IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗與啟示

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)文化管理研究所所長 黎群

     （原載于企業(yè)文明雜志2016年第5期，微信公眾號：jdliqun）

在20世紀(jì)50年代初，IBM走出了美國商業(yè)歷史上重要的一步，它生產(chǎn)了改變?nèi)藗兩罘绞降挠嬎銠C(jī)。由于IBM計算機(jī)的性能優(yōu)越，使得公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。IBM的成功持續(xù)了整個20世紀(jì)70年代。

70年代末期，IBM由出租大型機(jī)開始轉(zhuǎn)向直接銷售計算機(jī)給顧客，這一轉(zhuǎn)變激發(fā)了史無前例的大型機(jī)銷售，IBM似乎想出了最佳的獲取利潤的方法，他們認(rèn)為靠大型機(jī)推動的業(yè)務(wù)足夠令公司不斷發(fā)展，公司的目標(biāo)就是如何可以通過大型機(jī)的銷售一步一步提高銷售收入。然而，盡管當(dāng)時個人計算機(jī)方興未艾，IBM卻對此熟視無睹。原因在于IBM的商務(wù)戰(zhàn)略如此深地扎根于大型機(jī)，它的巨額利潤如此豐厚，公司為了保證大型機(jī)的銷售不受影響，以至于會采取任何措施始終一貫地在其上投入可用資源的絕大部分，而不管這種戰(zhàn)略決策是否錯誤。在很長一段時期，公司不再重視新技術(shù)的研發(fā)，公司某些研發(fā)人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，卻被IBM的管理層否定，他們不現(xiàn)實地充滿自信，認(rèn)為競爭對手不會采納這一新技術(shù)，即使他們明白新技術(shù)意味著簡化和更快速的計算，可以更加適應(yīng)新出現(xiàn)的廣泛運用的微型機(jī)和個人計算機(jī)。但是考慮到大型機(jī)，別的任何事情都變得無關(guān)緊要了。即使當(dāng)個人計算機(jī)已然成為20世紀(jì)80年代的熱門新產(chǎn)品，在災(zāi)難的跡象隱約可見時，IBM還是固執(zhí)地堅持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機(jī)，所以它最終失去了增長的機(jī)遇。

1993年，IBM的年收入下降到627.1億美元，較1992年下降2.8%，純收入下降到負(fù)81億美元，較上一年下降了63.1%。到1994年底，公司累計虧損達(dá)150億美元，超過了前三年虧損之和，IBM的市值也從1050億美元暴跌至320億美元。就在上世紀(jì)90年代IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面時，1993年IBM大膽啟用了郭士納，臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，開啟了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅。

一、IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型是企業(yè)對業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，從而獲取經(jīng)營績效大幅度提升的變革。IBM曾經(jīng)經(jīng)歷了被動轉(zhuǎn)型，后來開始轉(zhuǎn)向主動轉(zhuǎn)型。

（一）   郭士納時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在來IBM以前，郭士納是美國運通公司CEO，運通公司是IT行業(yè)的大客戶，每年在IT方面的花費超過10億美元，IBM自然是其主要的供應(yīng)商。作為客戶，郭士納比誰都更清楚IBM的長處和短處。郭士納認(rèn)為，當(dāng)IT技術(shù)越來越復(fù)雜的時候，客戶已經(jīng)完全無力獨自掌管IT系統(tǒng)，他們需要一家公司提供全方位解決方案，而此時有能力承擔(dān)這一使命的只有IBM。

1993年郭士納開始了IBM的轉(zhuǎn)型之路，將這家曾經(jīng)的信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案提供商，并開啟了信息產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣硬件的價格戰(zhàn)，也不同于賣軟件的版本升級，它的內(nèi)涵是替客戶進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出驅(qū)使IBM實現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。

在服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中IBM開發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲系統(tǒng)的設(shè)計，乃至互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的機(jī)房建設(shè)、運營維護(hù)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等。

到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務(wù)業(yè)務(wù)，軟件利潤占比達(dá)到25%，硬件業(yè)務(wù)利潤下降至24%，全球融資業(yè)務(wù)占比11%。到2001年，IBM已成功轉(zhuǎn)型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

（二）彭明盛時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2002年彭明盛接替郭士納擔(dān)任IBM的CEO，適時提出了電子商務(wù)隨需應(yīng)變的戰(zhàn)略。圍繞“隨需應(yīng)變”理念，IBM從收購普華永道的咨詢業(yè)務(wù)、剝離PC業(yè)務(wù)，到同時收購多家軟件公司，IBM全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。

