組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先于流程還是流程優(yōu)先于組織（下） （三）流程與庫(kù)存的關(guān)系 在流程管理中，除了供應(yīng)鏈管理、物料需求計(jì)劃管理以外，還要注意庫(kù)存的管理。在庫(kù)存管理中，重點(diǎn)是要加強(qiáng)以下三個(gè)方面的管理： 1.消除倉(cāng)庫(kù)“黑洞” 在庫(kù)存管理中，有一個(gè)新的理念“倉(cāng)庫(kù)越小越好，沒(méi)有最好”，所以企業(yè)要控制倉(cāng)庫(kù)的規(guī)模，消除倉(cāng)庫(kù)“黑洞”。 所謂黑洞，在天文學(xué)中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時(shí)所產(chǎn)生的摩擦力，比地球大21億倍，后來(lái)被管理學(xué)家拿來(lái)命名倉(cāng)庫(kù)黑洞，說(shuō)明倉(cāng)庫(kù)也是無(wú)底洞。倉(cāng)庫(kù)規(guī)模越大，占用的現(xiàn)金流越大，這樣就會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和業(yè)務(wù)拓展。 倉(cāng)庫(kù)黑洞的存在，是十分可怕的，必須避免它的形成。 【案例】 存貨黑洞廣泛存在 情形一：年底的時(shí)候，某企業(yè)的老板說(shuō)：“今年公司做了好多單子，覺(jué)得很幸福，業(yè)務(wù)員忙，生產(chǎn)人員忙，我也忙，到年底我感覺(jué)魚(yú)滿倉(cāng)了。但把員工的工資、獎(jiǎng)金一發(fā)完。供應(yīng)商把貨款拿走。這個(gè)時(shí)候打開(kāi)賬本一看，我沒(méi)錢(qián)了！哪兒去了呢？在倉(cāng)庫(kù)里，全都成了存貨了。” 情形二：紹興有一家企業(yè)的董事長(zhǎng)請(qǐng)存貨管理專家來(lái)治理企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)黑洞。專家發(fā)現(xiàn)，它的倉(cāng)庫(kù)里積壓著5年前的物料，價(jià)格加起來(lái)達(dá)到8000萬(wàn)元。這些物料都是沒(méi)有使用價(jià)值的東西，卻一直在倉(cāng)庫(kù)里存放著。 情形三：深圳有家企業(yè)在做5S的時(shí)候，從倉(cāng)庫(kù)里找出一臺(tái)設(shè)備。老板過(guò)來(lái)問(wèn)：“這個(gè)設(shè)備從哪兒找到的？”“從地下室找到的?！薄拔艺伊吣炅耍?dāng)年是花25萬(wàn)元買(mǎi)來(lái)的?！边@臺(tái)設(shè)備在倉(cāng)庫(kù)里積壓了六七年時(shí)間。 這個(gè)案例中的三個(gè)企業(yè)都已經(jīng)形成了倉(cāng)庫(kù)黑洞。 2.設(shè)置安全庫(kù)存量 消除倉(cāng)庫(kù)黑洞，設(shè)置安全庫(kù)存量，使倉(cāng)庫(kù)只存放最新鮮的有價(jià)值的物料，既保證生產(chǎn)所需材料的及時(shí)供應(yīng)，又不存在過(guò)多的積壓。 例如，一個(gè)車間1天做10個(gè)產(chǎn)品，7天做70個(gè)，那么倉(cāng)庫(kù)就存儲(chǔ)70個(gè)產(chǎn)品的材料。當(dāng)用掉30份材料以后，就立即采購(gòu)30份補(bǔ)充進(jìn)去，使倉(cāng)庫(kù)里永遠(yuǎn)保持70份的狀態(tài)，庫(kù)存不大不小，這就叫安全庫(kù)存。 【圖解】 整個(gè)圖形反映了庫(kù)存量隨著時(shí)間的變化而變化的情況。當(dāng)有效存貨量逐漸被消耗，達(dá)到預(yù)先確定的訂貨數(shù)量時(shí)，就開(kāi)始訂貨，訂貨數(shù)量為有效存量與訂貨存量的差額。在存貨數(shù)量達(dá)到最低存量時(shí)，剛好材料到貨，庫(kù)存量又恢復(fù)到有效存量的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，存貨量有周期性的不斷變化，既保證了生產(chǎn)的順利進(jìn)行，又不會(huì)產(chǎn)生過(guò)多的庫(kù)存，也降低了資金的占用量。 3.推行“倉(cāng)庫(kù)超市” 推行“倉(cāng)庫(kù)超市”的存貨管理模式，就是將存貨的管理按照超市的方式擺放，并由領(lǐng)料員自行進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，一方面可以系統(tǒng)地管理所有的存貨，另一方面可以減少人員投入，提高工作效率。 