生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 企業(yè)生產(chǎn)組織的建立需要依靠職能，還需要依據(jù)一定的原則，要圍繞一定的原則來設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)。這些原則包括： 1.相互制約的原則 要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就不能超越原則，一旦超越原則，設(shè)計就不可能合理。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須體現(xiàn)相互制約的原則，讓各崗位癥各崗位之間互相制約，以控制風(fēng)險、彌補過失。 【案例】 董事長兼總經(jīng)理 在民營企業(yè)中，經(jīng)常會有這樣的現(xiàn)象：董事長兼總經(jīng)理。董事長兼總經(jīng)理這種現(xiàn)象，就沒有體現(xiàn)出權(quán)力制約的原則。他說怎么辦就怎么辦，很可能由于一時沖動造成重大決策的失誤，這樣會使企業(yè)存在著很大的風(fēng)險。 董事長與總經(jīng)理最好要分開，企業(yè)組織的建立，最好采取專家經(jīng)營，由經(jīng)營專家提出經(jīng)營決議，拿出意見，供股東參考，進行決策。這樣就可以避免由于資產(chǎn)所有者自己的水平有限而造成決策失誤的風(fēng)險。 聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，他的道德風(fēng)險可以通過各種手段得到控制： 能力測評。能力測評公司可以做到把合適的人放在合適的工作崗位。老板不必擔(dān)心總經(jīng)理會跑，不必擔(dān)心他的能力有限，也不必擔(dān)心他不出力，能力測評公司通過能力測評幫老板解決這些后顧之憂。比如一個董事長找來一個總經(jīng)理，就可以請這樣的公司，請專家來診斷這個人能否勝任總經(jīng)理之職。 審計和董事長簽字。對于聘請的總經(jīng)理是否正確地使用資金，可以通過審計的手段來檢查，并且可以通過“大額資金支出要由董事長簽字”的方式以提高大額資金的使用安全。 聘請管理顧問。董事長可以聘請顧問，請教經(jīng)營管理上的問題，并以此作為決策的參考，這樣就可以避免總經(jīng)理提議方案的單一性，降低由于董事長不懂經(jīng)營而造成被總經(jīng)理蒙騙的風(fēng)險。 【圖解】 倉庫，在大型企業(yè)中叫做資材部，該部職責(zé)分管原材料倉庫、半成品倉庫、成品倉庫；第二種形式是公司相對較小，可以專管專項，由采購部負責(zé)原材料倉庫的管理。需要采購的時候，采購部再去采購，采購?fù)暌院笾苯訉⒃牧戏湃雮}庫，這流程非常短。對中小型公司來說，流程越短，信息越快，所以中小型企業(yè)的采購部分管原材料倉庫是非常合適的。 在小型企業(yè)中，也可以由生產(chǎn)制造車間分管半成品倉庫，理由是什么呢？半成品倉庫的形成是由于上道工序過快、下道工序過慢所形成的短暫的堆積。按照組織設(shè)計的原則，倉庫放在生產(chǎn)制造車間分管是最科學(xué)的。因為生產(chǎn)制造車間要對上道工序提供的半成品進行再檢測。 為什么生產(chǎn)車間不能管理原材料倉庫呢？如果由生產(chǎn)車間管理原材料倉庫，就會出現(xiàn)不合規(guī)章的原材料領(lǐng)用情況，因為沒有別的部門的制約，自己說了算。 銷售部分管成品庫，可以對生產(chǎn)車間的產(chǎn)品質(zhì)量進行檢測，從而對其形成制約。 在倉庫的管理人員設(shè)置上，設(shè)有主管和助理，下設(shè)危悉具用片工具用品倉，電子倉，五金倉，塑料倉，包裝材料倉，原料倉，半成品倉，成品倉，搬運組和文員等。主管和助理之間形成了相互制約的作用。 可見，合理的倉庫設(shè)置結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了相互制約的原則。 2.相互服務(wù)的原則 部門之間既存在相互制約的關(guān)系，也存在相互服務(wù)的關(guān)系。 Æ銷售部與生產(chǎn)車間 銷售部與生產(chǎn)車間，需要一個人來進行跟單，叫做跟單員。銷售部把生產(chǎn)計劃給生產(chǎn)人員，接下來還要安排跟單員到車間去跟單，跟單要對單子負責(zé)。并不是說銷售部把單子接過來，交給生產(chǎn)人員去做，生產(chǎn)人員做完與否，與銷售部沒有關(guān)系。在公司里，在交貨期中，如果哪個單子遲緩，就要對銷售部和生產(chǎn)部進行制裁，所以銷售部是有責(zé)任的。 Æ技術(shù)部與生產(chǎn)車間 技術(shù)部需要派工藝員到生產(chǎn)車間去，指導(dǎo)工人按工藝標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)；而技術(shù)部又需要生產(chǎn)車間的工藝員進行信息反饋。這體現(xiàn)了技術(shù)部與生產(chǎn)車間的相互服務(wù)。 Æ質(zhì)量部與采購部 采購部進料的質(zhì)量檢測需要質(zhì)量部派檢驗員來完成。 Æ物控部與生產(chǎn)車間 物控部的物控員需要了解從產(chǎn)品投入到產(chǎn)品產(chǎn)出中間的返工、報廢情況以及不合格品率，及時地把握了解現(xiàn)場中的一些物料的運作情況及損耗情況。這就需要生產(chǎn)車間的相關(guān)人員及時反饋。 