰(zhàn)略” ，紅海戰(zhàn)略更多的是關注競爭對手；而“藍海戰(zhàn)略”更多的是關注客戶。一提到戰(zhàn)略，我想到了著名的諾曼底戰(zhàn)役，諾曼底戰(zhàn)役是第二次世界大戰(zhàn)后期一次偉大的戰(zhàn)役，1944年的初夏，蘇聯(lián)軍隊在東線戰(zhàn)勝德軍已成定局，盟軍為了履行美、英、蘇三國首腦在1943年11月德黑蘭會議上達成的關于在西線開辟歐洲第二戰(zhàn)場的協(xié)議，決定在法國的諾曼底地區(qū)登陸，向納粹德國的軍隊發(fā)起反擊。今天，我們知道這次戰(zhàn)役的偉大意義，也從一些電影片段當中了解到了這次戰(zhàn)役的慘烈場面，但我們知道嗎？當時盟軍內部意見不一，關于能否登陸、由誰指揮、登陸時間等在相當長的時間內沒達成一致意見。有一部電影叫《諾曼底登陸》，它記錄了盟軍在登陸前90天的緊張準備，同時也描繪了這次戰(zhàn)役的最高指揮官——艾森豪威爾將軍面對眾多分歧、在困難極大的情況下，如何指揮若定最終取得這場戰(zhàn)役的偉大勝利！可以說當時全世界絕大部分領土、人們都處于戰(zhàn)爭的危機之中，如何挽救財產、如何拯救人民、戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略非常重要，但戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者同樣重要，對于今天我們的企業(yè)來說，市場戰(zhàn)略是重要的，但企業(yè)領導人又是其中一個非常重要的方面。彼得.德魯克說：“企業(yè)家的最低使命是保全公司！” 那么企業(yè)領導人在預防危機和面對危機時應具備什么？ 第一，讓人信賴的品質，只有優(yōu)秀的品質才能讓人信賴，只有優(yōu)秀的品質才能讓領導人在面對危機、控制危機、解決危機時得到別人的擁護。 所羅門公司是美國聯(lián)邦儲備委員會指定的初級市場交易對象，作為39個一級市場交易商之一，所羅門公司有權代理客戶或以自已的資金參與聯(lián)邦儲備銀行舉行的債券拍賣，并且享有免交保證金的特權。但由于公司前首席執(zhí)行官古佛蘭的操作問題，所羅門公司竟然違規(guī)操作、欺瞞不報，這使公司陷入了危機當中，可這時候，古佛蘭竟然宣稱：“不要對任何人道歉，道歉是愚蠢的！”他這種違背商業(yè)道德的言行，讓人們失去了對他的信任，他被迫辭職。在危難之中走馬上任的新首席執(zhí)行官巴菲特用他的真誠迅速和公眾、客戶、機構投資者、政府、媒體溝通，在短短四個月內，就重新挽回了一些客戶，使公司擺脫了資金危機的困擾，并與政府達成協(xié)議，被免于犯罪起訴。巴菲特用他讓人信賴的品質使所羅門公司重新站了起來，所以所羅門公司的員工說“沒有巴菲特，就沒有公司的新生！ 第二，勇氣，邱吉爾說：“勇氣被認為是人類最優(yōu)秀的品質，因為它是保證其它品質實現(xiàn)的一種品質！”邱吉爾正是憑借其非凡的勇氣，支撐著英國人民的信念和決心，粉碎了納粹德國的陰謀。在危機發(fā)生之后，人們普遍感到慌亂、恐懼、無助和絕望，在他們的眼里，未來是一片黑暗，這時候，作為領導人，無論在言語還是行動當中都應該表現(xiàn)出大無畏的勇氣，展示樂觀的前景，并號召人們團結起來，共同度過危機。企業(yè)家就要像克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中所說的那樣，“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利”。