課程大綱：

第一部分：開篇——危機要重構(gòu)思維、格局、場景、解決

1. 我們早就處在也將長期處在一個大危機時代

（1）危機的范圍非常之廣

（2）危機已越來越常態(tài)化

2．疫情重構(gòu)要面對危機的思維與格局

（1）疫情把可能遭遇的危機大寫并加粗

（2）疫情危機更實錘了世界是不確定的

（3）怎樣看待與面對疫情比疫情更重要

（4）疫情下的反思是責(zé)任，行動要開始

3. 疫情一定過去，但企業(yè)危機管理不能遠去，管理要動態(tài)化

（1）常態(tài)化的危機，需要動態(tài)化的管理

（2）還原企業(yè)內(nèi)外各種痛點危機的場景

（3）落地危機的化解之道以及解決之術(shù)

（4）復(fù)盤危機的實戰(zhàn)，以獲得危機紅利

 

第二部分：場景化危機的解決——外部危機場景

場景1. 疫情這類的黑天鵝危機，企業(yè)要系統(tǒng)性應(yīng)對

（1）疫情危機成了社會性與行業(yè)性危機

（2）疫情危機下，內(nèi)外支持、獲得轉(zhuǎn)機

（3）應(yīng)對突發(fā)疫情危機的兩個當務(wù)之急

（4）疫情危機時刻的自救，危中尋商機

（5）疫情危機下，修煉內(nèi)功，化危為機

場景2. 經(jīng)濟形勢不好，企業(yè)生存和發(fā)展的難度較大

（1）經(jīng)濟短期陷困境，還受國際影響

（2）“黑天鵝”群飛成了企業(yè)的常態(tài)

（3）中國經(jīng)濟的上半場不同于下半場

（4）不僅要抬頭看路，還要低頭拉車

場景3．互聯(lián)網(wǎng)影響到企業(yè)經(jīng)營模式與處理危機方式

（1）互聯(lián)網(wǎng)的觸角越來越廣、越來越深

（2）互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展決定了對企業(yè)影響的變化

（3）互聯(lián)網(wǎng)時代危機新特性、新應(yīng)對

場景4．企業(yè)遭遇到外界信息爆棚和跨界打劫的痛處

（1）信息密度大，讓企業(yè)焦慮重重

（2）這個時代變化到底有多快

（3）消滅你，與你無關(guān)

（4）痛！那怎么辦？

場景5．新型商業(yè)模式層出不窮，企業(yè)是用還是不用

（1）商業(yè)模式的洞察

（2）危機時刻的商業(yè)模式

（3）企業(yè)商業(yè)模式定位

（4）不玩虛的，理性、務(wù)實

場景6．多層次資本市場，是好事，機會多但風(fēng)險大

（1）地產(chǎn)時代逐步進入金融時代

（2）資本市場的機會多、風(fēng)險大

（3）資本并購的風(fēng)險及防范

（4）我們進入比穩(wěn)時代

場景7．做企業(yè)難，競爭激烈，品牌塑造越來越不易

（1）確實難做、激烈、不易

（2）競爭背后的焦慮和定力

（3）現(xiàn)在的品牌塑造新玩法

（4）通過共生體做企業(yè)、塑品牌

場景8．是企業(yè)不懂得用戶還是用戶不懂我們的企業(yè)

（1）用戶始終關(guān)注利益需求，也逐步關(guān)注心理需求

（2）互聯(lián)網(wǎng)時代和智能化時代用戶彰顯個性

（3）商業(yè)的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)用戶本質(zhì)需求并創(chuàng)造價值

（4）滿足“非顧客”需求，結(jié)果玩不轉(zhuǎn)

場景9．行業(yè)藍海變成企業(yè)紅海，產(chǎn)品價值如何實現(xiàn)

（1）產(chǎn)品價值觀塑造

（2）企業(yè)的產(chǎn)品有沒有做到極致

（3）通過營銷的故事看產(chǎn)品價值的實現(xiàn)

（4）客戶說你的產(chǎn)品太貴

場景10．外部市場恐怕持續(xù)低迷，整體營銷困難重重

（1）再也回不到人傻、錢多、速來的那個階段

（2）沒有落后的營銷，只有落后的營銷思維

（3）營銷模式與時俱進，如C2B 、C2M或C2F等

（4）互聯(lián)網(wǎng)時代營銷的六句話

場景11．傳統(tǒng)銷售渠道陷入困境，新型招商也不順利

（1）過去傳統(tǒng)銷售渠道的定位

（2）物聯(lián)網(wǎng)、全渠道、新零售

（3）消費場景化、渠道數(shù)字化

（4）渠道VR化、AR化

（5）新型銷售渠道和招商的閉環(huán)平臺思維

場景12．政府對企業(yè)監(jiān)管多且力度大，怎樣跟其相處

（1）反黑腐、綠生態(tài)、趨完善、規(guī)范化

（2）提高政商，構(gòu)建親清新型政商關(guān)系

（3）呼吁各級職能部門放管服應(yīng)該到位

（4）企業(yè)發(fā)生危機時應(yīng)當積極政府公關(guān)