【案例】 倉(cāng)庫(kù)超市的建立和運(yùn)作 某企業(yè)是生產(chǎn)摩托車的，有3000多名員工。董事長(zhǎng)請(qǐng)了三四個(gè)老師幫助他進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃，因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)太零亂了。 老師們看了倉(cāng)庫(kù)以后，發(fā)現(xiàn)原始材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)、返修品倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)非常分散，僅倉(cāng)管員就有24名，狀況很可怕。老師們經(jīng)過(guò)分析，給董事長(zhǎng)提交了一個(gè)報(bào)告，說(shuō)要設(shè)置一個(gè)倉(cāng)庫(kù)超市，原則是倉(cāng)庫(kù)越小越好，沒(méi)有更好。后來(lái)董事長(zhǎng)同意了這個(gè)方案。 通過(guò)4個(gè)月的搭建，倉(cāng)庫(kù)超市成形了。它是什么形狀呢？是田字狀，分別是原始材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)、返修品倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)，里面的物料設(shè)置都是按照超市的設(shè)置進(jìn)行的，而且在每個(gè)角設(shè)了兩部運(yùn)貨電梯。由于原始材料太多，把一部分放在供應(yīng)商那里，需要的時(shí)候他就送來(lái)。 【圖解】 24名倉(cāng)管員被裁掉18名，留下6名。第一名倉(cāng)管員是倉(cāng)庫(kù)主管，他有領(lǐng)導(dǎo)能力，擔(dān)任倉(cāng)庫(kù)主管；第二名叫物料控制員，是打單子的，也是掌握從產(chǎn)品投入到產(chǎn)品產(chǎn)出最準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的人。物流他也要提供信息。對(duì)返工多少，報(bào)廢多少，庫(kù)存多少，節(jié)存多少，他都要掌握準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)；第三名是原始材料管理員；第四名半成品管理員；第五名返修品管理員；第六名成品返修管理員。將他們的工作職責(zé)和崗位要求描述得非常清楚，并進(jìn)行了量化，管理者可以清楚他們每一分鐘的工作內(nèi)容。 倉(cāng)庫(kù)超市具體的運(yùn)作如下： 倉(cāng)庫(kù)管理規(guī)定，每一個(gè)車間有兩名專職領(lǐng)料員，領(lǐng)料時(shí)必須打領(lǐng)料單，填好物料編碼，經(jīng)班組長(zhǎng)或車間主任簽字后，再拿來(lái)交給物料控制員。 物料控制員留下其中一份清單，然后根據(jù)這份領(lǐng)料單內(nèi)容，再細(xì)化到一個(gè)螺絲釘三顆電片。之所以細(xì)化到這種程度，是為了領(lǐng)料員自己拿料方便。 領(lǐng)料員來(lái)到超市門(mén)前，推著車進(jìn)入超市，自己拿料。 在這個(gè)過(guò)程中又是如何控制領(lǐng)料員不會(huì)多拿或少拿物料呢？ 管理最大的優(yōu)點(diǎn)，就是要控制。事實(shí)表明，經(jīng)過(guò)控制，領(lǐng)料員既不會(huì)多拿，也不會(huì)少拿。 第一，不會(huì)多拿。因?yàn)槟枚嗔?，沒(méi)有全做完，就會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)形成滯留物，下班檢查工作的時(shí)候就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，這時(shí)就會(huì)追究相關(guān)人員的責(zé)任。所以，領(lǐng)料員不會(huì)多拿。 第二，不敢少拿。拿少了，不夠用，但不能打領(lǐng)料單了，因?yàn)殡娔X已經(jīng)按原數(shù)計(jì)入了，只能打補(bǔ)料單，然后找倉(cāng)管員給補(bǔ)料。但倉(cāng)庫(kù)不是一天到晚都開(kāi)放的，是有一個(gè)固定的放禁時(shí)間的。而且公司還明文規(guī)定，領(lǐng)料第一原則，補(bǔ)料第二原則，只能在有限的時(shí)間內(nèi)等領(lǐng)料完成以后才能補(bǔ)料。為了不因?yàn)檠a(bǔ)料而耽誤生產(chǎn)，從而被追究責(zé)任，領(lǐng)料員是不敢少拿的。 