在9.11事件發(fā)生時，當時的紐約市市長是朱利安尼，他始終戰(zhàn)斗在危機第一現(xiàn)場，他正如丘吉爾說的那樣：“在危機中，人們希望目睹領袖的容顏，直接接受他的指揮！”他的言語當中始終透露出鼓舞人的力量：“我們不要悲傷，如果我們悲傷，那恐怖分子就會更加高興，我們將重新站起來，我們不僅要重新站起來，還要比以前站得更好”！他鼓勵人們盡快地回到生活和工作中去，以顯示紐約人絕不屈服的勇氣，因為他出色的表現(xiàn)，人們都稱他為“美國人的市長”。 第三，領導力，當年創(chuàng)維發(fā)生危機后，整個企業(yè)在處理危機時很有組織性，這和當時的企業(yè)總裁張學斌有很大關系。他在非常時期，和公司的高層一道沉著應對，指揮公司有組織、有計劃地與與公眾、媒體、供貨商、零售商、銀行、當?shù)卣疁贤ǎ@示出強有力的領導才能！ 面對金融危機和嚴峻的形勢，現(xiàn)在的企業(yè)領導人一般都很忙，整天充當著“撲火者”的角色。這讓我想起了美國一部電影中的一個鏡頭，一名西部牛仔橫槍躍馬馳騁在大草原上，突然前面沖出一只老虎，西部牛仔慌忙拔出槍來，打死老虎；不料旁邊又出現(xiàn)一只土狼，西部牛仔又慌忙拔出槍來打死土狼；剛一回頭，一只豹又撲了過來，西部牛仔手忙腳亂打死了豹子。今天我們許多企業(yè)家就象這名西部牛仔一樣，每天“馳騁”在茫茫的商場上，解決一個又一個的問題，和當年的諸葛亮相似，日理萬機、事必躬親，用諸葛亮自己的話來說，我是鞠躬盡瘁、死而后已！可我今天告訴你，諸葛亮在三國時期，他是最忙的人物，他比司馬懿忙，比那些東吳的大臣們忙多了，但蜀國在三國當中卻最先滅亡，這值得我們企業(yè)家們深思！作為領導人，領導力應該用在制度、框架、結構上，而不要事無巨細，不去合理授權，表面上很忙，實際上是不會忙，結果很可能象諸葛亮那樣，不僅自己早逝，而且企業(yè)也很快夭折！ 第四，市場意識，王安電腦曾經是華人的驕傲，王安一開始靠生產計算機設備使公司迅速發(fā)展。但這時王安的市場意識出現(xiàn)偏差，他認為個人計算機不可能有市場，他說“搞個人計算機是聞所未聞的荒唐事！”按照他的思路，今天我們是不可能用上個人電腦了。而當個人電腦在全世界迅速發(fā)展時，王安如夢方醒，匆忙上馬，可為時已晚，個人電腦市場已被其他公司占領，王安電腦公司陷入了經營危機。為了挽救公司，王安竟然想當然地設計出一套操作系統(tǒng)，它與其他電腦不兼容，用我王安電腦，就必須購買我的操作系統(tǒng)，他試圖用這樣的方法挽救公司，但事與愿違，恰恰相反，這種違背市場規(guī)律的做法只能使王安電腦的市場份額越來越低！在公司已經處于高度危機和風險的情況下，王安不聽董事會的勸告，沒有擺脫家族制的做法，非要讓兒子王列來繼承他的位置，王列是個無能之輩，在公司本身已經危機重重的情況下，再讓一個無能之輩來經營公司，這等于玩火自焚，結果公司的效益越來越差，最后不得不申請破產！ 沃爾碼的創(chuàng)始人是山姆.沃頓，他經常下去視察市場，每到一家賣場，他總是站在賣場門口，看看顧客購買哪些產品，然后作出分析，當顧客沒有購買產品時，他就主動與顧客交流，詢問原因，然后作出相應的調整。 第五，順應形勢，提到順應形勢時，我想到了諸葛亮，當諸葛亮感覺自己快不行的時候，可是答應劉備恢復漢室的愿望還沒有實現(xiàn)。