IBM延續(xù)了郭士納時代開創(chuàng)的軟件策略，進(jìn)行了大量的軟件兼并和收購，使得IBM公司成為業(yè)界數(shù)一數(shù)二的企業(yè)軟件提供商，能夠提供最為全面的軟件產(chǎn)品和相關(guān)的軟件服務(wù)，軟件業(yè)務(wù)成為IBM一個新的利潤寶庫。

同時彭明盛又引領(lǐng)IBM向更高端和高附加值的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，賣掉了很多低附加價值的業(yè)務(wù)，包括曾經(jīng)執(zhí)業(yè)界牛耳的PC業(yè)務(wù)，同時在2002年兼并了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)部門。它為客戶提供的從企業(yè)戰(zhàn)略、運營、流程，直至IT的咨詢服務(wù)。一個典型的例子就是IBM公司和寶潔公司簽訂了一個為期10年價值4億美元的全球協(xié)議，為全球近80個國家的9.8萬名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務(wù)，包括工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關(guān)的安置服務(wù)，差旅和相關(guān)費用的管理，以及人力資源數(shù)據(jù)管理，并且為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理服務(wù)。這種咨詢服務(wù)帶動了IBM其他的相關(guān)業(yè)務(wù)，包括技術(shù)服務(wù)、硬件銷售和軟件銷售，使IBM各個業(yè)務(wù)線之間能夠相互借力。

彭明盛沿襲了郭士納在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型方面的既定策略，他的創(chuàng)新是在運營模式方面，將IBM的全球工作體系進(jìn)行了進(jìn)一步的整合。轉(zhuǎn)型策略在于內(nèi)部資源的整合，在全球范圍內(nèi)重新設(shè)計和分配自己的資源和運營體系。通過全球化的整合，使得IBM運營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優(yōu)化。2006年，IBM結(jié)合自身的實踐，提出了全球整合企業(yè)的理念，在整合后臺資源形成共享支持服務(wù)，以及整合全球供應(yīng)鏈方面，IBM這次轉(zhuǎn)型之旅做得非常出色。IBM不僅自己在做，而且通過咨詢服務(wù)以及整合服務(wù)的方式將自身的經(jīng)驗售賣給其他客戶，中國的華為便是一個典型的例子。

到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務(wù)業(yè)務(wù)（包括全球業(yè)務(wù)咨詢、全球技術(shù)咨詢）；硬件的利潤進(jìn)一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

（三）羅睿蘭時代開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2012年羅睿蘭接替彭明盛，擔(dān)任IBM的CEO。從羅睿蘭和其他IBM高管多次在公共場合提到“智慧的地球”可以看出，基于云計算的智能化綜合管理服務(wù)將是IBM公司接下來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。

這次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。彭明盛2008年在土耳其的一個論壇上第一次提出“智慧星球”的概念和戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將IT產(chǎn)業(yè)下一階段的任務(wù)確立為把新一代IT技術(shù)充分運用到各行各業(yè)之中，即把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂“物聯(lián)網(wǎng)”。通過超級計算機(jī)和云計算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合。在此基礎(chǔ)上，人類可以以更加精細(xì)和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達(dá)到“智慧”狀態(tài)。

二、IBM的文化變革

（一）傳統(tǒng)價值觀及其蛻變

1、IBM的傳統(tǒng)價值觀

IBM傳統(tǒng)的企業(yè)文化包括三條準(zhǔn)則：

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創(chuàng)立以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專長；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化，對每一個員工也都盡量繼續(xù)留用；員工工作中發(fā)生了差錯，公司也盡量不開除，而是創(chuàng)造機(jī)會使其得到改正，以將功補過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發(fā)員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數(shù)員工都有一種忠于企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)的精神。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)。為顧客服務(wù)是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務(wù)。老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育。為了提高服務(wù)的品質(zhì)，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓(xùn)練和教育，對于業(yè)務(wù)人員的密集訓(xùn)練以及各種培訓(xùn)也是圍繞以服務(wù)為中心的企業(yè)文化而展開的。

第三條準(zhǔn)則：必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！叭魏问虑槎寄苻k到，都可以成功”—這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進(jìn)入IBM的員工，都會被這種“精益求精”的追求卓越氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現(xiàn)，因此，每位員工都被要求以最優(yōu)的方式達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。沃森父子堅信，任何事情都有最佳的操作方法。產(chǎn)品和服務(wù)“無差錯，無次品”是公司永恒的目標(biāo)。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。