Æ設(shè)備部與生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間的機器維修、保養(yǎng)和技改都需要設(shè)備部來進行。 Æ辦公室與生產(chǎn)車間 辦公室的紀律檢查工作需要生產(chǎn)車間的紀檢員進行協(xié)調(diào)服務(wù)與配合。 Æ財務(wù)部與生產(chǎn)車間 財務(wù)部的成本核算員，當(dāng)天公布車間員工的日工資，讓員工明白自己今天的收入 3.定性與彈性的原則 公司在設(shè)置組織的時候，是可大可小的，要留有空間。生產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好以后在三年中最好不要改變，但三年以后是可以按照職能的分工將組織進行細化的。定性要根據(jù)部門的職能，而彈性則可大可小，這就是定性與彈性原則。 例如，公司規(guī)模小的時候，行政和人事工作都劃歸在辦公室就可以了。但是當(dāng)公司壯大以后，就需要將原來的辦公室細化了，因為原來辦公室的人員已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在公司的服務(wù)需要了。這時就應(yīng)成立行政部和人力資源部，來代替原來的辦公室，現(xiàn)在的行政總監(jiān)代替原來的辦公室主任。 還有，公司規(guī)模小的時候，設(shè)生產(chǎn)部，下面包括計劃和制造兩個部分。當(dāng)公司壯大以后，就要專門成立一個大的機構(gòu)，即計劃部和制造部兩個職能部門，他們的領(lǐng)導(dǎo)就叫生產(chǎn)總監(jiān)，代替原來的生產(chǎn)部經(jīng)理。 上面的兩個例子都體現(xiàn)了公司在設(shè)置組織時候的定性與彈性原則。 4.垂直指揮的原則 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中還要考慮垂直指揮原則，不能越級指揮。在垂直指揮原則下，上級對下級只能越級檢查，但不能越級下命令；下級對上級只能越級申訴，但不能越級報告。所以，在命令下達和工作報告上，要堅持一個上級原則，避免雙重指揮。 組織的垂直層級設(shè)置大體上可以按照以下形式設(shè)計： Æ總經(jīng)理 負責(zé)本公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的全面工作，除重大的事項向董事會報告外，為各項決策之核定人。 Æ副總經(jīng)理 企業(yè)依據(jù)需要可以設(shè)置副總經(jīng)理若干名，協(xié)助總經(jīng)理工作，各自分管職能相近的幾個部門，其中生產(chǎn)系統(tǒng)中設(shè)置生產(chǎn)副總一名。 Æ部門 公司各職能部門，以“生產(chǎn)部”稱之，各部門設(shè)一名經(jīng)理，經(jīng)理的直接上級是副總經(jīng)理（特殊情況除外）。 Æ車間（科室） 公司各部內(nèi)因工作內(nèi)容、性質(zhì)不同，可以設(shè)置若干個車間（科室），各個車間（科室）可以設(shè)置車間主任（科長）一名。 Æ班組 車間內(nèi)視工作分工的需要，可以設(shè)置若干班組，各個班組設(shè)置班組長一名。 【案例】 紅經(jīng)理與黃經(jīng)理 某公司的銷售部有兩個經(jīng)理，一個紅經(jīng)理，一個黃經(jīng)理，他們有一個共同的下屬小王。 一天，紅經(jīng)理把小王叫到辦公室，對小王說：“銷售部準(zhǔn)備進行促銷，你去廣告公司制作一批宣傳畫?！薄敖?jīng)理，做什么顏色的？”“紅的?！?小王剛出門就遇到了黃經(jīng)理，黃經(jīng)理得知小王去印宣傳畫，就問他印什么顏色的，一聽說是紅色的，黃經(jīng)理說：“紅的多難看啊，要印就印黃的，黃的富麗堂皇，紅的大紅大紫，太土?！?后來小王沒去印就回來了，因為兩個經(jīng)理都是上級，不知道聽誰的。 這個案例中對小王的指揮是雙重指揮的關(guān)系，小王對應(yīng)的上級有兩個，造成小王無所適從，不知道事情該怎么辦。 5.橫向聯(lián)系的原則 橫向聯(lián)系的原則強調(diào)了流程的概念，它的體現(xiàn)和作用包括： Æ相互服務(wù),推動工作 Æ相互制約,有效控制 Æ協(xié)調(diào)運作,共同完成 Æ流程化與自動化運作 【案例】 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理與總經(jīng)理助理是橫向聯(lián)系?？偨?jīng)理助理在組織中充當(dāng)總經(jīng)理助手的角色，他是沒有下級的。如果要給總經(jīng)理助理設(shè)置下級，就不能再叫總經(jīng)理助理，那該叫某副總或某總監(jiān)。 當(dāng)一個企業(yè)有兩個副總的時候，可以不設(shè)總經(jīng)理助理；當(dāng)有三個副總的時候，就需要設(shè)了，為什么呢？因為有三個副總，總經(jīng)理不在的時候，就可以委托總經(jīng)理助理進行工作協(xié)調(diào)，而只有兩個副總的話就不需要助理來協(xié)調(diào)。 例如，總經(jīng)理出差了，大概需要一個月的時間?？偨?jīng)理助理被授權(quán)打理總經(jīng)理事務(wù)。一些會議召開時，就需要總經(jīng)理助理來主持，他會將會議的結(jié)果轉(zhuǎn)達給總經(jīng)理。在開會時，就要以總經(jīng)理助理為中心，因為這三個副總需要一個助理來進行平衡。但只有兩個副總的話，就不需要助理來協(xié)調(diào)了。