從暴利到微利的轉(zhuǎn)變 近些年來(lái)，許多生產(chǎn)制造企業(yè)遇到了前所未有的困難，就是交貨期遲緩的困難，企業(yè)不能按時(shí)交貨。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是因?yàn)槠髽I(yè)所在的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，即由過(guò)去的暴利時(shí)代進(jìn)入了現(xiàn)今的微利時(shí)代。

1.微利時(shí)代的企業(yè)現(xiàn)狀 

在微利時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)停工待料、質(zhì)量不穩(wěn)定、設(shè)備故障增多、客戶整日抱怨、員工大量流失等現(xiàn)象，這使得企業(yè)的管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員都十分苦惱。這種情況的出現(xiàn)是因?yàn)闀r(shí)代雖然已由過(guò)去的暴利時(shí)代進(jìn)入了微利時(shí)代，但企業(yè)內(nèi)部的管理體制卻沒(méi)有及時(shí)地調(diào)整去適應(yīng)市場(chǎng)。

2.微利時(shí)代生產(chǎn)制造企業(yè)要靠核心競(jìng)爭(zhēng)力 

在暴利時(shí)代，只需要“老板”與“商人”，強(qiáng)調(diào)的是適銷對(duì)路，只要產(chǎn)品有市場(chǎng)需求，企業(yè)就能獲得很高的利潤(rùn)。而在微利時(shí)代，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品的利潤(rùn)率已經(jīng)大大降低，企業(yè)只注重適銷對(duì)路已經(jīng)不能存活，這就需要企業(yè)的管理者從“老板”、“商人”的層次提高到“企業(yè)家”的層次，并形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有這樣，才能戰(zhàn)勝對(duì)手贏得市場(chǎng)。 那么什么叫核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力就體現(xiàn)在：人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，始終保持自己的領(lǐng)先地位。

而要保持這種領(lǐng)先地位，就必須注意核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)方面：

?質(zhì)量 質(zhì)量是企業(yè)永遠(yuǎn)追求的主題，更是企業(yè)打開(kāi)市場(chǎng)的敲門磚！同時(shí)，質(zhì)量還決定了企業(yè)能否在市場(chǎng)中生存。 

?成本 在具備良好質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)的產(chǎn)品還必須有更低的成本。站在消費(fèi)者的角度考慮，在購(gòu)買相同質(zhì)量產(chǎn)品的同時(shí)，消費(fèi)者當(dāng)然選擇價(jià)格更低的產(chǎn)品，所以，企業(yè)必須想方設(shè)法降低自己的成本，使產(chǎn)品的價(jià)格達(dá)到更低。 

?交貨期 在質(zhì)量和成本都得到較好控制的同時(shí)，企業(yè)還必須注意交貨期的長(zhǎng)短。更短的交貨期能夠節(jié)約客戶等待的時(shí)間，讓客戶對(duì)企業(yè)更有信心。 

【自檢1-1】 

閱讀下面的材料并回答問(wèn)題： 某公司的董事長(zhǎng)是個(gè)文盲，但他在15年前就已經(jīng)是個(gè)億萬(wàn)富翁。那時(shí)，他管理企業(yè)很簡(jiǎn)單，出納員找他簽字審批，他就在單子上畫(huà)一個(gè)圈，或打一個(gè)叉。 而15年后，這個(gè)當(dāng)年的“大老板”卻發(fā)現(xiàn)自己不會(huì)管理企業(yè)了。 

請(qǐng)從市場(chǎng)暴利時(shí)代和微利時(shí)代的角度分析這種變化的原因

企業(yè)中對(duì)交貨期理解的“誤區(qū)” 有人認(rèn)為，交貨期管理只不過(guò)是從生產(chǎn)計(jì)劃到物料控制的一個(gè)過(guò)程，這是對(duì)交貨期一種偏頗的、不充分的理解。交貨期管理是一個(gè)綜合學(xué)科，它囊括了生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物料管理等領(lǐng)域，它是通過(guò)企業(yè)各個(gè)部門的協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 企業(yè)對(duì)交貨期理解的典型“誤區(qū)”是認(rèn)為不能按時(shí)完成訂單生產(chǎn)，不能按時(shí)交貨，認(rèn)為之所以這樣都是生產(chǎn)部門無(wú)能所致，受到老板、客戶的批評(píng)就怪生產(chǎn)部門惹的禍。這種想法是錯(cuò)誤的，它的錯(cuò)誤在于完全把責(zé)任歸咎于一個(gè)人或一個(gè)部門，其實(shí)交貨期的管理是需要整個(gè)企業(yè)的協(xié)作來(lái)完成的。 企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)混亂的表現(xiàn) 企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂是交貨遲緩的主要原因。