場景13．資訊發(fā)達，社會透明度增加，信用低有麻煩

（1）信用低會讓危機處理越來越麻煩

（2）看他起高樓、看他宴賓客、看他樓塌了

（3）信用意識、契約精神、敬畏規(guī)則

場景14．有沒有通用的處理套路針對頻發(fā)的外部危機

（1）外部危機處理的具體要求

（2）外部危機處理的四個原則

（3）外部危機處理的六項實務(wù)

場景15．除技術(shù)之外，怎樣平衡情、理、法處理危機

（1）國人處理問題的慣例

（2）意外危機背后的情理法

（3）道德綁架、道德滑坡、誠信危機

（4）道德的歸道德、法律的歸法律

場景16．有些危機企業(yè)不全錯，但處理還得考慮很多

（1）冷靜一點、智慧一點

（2）說正確的話、做正確的事

（3）處理外部危機需要考慮社會背景

（4）處理外部危機需要考慮文化背景

場景17．各式媒體曝光，產(chǎn)品和服務(wù)的問題頻遭指責(zé)

（1）首先樹立大質(zhì)量觀

（2）外部環(huán)境的變化

（3）既然曝光，就要弄清究竟誰的原因

場景18．媒體上門要采訪，負面輿情網(wǎng)上飛，該咋辦

（1）媒體應(yīng)對與輿情管理的預(yù)案

（2）傳統(tǒng)媒體的面對面

（3）網(wǎng)絡(luò)媒體的輿情管理

（4）回應(yīng)傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體的內(nèi)容

場景19．公眾客戶的維權(quán)意識增強，相應(yīng)的投訴多了

（1）企業(yè)成立危機公關(guān)小組

（2）企業(yè)加強對內(nèi)各級溝通

（3）企業(yè)展開對外各方溝通

（4）企業(yè)引進權(quán)威介入處理

（5）企業(yè)實施危機公關(guān)預(yù)案

場景20．國際化的機遇增多，但企業(yè)風(fēng)險也隨之增加

（1）宏觀來看影響風(fēng)險的因素

（2）國際化時，要注意風(fēng)險外部驅(qū)動

（3）國際化風(fēng)險，是發(fā)展的必然結(jié)果

（4）防范國際化風(fēng)險

 

第三部分：場景化危機的解決——內(nèi)部危機場景

場景1．組織管理中的股權(quán)安排等頂層設(shè)計是否周到

（1）組織結(jié)構(gòu)下的股權(quán)設(shè)置是否科學(xué)

（2）股權(quán)稀釋下的合理設(shè)置

（3）保證核心團隊控股

（4）要預(yù)留股權(quán)池

（5）合理的股東退出和股權(quán)回購方案

（6）組織管理中的設(shè)計

場景2．領(lǐng)導(dǎo)忙，中層還找其救急，企業(yè)反而沒做好

（1）找到企業(yè)沒做好的問題共性

（2）企業(yè)責(zé)權(quán)利的匹配

（3）領(lǐng)導(dǎo)要做驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)人物

（4）建立價值認同并改進

（5）加強對中層的管理

場景3．管理者面臨輿情、品行、法律、健康等危機

（1）管理者的言行引發(fā)的輿情危機

（2）管理者的品行危機及深層次根源

（3）管理者的法律危機

（4）管理者的健康危機

（5）人生不是童話劇，世界不是西游記

場景4．做企業(yè)的邏輯是什么？到底向何處去很困惑

（1）企業(yè)在發(fā)展的邏輯上要對，要實現(xiàn)邏輯自洽

（2）戰(zhàn)略是一種動態(tài)實踐定位

（3）向有結(jié)果的權(quán)威學(xué)習(xí)是戰(zhàn)略之一

（4）保持戰(zhàn)略定力，坐標準確

場景5．企業(yè)增速放緩，陷入做大還是做強的矛盾中

（1）節(jié)奏是企業(yè)或人的成長密碼

（2）骨子里要有做大做強的基因

（3）寒冬面前，活下來最重要

場景6．發(fā)展模式是否升級，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新反而成了疑問

（1）傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)遇到瓶頸

（2）風(fēng)口會停、但趨勢不改

（3）企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新之路

（4）轉(zhuǎn)型創(chuàng)新背后防范偽需求

（5）自主創(chuàng)新、增強核心競爭力

場景7．經(jīng)營績效不好，信心不足，下一代不愿接班

（1）解決績效不好的關(guān)鍵

（2）信心不足時，需要的是熬過自己

（3）學(xué)會被時代改變

（4）關(guān)于接班，要弄清的問題以及做法

場景8．拍腦袋式的盲目多元化，導(dǎo)致經(jīng)營進退兩難

（1）一種危險的傾向正在逼近企業(yè)