正是因?yàn)轭I(lǐng)料員不會(huì)多拿，也不會(huì)少拿，倉(cāng)管員的清點(diǎn)工作量就會(huì)大量減少，運(yùn)作效率也會(huì)提高。 可見(jiàn)，這種倉(cāng)庫(kù)超市的存貨管理模式，對(duì)于企業(yè)提高流程管理效率，減少崗位人員有著積極的意義，應(yīng)該得到推廣。 生產(chǎn)制造企業(yè)的核心流程——交貨期管理流程 企業(yè)的流程包括人力資源流程、銷售流程和交貨期管理流程等，對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的流程是交貨期管理流程。企業(yè)要想構(gòu)建各流程管理，必須通過(guò)交貨期流程來(lái)展開(kāi)。在交貨期管理流程中有兩大流程類型，分別是推進(jìn)式流程和拉動(dòng)式流程。 1.“推進(jìn)式”交貨流程 目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進(jìn)式”交貨流程，所謂“推進(jìn)式”交貨流程，是指在生產(chǎn)計(jì)劃制定以后，按照各工序的順序逐步實(shí)施，一步步推進(jìn)，直到最后出廠。 “推進(jìn)式”交貨流程包括的環(huán)節(jié)有： Æ銷售預(yù)測(cè)與規(guī)劃 Æ物料需求計(jì)劃 Æ安全庫(kù)存 以上三個(gè)環(huán)節(jié)是工廠以外的事情，需要提前做好，具體內(nèi)容前面已經(jīng)講述。下面介紹一下“推進(jìn)式”交貨流程。 Æ客戶與銷售之間的關(guān)系 從客戶與銷售之間的關(guān)系開(kāi)始，企業(yè)開(kāi)始搭建推進(jìn)式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關(guān)系，學(xué)會(huì)周旋于客戶之間并且保護(hù)自己。企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能，只是一個(gè)傳話筒而已，只是簡(jiǎn)單地將客戶需要的數(shù)量傳達(dá)給生產(chǎn)部而已，沒(méi)有起到一個(gè)核心作用。他沒(méi)有站在保護(hù)自己企業(yè)的立場(chǎng)上，周旋于客戶之間，保護(hù)自己的企業(yè)。 例如，中國(guó)制造企業(yè)的銷售人員會(huì)經(jīng)常把他們企業(yè)及其老板的相關(guān)信息，都告訴企業(yè)的客戶，這是不應(yīng)該有的行為。 Æ銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系 銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系即產(chǎn)銷鏈，這個(gè)關(guān)系也要理清。在接到訂單以后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？ 所謂常規(guī)訂單，就是過(guò)去做過(guò)的，產(chǎn)品尺寸規(guī)格型號(hào)沒(méi)有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來(lái)沒(méi)有做過(guò)的產(chǎn)品訂單。 Æ合同評(píng)審 接到特殊訂單后，要立即由銷售部組織相關(guān)職能人員召開(kāi)合同評(píng)審會(huì)議，來(lái)確認(rèn)這個(gè)單子到底能做還是不能做，做合同評(píng)審。 Æ銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、供應(yīng)、設(shè)備、行政與人事、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)之間的關(guān)系 在特殊訂單合同評(píng)審中，銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、供應(yīng)、設(shè)備、行政與人事、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)要以訂單為中心，從各自的角度分析訂單實(shí)施的可能性，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，各部門(mén)之間是一種協(xié)同合作的關(guān)系。 Æ制定主生產(chǎn)計(jì)劃 在確定訂單能做以后，就要著手制定主生產(chǎn)計(jì)劃。