于是他選了一個繼承人叫姜維，來幫他完成恢復漢室的愿望，諸葛亮在去世之前，把治國安邦的政策全部制定下來，諸葛亮告訴姜維，治國方面出了什么樣的問題，就用什么樣的政策；安邦方面出了什么樣的問題，就用什么樣的政策。而姜維恰恰是個教條主義者，諸葛亮去世后，他在治國安邦的過程當中，遇到問題，就去照搬諸葛亮制定的政策，蜀國每況愈下，危機重重，在三國當中最先滅亡，不能不說與這種制定政策的方式有關——沒有審時度勢，沒有根據(jù)具體的形勢制定相應的政策。 這是古人，可現(xiàn)代的人聰明多了，知道怎樣順應形勢。1969年，一心想當工人的魯冠球帶領6個村民籌集4000元辦起鐵匠鋪，為避免資本主義尾巴的嫌疑，就掛起了寧圍公社農機廠的招牌；改革開放初期，他順應國情，果斷采取承包制；1988年他為了理順產權，避免以后產權糾紛，他以1500萬元的價格買斷企業(yè)的所有股權，這就是轟動當時的花錢買不管；90年代中期，他響應國家走出去的戰(zhàn)略要求，順應國情，兼并、收購了美國的本土企業(yè)，成立萬向集團。可以說，魯冠球是一步一步順應國情走向成功的典范，他被稱為長青樹！ 二十多年前，聯(lián)想僅僅是一家跨國公司的代理商而已，但今天的聯(lián)想已今非昔比，什么原因呢？柳傳志說：聯(lián)想從1984年起步，之所以有今天，是因為面對形勢的變化，早就做好了適應的準備，學會拐大彎。這就好比今天我們開車，前面是個十字路口，如果我們突然拐彎，自己摔倒的危險性有，撞別人的危險性也有，被別人撞的危險性同樣有！但如果我們在拐彎之前，開闊視野，左右前后看一看，做好拐彎的準備，那可就安全多了。對于我們的企業(yè)來說，在經營的過程當中，當準備實施多元化策略或者調整經營方向，或者面臨宏觀調控政策，這就好比到了十字路口，企業(yè)如果不提前做好拐彎的準備，突然拐彎，危險性就大了！ 有一天，一名記者采訪松下辛之助：“在您的經營之下，松下有了今天這樣的成就，那么請問什么是企業(yè)經營?！?松下辛之助說了一句非常簡單而又非常經典的話：“下雨打傘就是經營” ——根據(jù)具體的情況采取相應的措施，對企業(yè)來說，就是根據(jù)具體的形勢制定相應的政策。 有人說IBM是從墳墓當中走出來的企業(yè)，就因為IBM經歷了許多的危機和風險。但我注意到：IBM之所以能有今天，其中非常關鍵的一點就在于IBM在每一個發(fā)展階段，都能順應經濟形勢，創(chuàng)始人老沃森根據(jù)當時的經濟形勢，把IBM定位在計算機產業(yè)；小沃森根據(jù)當時的經濟形勢，把IBM定位在信息產業(yè)；而郭士納把IBM定位在Internet；彭明盛把IBM定位在IT技術上。 許多企業(yè)的老總對我講，受金融危機和國內形勢的影響，行業(yè)的發(fā)展處于低谷，企業(yè)整體經營受到了沖擊，銷售和預期相差甚遠，公司一下子失去了方向，員工們也都在等待和觀望。前景的莫測、競爭的殘酷、行業(yè)的低迷使得公司過去的傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸喪失，發(fā)展受到嚴重制約，想轉型吧，又擔心市場風險，想創(chuàng)新吧，恐怕自身資源達不到要求，怎么辦？對于這個較為普遍的問題，我認為，企業(yè)經營中不管遭遇何種危機和風險，千萬不能自亂陣腳。企業(yè)一路走來，風風雨雨、坎坎坷坷是逃不了也是躲不過的，我們要做的就是在審時度勢并順應經濟形勢基礎上，沉著冷靜，拿出切實可行的方案和措施，堅決貫徹執(zhí)行下去，一旦逆境過后，我們終會有笑傲江湖的一天！