（2）機會過剩的年代里，大道至簡

（3）多元化時就要做風(fēng)險綜合分析

（4）清楚做企業(yè)是件很理性的事情

（5）做企業(yè)必須永遠保持自救狀態(tài)

場景9．企業(yè)管理的困惑很多，要不要導(dǎo)入公司治理

（1）現(xiàn)代管理實際上是一種分配

（2）企業(yè)管理始終要為經(jīng)營服務(wù)

（3）解決企業(yè)執(zhí)行力落地問題

（4）診斷管理體制，公司整體治理的必要與安排

（5）管理制度的力量

（6）企業(yè)江湖式管理的紅與黑

場景10．團隊建設(shè)弱，行動拖延打折扣，有效性不夠

（1）團隊建設(shè)弱一定有原因

（2）團隊建設(shè)靠兩個核心點

（3）團隊要做到日事日畢

（4）說干就干，不來虛的，提高效率

（5）行動第一，有效并列第一

（6）引導(dǎo)團隊思維、防范職場危機

場景11．招人、育人、用人、管人過程中一連串難題

（1）招人

（3）育人

（3）用人

（4）管人

場景12．員工積極性不高、責(zé)任心不強，綜合能力弱

（1）員工價值觀標準的量化和績效的量化

（2）公司對員工了解多少

（3）公司對員工授權(quán)多少

（4）精準定義員工積極性、責(zé)任心、能力、靠譜

（5）積極性高+責(zé)任心強+能力全面=真正安全感

（6）引導(dǎo)、理解、鼓勵、教育與帶動員工

場景13．企業(yè)人員一有可能就出去創(chuàng)業(yè)和老東家競爭

（1）人員為什么出去

（2）人員離職的高峰期

（3）辯證看待人員離職

（4）引導(dǎo)人員審視自身

（5）誰能享受到勝利成果

（6）行業(yè)禁止條款

場景14．銷售員離職就帶走客戶，業(yè)績不穩(wěn)，難突破

（1）銷售過程流程化管理

（2）客戶資源管理網(wǎng)格化、流程化

（3）不要把業(yè)績完全依賴于銷售員

（4）企業(yè)做好內(nèi)部的沖突管理

場景15．部門內(nèi)外配合難，有人沒事干，有事沒人干

（1）部門內(nèi)外責(zé)權(quán)利有沒有分清楚

（2）部門領(lǐng)導(dǎo)的思維格局

（3）落實360°考核

（4）部門內(nèi)外怎么配合

（5）培育職場危機意識

場景16．企業(yè)運營如投資等方面的風(fēng)險大，怎樣管控

（1）收集風(fēng)險管控初始信息

（2）進行風(fēng)險評估與度量

（3）制定風(fēng)險管控策略

（4）實施風(fēng)險管控解決方案

（5）風(fēng)險管控的監(jiān)督與改進

場景17．融資很難、稅費偏高、成本增加、利潤微薄

（1）靠信用、多層次資本市場解決缺錢與融資難的問題

（2）好消息是，國家一系列減稅、降費降成本的政策出臺

（3）企業(yè)經(jīng)營的加、減、乘、除

（4）瘦身增效，靈活，還要靈活

（5）深挖洞、廣積糧，控制成本，確保盈利

場景18．重資產(chǎn)，款拖欠，資金周轉(zhuǎn)不靈現(xiàn)金流緊張

（1）加強現(xiàn)金流管理，控制經(jīng)營風(fēng)險，保證資金鏈健康

（2）提高掌控現(xiàn)金的能力

（3）寧可產(chǎn)能不夠，不要產(chǎn)能過剩

（4）平衡應(yīng)收與應(yīng)付以及生產(chǎn)與倉儲的關(guān)系

場景19．產(chǎn)能過剩，庫存積壓，陷停工或半停工狀態(tài)

（1）產(chǎn)能過剩、庫存積壓成了普遍現(xiàn)象

（2）研究并運用新零售解決庫存問題

（3）把新制造融入生產(chǎn)流程

（4）活下去，不僅是一種信仰，更是迅速行動

場景20．傷害、火災(zāi)、爆炸等生產(chǎn)經(jīng)營安全事故多發(fā)

（1）安全事故應(yīng)急處理的組織安排

（2）安全事故危機信息的獲取傳遞

（3）安全事故危機事態(tài)的控制

（4）事后的恢復(fù)與重建

（5）安全事故處理的應(yīng)急保障

（6）安全事故的防范重在平時