這些混亂現(xiàn)象表現(xiàn)在： 

1.沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃 

生產(chǎn)部門沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃是非?？膳碌?，如果生產(chǎn)作業(yè)只是依據(jù)銷售部門接的訂單，那么，其工作量就完全取決于銷售部門的訂單數(shù)量。與此同時(shí)，生產(chǎn)部門又存在盲目接單的現(xiàn)象，這種不顧生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力盲目接單的行為，往往直接導(dǎo)致生產(chǎn)作業(yè)雜亂無(wú)章，漏洞百出。 

2.生產(chǎn)計(jì)劃不完整或變更頻繁 

即使企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)有計(jì)劃，如果不夠完整的話，也會(huì)由于種種原因頻繁變更計(jì)劃，造成生產(chǎn)安排的臨時(shí)變動(dòng)性太大，結(jié)果是生產(chǎn)管理人員不知所措，員工也身心疲憊。 

3.在制品、半成品過(guò)多 

此種情況是指企業(yè)的在制品與半成品過(guò)多，生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)基本無(wú)序。 在制品、半成品太多，是指由于生產(chǎn)工序的時(shí)間安排不合理造成的短暫堆積，形成半成品倉(cāng)庫(kù)，這是一種資源浪費(fèi)的體現(xiàn)。消除半成品倉(cāng)庫(kù)，是做好交貨期管理工作的第一步。 消除的方式就是及時(shí)調(diào)整各工序的人員安排，使各工序的生產(chǎn)進(jìn)程大體相同。 

【案例】 

上海大眾的零庫(kù)存管理 

上海大眾零庫(kù)存管理的第一步就是消除中間環(huán)節(jié)的半成品倉(cāng)庫(kù)。半成品倉(cāng)庫(kù)的出現(xiàn)，是由于上道工序過(guò)快，下道工序相對(duì)較慢，形成產(chǎn)品的短暫堆積造成的。 

面對(duì)這種情況，上海大眾采取的措施是：當(dāng)短暫的堆積出現(xiàn)的時(shí)候，下道工序，比如第二道工序立即報(bào)警。這時(shí)，第一道工序，第三、第四道工序的人員就立即趕到第二道工序成立第二條流水線，平掉半成品的短暫堆積，實(shí)現(xiàn)物流一個(gè)流。 

從上述案例中可以看出，消除半成品倉(cāng)庫(kù)最簡(jiǎn)單的方式就是及時(shí)調(diào)整各工序的人員安排，使各工序的生產(chǎn)進(jìn)程大體相同。 

4.物料管理存在問(wèn)題 

企業(yè)的物料管理存在的問(wèn)題主要包括：

?物料存放雜亂無(wú)章。 

?所需物料供應(yīng)不及時(shí)，生產(chǎn)車間經(jīng)常停工待料，待物料到位后，又經(jīng)常加班。 

5.生產(chǎn)順序安排不合理 

企業(yè)的生產(chǎn)順序安排不合理，沒(méi)有根據(jù)客戶需求的輕重緩急安排生產(chǎn)任務(wù)，造成生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不是客戶急需的，而客戶急需的產(chǎn)品又沒(méi)有生產(chǎn)出來(lái)。

6.生產(chǎn)人員無(wú)端受到指責(zé) 

企業(yè)不能按時(shí)交貨，企業(yè)管理者認(rèn)為這全是生產(chǎn)人員的責(zé)任，是由于他們不能按時(shí)完成任務(wù)造成的。車間生產(chǎn)人員經(jīng)常無(wú)端受到指責(zé)。 

7.生產(chǎn)進(jìn)度不清 

企業(yè)管理者不能從整體上把握生產(chǎn)的進(jìn)度，每天不開(kāi)生產(chǎn)會(huì)議，班前計(jì)劃、班中控制、班后總結(jié)工作沒(méi)有做好，不知道生產(chǎn)的速度和完成時(shí)間，造成交貨期已到，產(chǎn)品還沒(méi)有生產(chǎn)出來(lái)。 

8.各工序生產(chǎn)能力懸殊 

由于各工序生產(chǎn)能力安排不合理，存在較大的差異，使生產(chǎn)線作業(yè)不均衡，造成上下兩個(gè)工序的連接出現(xiàn)問(wèn)題，生產(chǎn)瓶頸現(xiàn)象出現(xiàn)。 

9.原材料、輔助材料浪費(fèi) 

企業(yè)用料控制得不好，造成浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。 企業(yè)存在的上述現(xiàn)場(chǎng)混亂的表現(xiàn)是誰(shuí)的錯(cuò)？這并不是某個(gè)人的錯(cuò)，而是由于市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到確保交貨期及時(shí)的時(shí)代，但企業(yè)的管理體制卻沒(méi)有適應(yīng)訂單生產(chǎn)的需要，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的交貨期進(jìn)行管理與設(shè)計(jì)所造成的。 

