曾經(jīng)被視為中國本土汽車企業(yè)奇跡的比亞迪，近年一下子從高高的云端上跌落了下來。在當(dāng)前調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變?cè)鲩L方式的大背景下，高能耗、高污染、高排放、高人力資源密集的產(chǎn)業(yè)是危機(jī)重重，因此比亞迪是時(shí)事危機(jī)下的一個(gè)企業(yè)代表，多年來的盲目擴(kuò)張、透支管理、過度分心等問題被整體暴露出來，在經(jīng)歷發(fā)展初期的輝煌之后，比亞迪延續(xù)的粗放式發(fā)展模式帶來的弊端正在逐漸顯現(xiàn)：業(yè)績巨幅下滑、大規(guī)模裁員、F3車輛遭遇安全問題、電池廠陷入環(huán)保污染。

比亞迪“危機(jī)”大事記

2010年3月份開始，銷量出現(xiàn)下滑，比亞迪開始對(duì)經(jīng)銷商壓貨，湖南、浙江、北京、成都、鄭州等地的許多重量級(jí)經(jīng)銷商先后選擇了退網(wǎng)。

2010年，比亞迪財(cái)報(bào)顯示，凈利潤25.2億元，同比下降33.48%

2010年7月，西安工廠用地受罰；

2011年2月，啟動(dòng)裁員計(jì)劃，在一些汽車銷售部門，已裁撤了約三分之二工作人員

2011年上半年，比亞迪整車銷售22萬輛，同比下降23%

2011年8月5日，比亞迪汽車銷售公司原總經(jīng)理夏治冰辭職

2011年8月29日，比亞迪汽車銷售公司計(jì)劃對(duì)銷售部門裁員60%。

曾經(jīng)的輝煌

比亞迪今天的亂局，其實(shí)早就孕育在過去的繁榮之中。它從傳統(tǒng)的電池業(yè)務(wù)和手機(jī)代工，進(jìn)入到汽車業(yè)，而后又從電動(dòng)汽車，跨入儲(chǔ)能電站、光伏發(fā)電市場和LED領(lǐng)域。

在自2003年涉足汽車行業(yè)初期，以低成本迅速切入市場的比亞迪的確取得了不小的成績。從剛開始造車的第一年(2007年)，比亞迪便獲得了10萬輛的銷量，一直到2009年，比亞迪銷量的增幅幾乎每年都能翻一番。暢銷車型F3僅用4年多的時(shí)間，即實(shí)現(xiàn)累計(jì)銷量50萬輛。于是2010年銷量目標(biāo)定為80萬輛，計(jì)劃增幅80%（實(shí)際銷量為52萬輛，增幅為15.5%），比亞迪計(jì)劃在2015年成為全球第一大汽車制造商。

但此后，隨著國內(nèi)汽車市場的逐步“降溫”（汽車下鄉(xiāng)、以舊換新補(bǔ)助、車輛購置稅優(yōu)惠三大政策退市，貨幣政策的收緊、西方市場的萎縮及北京出臺(tái)史上最嚴(yán)厲的限購令），比亞迪低成本模式初期所依賴的外力（巴菲特入股、國家將比亞迪樹立成發(fā)展新能源車的典型等）開始逐步喪失，而比亞迪依然在延續(xù)發(fā)展初期的粗放式發(fā)展模式。過去兩年比亞迪太激進(jìn)了，太注重銷量而建立起龐大的銷售隊(duì)伍；為了上量，產(chǎn)品的品質(zhì)也被忽視了。“為了借助一些外圍影響力而迅速搶占市場，比如在其擴(kuò)張的高峰期，比亞迪銷售公司的員工超過了2000人，還有致力于覆蓋全部省會(huì)城市及80%地級(jí)市、70%縣級(jí)市的銷售網(wǎng)絡(luò)‘千店工程’。”一位汽車分析人士認(rèn)為，比亞迪過于強(qiáng)調(diào)開發(fā)更多的廉價(jià)車型“轟炸市場”，而非在自身羸弱的技術(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量以及設(shè)計(jì)理念上下工夫。

