組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先于流程還是流程優(yōu)先于組織（中）（一）流程與供應(yīng)鏈的關(guān)系1.供應(yīng)鏈管理 要做好流程管理，必須將流程管理與供應(yīng)鏈管理掛鉤。供應(yīng)鏈管理（SCM）是指從供應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息及資金的雙向流動，以達成尋求貨品和物料、驗收、制造、配銷及收付款等的成本降低與周期時間減少。 供應(yīng)鏈的四個基礎(chǔ)是——供應(yīng)商、本公司、顧客及消費者。 【圖解】 供應(yīng)鏈管理涉及兩條線的管理：一是物流，即從供應(yīng)商開始，給本公司提供物料，到本公司進行加工，將加工好的產(chǎn)品交給顧客，即代理商，代理商再賣給終端消費者，這是一個物流的過程；二是信息流，在把產(chǎn)品賣給終端消費者的時候，代理商從終端消費者那里了解需求信息，再將信息反饋給本公司，然后本公司再傳遞給供應(yīng)商，這是一個信息流的過程。供應(yīng)鏈的關(guān)系，就是物流和信息流的關(guān)系，兩者是雙向的關(guān)系，一去一回。 流程要搭建在供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上，要根據(jù)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)狀況，做好四方面的工作： Æ評估、選擇供應(yīng)商 供應(yīng)商的評估應(yīng)該側(cè)重他的早期介入制程能力和開發(fā)能力。公司在選擇供應(yīng)商的時候，不去評估自己的供應(yīng)商，而是先去評價自己的供應(yīng)商的供應(yīng)商即原始供應(yīng)商的供貨能力。如果原始供應(yīng)商有供貨能力，那么自己的供應(yīng)商提供的材料是沒有問題的。不但要對原始供應(yīng)商進行評估，還要幫助原始供應(yīng)商提高他的員工的技能，并且?guī)退麄冞M行開發(fā)。 Æ自身完善 縮短供應(yīng)時間、降低成本、品質(zhì)改善、減少庫存，這是在供應(yīng)鏈管理中本公司需要做的事情。 Æ配合代理商 在本公司的顧客——代理商有可能要采取降價促銷等手段時，及時給予配合。另外，盡量保證自己的產(chǎn)品在生產(chǎn)、運輸過程中保持零缺陷，不會碰傷，碰壞。 Æ以消費者為中心 及時了解消費者的心理，清楚他們對種類、品質(zhì)、價格等方面的要求，盡量使他們滿意。這樣，客戶將永遠忠誠于你，永遠購買你的產(chǎn)品。 2.聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈 為了減少運輸時間和運輸成本，降低不能及時到貨的風險，企業(yè)需要和客戶及自己的供應(yīng)商組成聯(lián)合倉庫。 聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈各成員單位相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象、提高供應(yīng)鏈的同步化程度、壓縮庫存浪費的一種有效方法。 【圖解】 供應(yīng)/制造聯(lián)合庫存，又叫前置倉庫，這個倉庫處于供應(yīng)商與制造商之間，并由兩家公司共同管理，各負其責，進行掌控。供應(yīng)商負責將物資運進來，之后制造商負責管理。 生產(chǎn)/銷售庫存，又叫后置倉庫，這個倉庫處于制造商與銷售商之間，也由兩家公司共同管理，各負其責，進行掌控。制造商負責將物資運進來，之后銷售商負責管理和銷售。 在聯(lián)合倉庫的管理中，只有平衡才是科學的，每天不斷地入庫和出庫，并保證庫存在一定的規(guī)模浮動，讓企業(yè)的供應(yīng)商有安全感，讓企業(yè)的代理商也有安全感。所以供應(yīng)鏈管理，是縮短流程的一種最好的管理形式。 【案例】 沃爾瑪與寶潔 寶潔公司把自己的一些產(chǎn)品存放在沃爾瑪?shù)膫}庫，并自我監(jiān)控庫存量，當存量少于一定的數(shù)量時，就及時補充庫存。 在這個過程中，沃爾瑪公司是不過問的，并明確規(guī)定，凡是由于供應(yīng)商供應(yīng)不及時導致客戶由于沒有購買到產(chǎn)品而三次投訴的，供應(yīng)商將被撤出沃爾瑪。 所以寶潔及時補充庫存，做好供應(yīng)鏈管理，這對寶潔公司和沃爾瑪來說，都相當于搭建了一條高速公路，提高了雙方的效率。 企業(yè)經(jīng)過流程再造以后，形成聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈，這是一個整體：企業(yè)相當于人體，而流程相當于人身體上的神經(jīng)系統(tǒng)，遍布這個企業(yè)的方方面面。流程中，每個點出現(xiàn)問題，都會影響企業(yè)整體的運營，這是牽一發(fā)而動全身的關(guān)系。 3.供應(yīng)商臨界管理法 物料在投入生產(chǎn)時才為公司所有。要做到這一點的方法是：把供應(yīng)商請到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現(xiàn)場供貨。