2、IBM傳統(tǒng)價值觀的蛻變

20世紀(jì)八十年代是IBM公司風(fēng)光的日子，那時候IBM的銷售人員根本不用出去見客戶，由于IBM大型機(jī)的壟斷地位，客戶會主動找上門來。IBM銷售代表要做的事，就是挨個詢問客戶的預(yù)算，然后優(yōu)先選擇預(yù)算多的客戶進(jìn)行洽談，預(yù)算少的客戶只能排在后面。那時的IBM因為長期的成功逐漸形成了一種固步自封的市場態(tài)度，開始忽視客戶的需要和市場的變化，眼光只是看著自己的內(nèi)部，從而一度使公司強(qiáng)大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個時候也開始發(fā)生了蛻變。

“必須尊重個人”開始演變?yōu)榉忾]與保守。持續(xù)的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念，即IBM對一切問題都胸有成竹。在這種情況下,對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當(dāng)時的情景:“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說:‘非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了?！遍L此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導(dǎo)致IBM全公司的封閉與保守。對人的尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結(jié)—不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。這種“尊重個人”已經(jīng)演化成了沃森當(dāng)初并沒有想到的一些含義，即它培育了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個人”不需要做任何事就可以獲得尊重—他僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當(dāng)然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。即使是在90年代初連續(xù)虧損時,許多改革措施一碰到不解雇政策也就無法進(jìn)行下去。

“為顧客服務(wù)”開始演變?yōu)閷ΜF(xiàn)實利益的滿足。當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)地位的時候,公司與顧客之間的互動關(guān)系就成為了IBM的單邊關(guān)系，整個商業(yè)游戲變成了IBM的獨角戲。所謂服務(wù)顧客的理念也被逐漸淡忘了，而變成了IBM以自我為中心的市場理念。當(dāng)時流傳一句話，要使IBM的員工有所行動,就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”開始演變?yōu)橐宰晕覟橹行摹３掷m(xù)的成功使IBM充滿自信。它認(rèn)為自己比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場,比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品，也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。那時，IBM追求卓越變成了追求內(nèi)部流程的復(fù)雜和完整，對于完美的固執(zhí)迷戀。它導(dǎo)致了一種僵化的企業(yè)文化的誕生，并且是檢查、批準(zhǔn)以及生效等這一系列緩慢的決策過程以及最終導(dǎo)致決策流產(chǎn)的始作俑者。郭士納談到，“當(dāng)我來到IBM的時候，每隔4-5年，才有新的主機(jī)產(chǎn)品發(fā)布。于是，我可以理解20世紀(jì)90年代初期在IBM流傳的這樣一句笑話：產(chǎn)品都不是在IBM被發(fā)布出來的，而是好不容易才從IBM逃離出來的。”

3、IBM在衰退時期的文化特征

（1）僵化和千篇一律的風(fēng)格

IBM要求員工穿正式服裝。在IBM，著裝準(zhǔn)則被事無巨細(xì)地規(guī)定好了。每件衣服都要符合IBM關(guān)于職業(yè)商人的形象。該準(zhǔn)則堅持要穿黑西服、戴黑領(lǐng)帶、穿白襯衫。IBM的文化制約著雇員生活的幾乎所有方面，從著裝方式到思考方式無一遺漏。IBM甚至鼓勵員工引吭高歌，使他們變成清晨的祈禱者。員工不僅要學(xué)會愛IBM，而且要過著IBM所規(guī)定的一塵不染的個人生活：公司不贊成離婚，辦公時間不許飲酒……總之，會引起公司尷尬的任何事情都要避免。此時的IBM創(chuàng)造的是一種僵化和千篇一律風(fēng)格的企業(yè)文化。

（2）客戶是次要的

在其他企業(yè)逐漸認(rèn)識到客戶的重要性時，在IBM公司里幾乎沒有關(guān)于客戶和競爭的信息，也沒有專業(yè)化的營銷知識，市場份額數(shù)據(jù)分析也很有問題。正如郭士納在其自傳中所說：“可以毫不夸張地說，IBM主要是根據(jù)自己的想像來界定市場的?！?