2011年3月，路透社曝光的一份內(nèi)容指責(zé)比亞迪多次竊取競爭對(duì)手的設(shè)計(jì)方案，以此節(jié)約研發(fā)成本，來壓價(jià)打擊競爭對(duì)手的外交電文，也再次暴露出比亞迪的內(nèi)部危機(jī)。

比亞迪需要徹頭徹尾的反思。

比亞迪的三級(jí)跳，跳進(jìn)的是IT制造、汽車和新能源三個(gè)看似完全不相關(guān)的領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)鏈條也因此被無限拉長。無論比亞迪擴(kuò)張中的商業(yè)邏輯如何，但至少目前沒能獲得資本市場認(rèn)可。

隨著合資車價(jià)不斷下探和合資自主產(chǎn)品的誕生，像比亞迪這樣的自主品牌的生存空間受到擠壓。

首先，比亞迪過往成功的最大基礎(chǔ)就是，宣稱打破了汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，實(shí)施垂直化整合，即是最大程度地將汽車上游的供應(yīng)鏈條環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商，內(nèi)化為自己內(nèi)部的配套車間。在產(chǎn)銷規(guī)模比較小的時(shí)候，這種模式確實(shí)降低了產(chǎn)品成本，但是隨著比亞迪產(chǎn)銷規(guī)模連續(xù)翻番，成本降低成為不可能，從而造成生產(chǎn)利潤大幅下降。

其次，反機(jī)器化。比亞迪引以為豪的一件事情就是，他們將原本實(shí)施機(jī)器化生產(chǎn)的地方都分解到人工，用人海戰(zhàn)術(shù)代替機(jī)器化大生產(chǎn)。這只是簡單考慮到了人工成本比較低下的因素，卻忽視了人工生產(chǎn)容易產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量問題。

第三，比亞迪將整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重心更多地傾斜到市場銷售與渠道的擴(kuò)張，并通過渠道擴(kuò)張來獲得算數(shù)式的銷售規(guī)模的增長。但一旦車市增速減緩，過多的渠道就會(huì)暴露出惡性競爭的問題，從而讓經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與比亞迪之間產(chǎn)生矛盾。

比亞迪2011年首先打響價(jià)格戰(zhàn)，目的是為了搶占先機(jī)，但在業(yè)內(nèi)人士看來也可能產(chǎn)生消極的影響。由于比亞迪汽車價(jià)格相對(duì)較低，要盈利必須有強(qiáng)大的銷量支撐。但如果銷量下降了就降價(jià)，很可能進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)。

第四，由于基礎(chǔ)設(shè)施未完善，電動(dòng)車私人購買在短期內(nèi)難成氣候，比亞迪只能通過政府采購、公交系統(tǒng)推廣其新能源產(chǎn)品。曾因巴菲特的賣力推薦而被看好的比亞迪電動(dòng)車去年銷量僅在417輛左右，遠(yuǎn)低于預(yù)先設(shè)定的1000輛的目標(biāo)。曾志凌表示，新能源汽車的消費(fèi)無法靠政府來驅(qū)動(dòng)，他們買車首先考慮的還是品牌和產(chǎn)品的可靠性。

第五，在年初的日內(nèi)瓦車展上，王傳福透露，比亞迪和戴姆勒在2013年將攜手研發(fā)電動(dòng)車，進(jìn)軍海外市場，受到豐田全球召回事件的影響，以美國為首的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量變得多疑，特別當(dāng)比亞迪是一個(gè)全新的參與者，而且來自中國的時(shí)候。未來比亞迪應(yīng)該做的是提高產(chǎn)品的品質(zhì)，豐富產(chǎn)品譜系以滿足消費(fèi)者日益多樣化的需求，而在本土的成功的經(jīng)營管理也能為出口打下基礎(chǔ)。

比亞迪為什么會(huì)產(chǎn)生與現(xiàn)代汽車產(chǎn)業(yè)背向而馳的發(fā)展模式呢？

IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)簡單地移植是一個(gè)方面的原因。汽車兩萬個(gè)零部件不是簡單地組裝在一起，整車不是即插即用型的產(chǎn)品，反機(jī)器化與垂直整合模式都忽視了汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)工藝更加復(fù)雜的特點(diǎn)。