這種方法人們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。臨界管理法將供應(yīng)商和制造商的責任劃分得很明確。 在供應(yīng)/制造聯(lián)合庫存的實施過程中，可以在制造商的倉庫里為供應(yīng)商劃出一片免費“租界”，讓他們事先存放一定數(shù)量的合格物料，并自主管理（供應(yīng)商自己管理或委托第三方物流公司管理）。 【圖解】 制造商將倉庫劃分成幾個區(qū)域，分別租給不同的供應(yīng)商，并通過企業(yè)的或第三方的物流中心執(zhí)行倉庫的監(jiān)管。 在材料入庫以后，倉庫和制造商之間存在一條分界線，分界線以前，物料屬于供應(yīng)商，相關(guān)的管理、控制等事務(wù)企業(yè)無需操心；分界線以后，物料屬于企業(yè)，開始計算財務(wù)賬。 要確保交貨期，在流程建立中，首先要從倉庫建立和管理開始。而聯(lián)合倉庫設(shè)置與臨界管理法就是倉庫建立和管理的重要方法。 （二）流程與物料需求計劃的關(guān)系 在流程的搭建過程中，第一步是建立支撐流程的供應(yīng)鏈，第二步是做好物料需求計劃。物料需求計劃就是必須讓客戶和供應(yīng)商在第一時間知道企業(yè)明年需要的材料數(shù)量，這個計劃必須做好。 大多數(shù)企業(yè)交貨期遲緩的原因是因為缺乏預(yù)測性，物料需求計劃沒有做好。有的摸著石頭過河，客戶來了訂單才去現(xiàn)訂材料，由于時間不夠用，自然就會耽誤交貨期。 企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點、按規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料？這就是物料需求計劃（MRP）所要解決的問題，讓企業(yè)做到銷售預(yù)測、計劃采購以及準時采購。 【圖解】 物料需求計劃系統(tǒng)流程的第一步是根據(jù)銷售預(yù)測、潛在客戶分析、已簽合同分析三個方面來制定主生產(chǎn)計劃（MPS）。再根據(jù)主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品信息、庫存信息制定物料需求計劃（MRP）。最后根據(jù)物料需求計劃制定具體的采購計劃和生產(chǎn)計劃。 1.主生產(chǎn)計劃的制定 在物料需求計劃中，首先強調(diào)的是銷售預(yù)測，常用的銷售預(yù)測方法是平滑常數(shù)法。平滑常數(shù)法的計算公式為： 今年預(yù)測銷售量＝去年預(yù)測銷售量＋今年銷售增加比例×﹙去年實際銷售量－去年預(yù)測銷售量﹚ 其中，明年銷售增加比例是因為管理效率的提高引起的銷量增加的比例，管理效率越高，該比例越高。 【案例】 2006年銷售量的預(yù)測計算 某企業(yè)2005年的預(yù)測銷售量為8500萬元，實際完成量為7600萬元。預(yù)計明年的銷售增加比例為3%，那么2006年企業(yè)的預(yù)測銷售量計算過程為： 2006年預(yù)測銷售量＝8500＋3%×﹙7600－8500﹚＝8230萬元 需要說明的是，通過公式算出來的預(yù)測銷量只是個大概的值，還需要考慮到潛在客戶的需求。潛在客戶是偶發(fā)性的，是不在計算的需求計劃當中的，企業(yè)在制定整個需求計劃的時候，要有相對的彈性，讓供應(yīng)商多幫企業(yè)儲備一點。潛在客戶是不可估量的，它有可能是大單，也有可能是小單，也有可能是10家，也有可能是1萬家，因此企業(yè)要彈性預(yù)測。 另外，還需考慮的因素包括已簽合同。 通過預(yù)測銷量、潛在客戶、已簽合同三個方面的考慮，可以制定出主生產(chǎn)計劃。 2.物料需求計劃的制定 主生產(chǎn)計劃做出來以后，在做需求計劃的時候，首先需要考慮產(chǎn)品信息，制定BOM物料清單。不同的工序，需要不同的材料，必須將每個工序需要的加工材料進行分類，并列出清單。 還需要考慮已有的庫存，將BOM物料清單與現(xiàn)有庫存做比較，并根據(jù)未來一年每個月的生產(chǎn)計劃制定每月的材料供應(yīng)清單，再將月供應(yīng)清單提供給供應(yīng)商備貨，使其能準時供貨。同時也將每月的生產(chǎn)計劃下達到生產(chǎn)部門、銷售部門，做好相關(guān)準備。 【案例】 豐田公司再造后的供應(yīng)流程 豐田公司的材料供應(yīng)流程經(jīng)歷了三個階段，如下圖所示： 【圖解】 在圖中，A、B代表豐田公司的生產(chǎn)廠，a、b、c、d代表4個材料供應(yīng)商。 在第一種供貨流程下，4個供應(yīng)商分別往A、B兩個廠供貨，需要占用8輛運輸車，而且經(jīng)常在入庫時發(fā)生“撞車”現(xiàn)象； 在第二種供貨流程下，用兩輛車運輸?shù)攘康牟牧?，采取的方式是兩輛車將4個供應(yīng)商的物料匯集，然后分別運往A、B工廠。這種流程占用更少的車輛，但仍存在不能及時供料的問題； 在第三種供貨流程下，設(shè)立了一個周轉(zhuǎn)倉庫，由一輛車負責將4個供應(yīng)商的材料運往周轉(zhuǎn)倉庫，由另一輛車將材料從周轉(zhuǎn)倉庫運往A、B工廠，進一步提高了效率。 這個案例中的周轉(zhuǎn)倉庫與聯(lián)合倉庫的原理是大同小異的，良好供應(yīng)流程的形成對企業(yè)效率的提高起著重要的作用。