（3）有害的官僚機(jī)構(gòu)

有許多管理層的工作人員將時間大量地花在了無休止的爭論和公司各個單位之間的討價還價問題上，而不是用在為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品上。公司的每個部門中的各個層級都有自己的管理班子，因為沒有一個管理者會相信任何一個跨部門的管理班子會把工作做好。在決定跨部門問題的會議上，會有一大群人來參加，因為每個部門都需要派代表來保護(hù)其勢力范圍。所有這些謀權(quán)行為的直接后果就是，IBM各個層級的官僚主義工作作風(fēng)盛行，數(shù)萬人都在試圖保護(hù)自己的特權(quán)、資源及各自單位的利益；還有數(shù)千人則更加努力地在人群中發(fā)布命令和標(biāo)準(zhǔn)。

（4）“不”文化

在IBM文化中，公司中任何人、任何團(tuán)隊及任何事業(yè)單位都喜歡說“不”?！白鹬貍€人”在這里已經(jīng)演化成一種對不合作行為的制度性支持。IBM公司的這種“不”文化的一個最突出的表現(xiàn)就是它的不贊成制度。當(dāng)IBM的員工不同意同事的觀點時，他們就會宣布他們將“不贊同”。通常情況下，不合作態(tài)度的表現(xiàn)就是保持沉默，這種沉默會在做決策的時候出現(xiàn)，但是，等到?jīng)Q策會議一結(jié)束，這些已經(jīng)習(xí)慣于使用不合作哲學(xué)的事業(yè)部就會回到自己的實驗室或者辦公室繼續(xù)做自己愿意做的事情，仿佛剛剛做過的決策根本就不存在。這種體制內(nèi)足以停止體制運轉(zhuǎn)的不贊同游戲，也會在事業(yè)部層面得到體現(xiàn)，公司內(nèi)各個事業(yè)部之間的爭斗，似乎要比整個公司和外部競爭對手之間的競爭還要激烈和重要。在這樣一種文化中，IBM的各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個部門實現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個部門的紛爭和保護(hù)各自的勢力范圍。

（二）郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革

在即將離開IBM的時候，郭士納說，過去10年IBM進(jìn)行了深刻的變革轉(zhuǎn)型，但I(xiàn)BM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。郭士納在1993年接任IBM公司的CEO時，這個巨大的公司已成為一頭步履蹣跚的大象，面臨滅絕。郭士納充分認(rèn)識到了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，認(rèn)識到當(dāng)時充斥著IBM的官僚文化，他通過一系列措施改變了公司內(nèi)部那種保守、封閉、呆板的文化傳統(tǒng)。

郭士納是怎么點燃IBM“企業(yè)文化之火”的呢？我們最好聽聽他是怎么說的：“1993年9月，我起草了八項原則，在我看來，這八個原則應(yīng)該能夠成為IBM新文化的核心支柱。而且，我還把這八個原則以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工?，F(xiàn)在，再次閱讀這八個原則，我才驚訝地發(fā)現(xiàn)，在這些原則發(fā)布之后十年中，IBM文化所發(fā)生的變化是多么巨大。以下就是這八個原則以及我對它們所代表的基本觀點的簡要闡述：

1、市場是我們一切行為的原動力。IBM必須將關(guān)注點放在為客戶服務(wù)上，并在這一過程中擊敗自己的競爭對手。一個公司的成功首先來自于成功的客戶服務(wù)領(lǐng)域，而不是其他任何地方。

2、從本質(zhì)上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司?？萍紝⒁恢笔俏覀兊淖畲髢?yōu)勢所在。我們所需要做的最重要的事情，就是將知識轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，以便滿足客戶的所有需求。全公司的各個領(lǐng)域都會因為這個科技優(yōu)勢而大獲其益，包括硬件部門、軟件部門以及服務(wù)部門。

3、我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值。如果一個公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會是一個在財務(wù)或其他任何方面獲得成功的公司。

4、我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。對于我們來說，這是一個艱巨的任務(wù)，但是，快速變化的新市場卻要求我們必須承擔(dān)這個艱巨的任務(wù)，改變過去的經(jīng)營方法。最具有創(chuàng)新精神的公司，都會通過擴(kuò)展老業(yè)務(wù)和拓展新業(yè)務(wù)嘗試創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險和追求成長。這也正是我們所需求的精神狀態(tài)。IBM必須迅捷地采取行動，更有效地工作以及更明智地進(jìn)行開支。

5、絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃。要想獲得事業(yè)的成功，就必須有方向感和使命感。因為方向感和使命感讓你在做任何事情的時候，都知道什么是最適合你的以及那些是最重要的。

6、我們的思想和行動要有一種緊迫感。我喜歡把這稱之為“建設(shè)性的不耐煩”。我們都長于調(diào)查、研究、開會及討論，但是，在這個時代的這個行業(yè)中，速度往往比上述見解有用。并不是說不應(yīng)該制定規(guī)劃或者戰(zhàn)略，而是說，這些戰(zhàn)略和規(guī)劃會延誤我們現(xiàn)在立即就采取行動的戰(zhàn)機(jī)。

7、杰出的和有獻(xiàn)身精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)得以開拓時更是如此。

8、我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。這并不是一句收買人心的客套話，我們希望我們的員工有個人發(fā)展的資源和空間，而且，我也希望我們的業(yè)務(wù)得以開展的社區(qū)，因為我們的出現(xiàn)而越來越好?！?

