〖導(dǎo)入描述〗

「勞倫斯·丁·彼德」美國華盛頓教育哲學(xué)博士 20世紀年代后期，他在企業(yè)管理研究中和分析中建立了彼德原理三層次分解：

●在一個等級制度中每個員工趨向于晉升到他所不能勝任的位置。

●由于每個員工在原職上工作成績很好，將被提升到更高一級職位。

●如果他們繼續(xù)勝利則將進一步得到提升，直至達到他不能勝任的職位。

彼德原理有其假設(shè)條件：時間足夠長，層級組織具有足夠的階層。

1、能干者“積木”

●創(chuàng)意性不能勝任。個人經(jīng)由這項創(chuàng)意性不勝任的行為，得以在他勝任的職位上愉快地工作，是懂得望而止步的聰明者。

●個人在晉升之前往往是勝任的，然后，被晉升到不能勝任的職位。力不從心時，尤如老牛上樹了。

情景：企業(yè)許多管理失誤或是如何也解決不了問題，正是說明了他的能力限度，被提拔者夸大潛力。固然，報酬的吸引或是某種關(guān)系因素他也會撐著……。而對于那些低著頭干活的人來說，也許他會“坐不穩(wěn)”。由于可見，在層級組織中每位員工都有可能晉升到不能勝任的階層，而且工作任務(wù)多半是由尚未達到勝任階層的員工所完成的。

〖學(xué)習(xí)啟示〗

    作為管理人員為了避免本人被晉升到不能勝任的職位，還是巧妙地運用創(chuàng)意不勝任（主動誠懇）將自己留在原來勝任的職位上對大家都是一件好事，作為決策者更要評鑒屬下能干的程度和 “積木”有多高仍然是穩(wěn)妥的。

2、“貴人”與賞馬者  

彼德認為“提拔”除了靠血緣或熟識等人際關(guān)系外，還有一部分沒有“背景”得到晉升。

所謂“貴人”，是指在層級組織中職位比較高而且能幫助他人晉升的人?？v使頂頭上司能作為提攜者，若是更高階層覺得他們的“頭兒” 已經(jīng)達到不勝任階段；那么上司的上司就是您的“貴人”了。

     所謂“ 賞馬者”是能夠察言觀色，從內(nèi)外發(fā)現(xiàn)能耐，即有信心而有潛力的人。

〖學(xué)習(xí)啟示〗

    人們常常形象受他人在工作或生活上幫助叫做“貴人相助”做貴人如何才能光明磊落呢？最好的方略是爭取做一個“賞馬者”。

3、彼德建議

  ●激勵貴人

要認清在層級組織里，“貴人”幫助你晉升他有什么好處；不幫你，又有什么損失。當你能找到“貴人”，在你晉升上的得與失；將很大程度幫你在“激勵貴人”上取得成功。

  ●爭取多位“貴人”相助

    俗話說“韓信點兵，多多益善”，單個“貴人”幫你的有一定限度；“貴人們”的交流無疑能強化你的優(yōu)點，要讓他們達成共識來提拔你，那你就應(yīng)該更主動和積極表現(xiàn)了。是嗎？

情景：經(jīng)驗老道的登上者，固然能夠幫助較弱的登山者和他爬得一樣高，但是這名帶頭人必須再往上爬；才能再提拔那后進者。然而，假使第一位“貴人”未能爬得更高，那么被提拔者勢必再找一位能爬上高位的“貴人”了

    因此，在別的部門下屬找你的時候，也許你就是另一位“貴人”了。（各位有這樣的感受嗎？是否有點“狐貍學(xué)”的味道呢。人往高處高，這是很正常的心態(tài)，關(guān)鍵是路途上找到真正的“賞馬者”。

〖學(xué)習(xí)啟示〗

    在下屬來說，也許在有意無意地尋找著“貴人”；作為上級更應(yīng)該是一位“賞馬者”，在正常的工作中給予幫助；作為決策者更要注重階層中的“瓶頸式制約”（即你的直接下屬縱使已經(jīng)達到不勝任，但卻在那里把問題和責任往下推。這恰好說明他們在保護自己的職位。

4、讓你更早達到不勝任

案例：Y先生，在大學(xué)時，愛好寫作善于書法。畢業(yè)后很快找到一份培訓(xùn)專員的職位，協(xié)助人事行政經(jīng)理干得很出色，不到一年，大家都評價他的工作“如魚得水”后推薦晉升為經(jīng)理助理，在經(jīng)理帶動下工作還可以。但此時，Y先生不善于組織和調(diào)節(jié)人際關(guān)系的缺點開始暴露了出來。這樣工作又一年，經(jīng)理離職，Y先生也就順理成章當了副經(jīng)理；開始是對各部門的摩擦后出現(xiàn)爭執(zhí)，矛盾激發(fā)出來。公司唯有下了行政命令，新招一名經(jīng)理，Y先生不但不可以晉升為經(jīng)理，而且不到二個月遞上此致報告。

解讀：Y先生從勝任→適度勝任→不勝任 正是經(jīng)歷了入職、初次晉升到再提拔的過程。事實上Y先生的特長在晉升后發(fā)揮不多，反而缺點明顯暴露了出來，自然不勝任就更快了。讓您更早達到不勝任，在企業(yè)來說，正是要充分衡量如何讓適合的人做正確的事。

〖學(xué)習(xí)啟示〗

   作為企業(yè)更要善于發(fā)現(xiàn)下一個晉升職位時，他是否還勝任，如果勉為其難的。無論從成本還是管理上，都將是一種“風險”?，F(xiàn)實情景是員工還能夠基本勝任時，還能保持工作效率，否則就像案例中的Y先生一樣；無論對公司還是個人都是一種損失。