而企圖更快超越世界先進(jìn)跨國企業(yè)的急迫心態(tài)更造成了比亞迪舍本逐末。急迫造成了浮躁，浮躁造成了戰(zhàn)略扭曲，戰(zhàn)略扭曲造成了公司更像是一個(gè)海市蜃樓，沒有打好根基，輝煌的景象也只能是曇花一現(xiàn)。

目前的比亞迪困境，不是比亞迪專有的，只是體現(xiàn)到每一個(gè)本土企業(yè)上的程度不同而已。中國企業(yè)一直期望一種更快、更有效率的方式，以達(dá)到世界第一的地位。但是，不管任何的超越，有些科學(xué)的部分必須腳踏實(shí)地去爭取。

比如，對(duì)于企業(yè)管理的重視問題一直是中國本土企業(yè)忽略的內(nèi)容，每一個(gè)都只想著向前沖殺以攻城略地，但是就像沒有建立根據(jù)地的游擊戰(zhàn)術(shù)一樣，都沒有將自己的產(chǎn)品質(zhì)量更好地提升，也沒有將自己的品牌價(jià)值溢價(jià)進(jìn)一步擴(kuò)大。

這恰恰是最讓中國汽車本土企業(yè)糾結(jié)的地方。為什么我們到現(xiàn)在仍然無法走出低質(zhì)低價(jià)的品牌怪圈？

因?yàn)槲覀兒雎粤俗顟?yīng)該重視的東西，或者說我們今天的汽車企業(yè)的發(fā)展模式仍然到處滲透著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理陰影。不管是本土汽車企業(yè)推出新的產(chǎn)品，還是推出新的品牌，都是采取從上到下的模式，即基本上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層決策，企業(yè)執(zhí)行，然后推向市場。被認(rèn)為是上帝的消費(fèi)者一直被視若無物

比亞迪今天的局面，恰恰是忽略了市場所致，也是本土企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的必然代價(jià)。

目前，中國的許多汽車企業(yè)都在宣稱自己進(jìn)行模式轉(zhuǎn)型，但是這些轉(zhuǎn)型又有多少是在市場的眷顧下進(jìn)行的呢？如果這樣，下一個(gè)比亞迪又會(huì)是誰呢？

在2011年初結(jié)束的第81屆日內(nèi)瓦車展上，被巴菲特老搭檔芒格視為“愛迪生與韋爾奇(原通用電氣董事長兼CEO)混合體”的比亞迪掌門人王傳福承認(rèn)“或許我們錯(cuò)誤預(yù)測了中國的市場”， 他究竟錯(cuò)在哪里？是不切實(shí)際的銷售目標(biāo)，還是深受IT業(yè)“山寨文化”之毒害，缺乏核心競爭力？……

2011年9月9日，比亞迪召開2011年第一次臨時(shí)股東大會(huì)，董事長王傳福向股東首次對(duì)外宣布比亞迪汽車策略失誤：“比亞迪2009年就犯下錯(cuò)誤，現(xiàn)在的裁員和調(diào)整是為過去的錯(cuò)誤買單。從今年起比亞迪進(jìn)入調(diào)整年，這個(gè)調(diào)整一是優(yōu)化管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，二是加強(qiáng)品牌設(shè)計(jì)。”王傳福在股東大會(huì)上明確表示：“比亞迪將從明年起大力壓縮資本開支，比亞迪今年上半年資本開支50億，下半年將壓縮到30億，全年控制在80億-90億元人民幣。2012年將資本開支壓縮30億，控制在50億-60億元人民幣。”“在2011年，比亞迪實(shí)施雙電化品牌年戰(zhàn)略，著重渠道的優(yōu)化建設(shè)，提升整體渠道的運(yùn)營水平，更加注重經(jīng)銷商的贏利水平。”采用“暫緩渠道擴(kuò)張、收縮批發(fā)量、加快提供新車等的營銷新政”。