制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，要根據(jù)客戶的性質(zhì)，再會(huì)同銷售人員、生產(chǎn)人員共同制定。將客戶按照訂單大小、信譽(yù)好壞分為A、B、C、D幾類。 A類客戶是指訂單比較大的客戶，是企業(yè)的主要訂單來(lái)源，是企業(yè)的生產(chǎn)支柱，貨款不用企業(yè)催，他會(huì)在規(guī)定的時(shí)間打款，是黃金客戶，是上帝；B類客戶，單子比A類小，貨款什么時(shí)候催，什么時(shí)候給，也不錯(cuò)，也是上帝；C類客戶，單子更小，又挑剔，毛病很多，貨款要催三四次才給；D類客戶信譽(yù)最差，基本收不回貨款。 企業(yè)要先挑A類、B類客戶的訂單來(lái)做，并制定不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于A類、B類客戶，即使加班，增加一點(diǎn)成本也要做，因?yàn)樗麄兏犊羁?，企業(yè)的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)也就快；而對(duì)于C類客戶，就需要執(zhí)行比較低的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如果這類客戶的訂單是需要加班才能做完的話，就不要接這個(gè)訂單了，因?yàn)閺钠髽I(yè)成本的角度來(lái)考慮，做這樣的訂單是不劃算的。 Æ日程安排 在制定好生產(chǎn)計(jì)劃以后，還要制定過(guò)程中的日程安排，包括月度計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃等。 Æ跟單員跟單與反饋 跟單員在推進(jìn)式模式中的角色至關(guān)重要，他是屬于銷售部的崗位。他每天的工作是到生產(chǎn)車間去催貨，激活每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的員工，產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”，并將情況及時(shí)反饋給領(lǐng)導(dǎo)。這樣生產(chǎn)時(shí)間就會(huì)有所縮短，保證交貨期。 Æ產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議 在訂單做完以后，要定期召開(kāi)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議，對(duì)前一段時(shí)間的訂單完成情況做出回顧和總結(jié)，找出原因。 【圖解】 銷售部門(mén)同客戶周旋，獲取客戶信息，同時(shí)保證自己的家丑不被外揚(yáng)。 在接到客戶訂單以后，先做分析，是常規(guī)訂單還是特殊訂單。如果是常規(guī)訂單，則直接交生產(chǎn)部門(mén)；如果是特殊訂單，則需要經(jīng)過(guò)各部門(mén)的合同評(píng)審，在確認(rèn)能做的基礎(chǔ)上，將訂單交生產(chǎn)部門(mén)。 生產(chǎn)和銷售部門(mén)共同制定生產(chǎn)計(jì)劃，確定日程安排。 跟單員在各工序間跟單、協(xié)調(diào)、催單與反饋。 訂單完成后，定期召開(kāi)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議，對(duì)已完成的訂單總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)沒(méi)能接單的特殊訂單做出原因分析。 2.“拉動(dòng)式”交貨流程 所謂“拉動(dòng)式”交貨流程，是指先制定主生產(chǎn)計(jì)劃，直接將命令下達(dá)給最后的生產(chǎn)工序，由最后的生產(chǎn)工序逐步向前催貨最終完成生產(chǎn)的流程。它與“推進(jìn)式”交貨流程呈相反的方向。 “拉動(dòng)式”交貨流程包括的環(huán)節(jié)有： Æ制定主生產(chǎn)計(jì)劃 Æ指令下達(dá) Æ包裝車間指令下達(dá) Æ上道工序車間指令下達(dá) Æ上上道工序車間指令下達(dá) Æ采購(gòu)部指令下達(dá) Æ供應(yīng)商供料 【圖解】 在接到客戶訂單以后，資源中心將產(chǎn)品信息與指令直接下達(dá)給包裝車間，由包裝車間逐級(jí)向上一級(jí)工序車間催貨，直到向供應(yīng)商訂購(gòu)。在包裝車間完成訂單生產(chǎn)以后，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)往周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，并由第三方物流向客戶交貨。