傳統(tǒng)生產(chǎn)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別 要做好存貨管理，就必須明確它的條件和環(huán)境，明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別。  

1.計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形式下的存貨生產(chǎn) 

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)形式叫做計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)，企業(yè)的生產(chǎn)是基于存貨的生產(chǎn)，企業(yè)想生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。產(chǎn)品特點(diǎn)是品種少、批量大，企業(yè)的生產(chǎn)是量性的生產(chǎn)。 

2.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下的訂單生產(chǎn) 現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是基于消費(fèi)需求產(chǎn)生的買方市場(chǎng)，企業(yè)的生產(chǎn)是基于客戶訂單的生產(chǎn)，客戶要企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么，客戶要企業(yè)生產(chǎn)多少，企業(yè)就生產(chǎn)多少。產(chǎn)品特點(diǎn)也變?yōu)槠贩N多、數(shù)量少、交貨期短，企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝陨a(chǎn)。 

【案例】 

過(guò)去的國(guó)企與現(xiàn)今企業(yè)的比較 過(guò)去的國(guó)有企業(yè)，處于國(guó)家統(tǒng)籌的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)想做多少就做多少，做多了不怕，有倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存，因?yàn)槭琴u方市場(chǎng)；生產(chǎn)上是今天做不完，明天再做，屬于存貨生產(chǎn)。

現(xiàn)今的企業(yè)，銷售部經(jīng)理經(jīng)常在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議上講：“今年的客戶訂單，產(chǎn)品品種由過(guò)去的50種增加到200多種，數(shù)量由過(guò)去的單一品種數(shù)量1萬(wàn)個(gè)減少到1000個(gè)，交貨期由過(guò)去的兩個(gè)月減少到一個(gè)月，希望生產(chǎn)部門抓緊組織生產(chǎn)……?！?以上的比較，展示了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與現(xiàn)代生產(chǎn)方式所處的市場(chǎng)環(huán)境的不同。作為企業(yè)，應(yīng)該適應(yīng)這種變化，由過(guò)去單純的量性生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝陨a(chǎn)。

企業(yè)要明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別，打破舊觀念，消除倉(cāng)庫(kù)的存在，要建立一個(gè)新的體系——在訂單生產(chǎn)情況下的生產(chǎn)組織，打造一個(gè)適應(yīng)訂單品種多、數(shù)量少、交期短的生產(chǎn)格局。 建立生產(chǎn)管理與現(xiàn)場(chǎng)管理體系

 1.模式化的作用 現(xiàn)今的時(shí)代是一個(gè)模式化的時(shí)代，一套好的管理模式是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。 【案例】 

模式化的作用 海爾公司當(dāng)年收購(gòu)安徽紅星電視機(jī)廠時(shí)沒(méi)有投資一分錢，而是利用原來(lái)的設(shè)備、原來(lái)的廠房和原來(lái)的員工，只是派去三個(gè)老師，帶去一套模式，就令這個(gè)企業(yè)一年后起死回生。 麥當(dāng)勞、肯德基，它們的總部都在美國(guó)，但它們的連鎖店卻開(kāi)遍全世界。他們依據(jù)長(zhǎng)達(dá)幾萬(wàn)頁(yè)的培訓(xùn)手冊(cè)，形成了同樣的模式，一樣的品位，一樣的服務(wù)。 由此可見(jiàn)，模式對(duì)于一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)壯大的作用是很大的，也是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。 

2.建立生產(chǎn)管理與現(xiàn)場(chǎng)管理體系 

企業(yè)必須圍繞品種多、數(shù)量少、交貨期短這樣的規(guī)則建立一個(gè)適應(yīng)訂單生產(chǎn)的靈活的生產(chǎn)管理體系和“用眼睛看得見(jiàn)的工廠”。 

【圖解】 企業(yè)生產(chǎn)管理與現(xiàn)場(chǎng)管理體系圍繞品種多、數(shù)量少、交期短這個(gè)訂單生產(chǎn)方式展開(kāi)，去建立流程和組織的相關(guān)制度，并通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)完善5S活動(dòng)、看板管理、目視管理等手段清除半成品倉(cāng)庫(kù)，理順物流的管理。最后，實(shí)現(xiàn)交期目標(biāo)責(zé)任制考核，進(jìn)行評(píng)價(jià)與總結(jié)。 最終形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：高質(zhì)量，低成本，快交期。 

 3.確保交貨期的三個(gè)重要條件

?流程?組織?制度