隨后, 郭士納意識到以上內(nèi)容太多, 不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡潔的要求。郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時期特點的核心價值觀：贏（win）、團(tuán)隊（team）、執(zhí)行（execute）。這三個關(guān)鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司。現(xiàn)在市場變了，IBM大型機(jī)統(tǒng)治IT行業(yè)的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。IBM公司行事的方式也不得不變了，新的IBM必須采取凌厲的手段，迅速的身姿，去迎接挑戰(zhàn)，并且通過改變自己，從而取得生存的資格。

郭士納提出“贏、團(tuán)隊、執(zhí)行”，重新喚醒了IBM員工對成功的渴望，并明確強(qiáng)調(diào)了成功執(zhí)行的方向。1、贏。郭士納要求IBM員工重新煥發(fā)出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應(yīng)的評價體系。2、團(tuán)隊。那時的IBM因為以自身產(chǎn)品為導(dǎo)向，條塊分割，彼此之間無法協(xié)同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導(dǎo)向，從而組織內(nèi)部資源，并將各種產(chǎn)品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場的模式。在這個模式下最為迫切的就是團(tuán)隊合作。3、執(zhí)行。有了贏的目標(biāo)，贏的渴望和團(tuán)隊的支撐后，剩下的便是不折不扣的執(zhí)行，把事情做成功。

IBM大力倡導(dǎo)高績效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認(rèn)知，組織里面的人員要對贏得成功有發(fā)自內(nèi)心的渴望，對贏得成功的行為和事件給予贊揚和正面的鼓勵，而相反的行為不予接受和認(rèn)同。例如，當(dāng)獲得成功的時候，比如獲得了一個新的訂單的時候，這個員工就會發(fā)出郵件告訴他的伙伴和經(jīng)理，每一個接到郵件的人都會有一個回饋，發(fā)出祝賀的言語和賀詞。這時，這個團(tuán)隊就是在塑造一種贏的氛圍、高績效的文化氛圍。除了鼓勵之外，在公司的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、職位升遷上也要為能夠創(chuàng)造佳績的人開辟更廣闊的通道。

郭士納清楚地認(rèn)識到IBM缺少的不是卓越的產(chǎn)品和優(yōu)秀方案，而是執(zhí)行力。缺乏訓(xùn)練有素的組織去執(zhí)行是IBM的病根之一。為此，郭士納所作的第一件事是告訴公司員工什么是執(zhí)行力的真正內(nèi)涵。執(zhí)行力意味著員工完成各自手頭上的工作，拜訪客戶，運輸產(chǎn)品，達(dá)到和超過目標(biāo)。它不是一個人在工作上花費了多少時間，也不是會議持續(xù)多長，而是把時間花費在那些對市場能產(chǎn)生最高沖擊力的事情上。在這樣的指導(dǎo)方向下，IBM公司的全體員工必須按照新的價值觀、新的評價體系和新的標(biāo)準(zhǔn)去開展自己的工作，而且在郭士納的引領(lǐng)下，所有那些不能按此方向做事的人將不得不選擇離開。

為了使IBM的員工能正確地執(zhí)行，郭士納覺得需要在公司上下傳達(dá)一種緊迫感。他認(rèn)為IBM的員工花費太長的時間來作決定；員工閑談太多；員工在學(xué)習(xí)上面花費的時間太多。他給每位員工開出一劑良藥：建設(shè)性的不耐心—工作必須在今天完成，而不是明天。

在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，郭士納推動了以下重要方面的變革：

1、擁抱客戶：以客戶為導(dǎo)向

在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個人都要在未來的3個月內(nèi)，至少要拜訪公司5個最大的客戶中的一個。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動之后，高管們都要遞交一份1-2頁紙的報告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶。“擁抱客戶”計劃只是IBM文化轉(zhuǎn)型的第一步，郭士納強(qiáng)調(diào)，IBM要從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司，并且使公司所有的事情都以客戶為導(dǎo)向。

2、變革終身雇傭制度

IBM公司一貫奉行的終身雇傭制是自負(fù)、保守、僵化文化的緣由，終身雇傭制度導(dǎo)致機(jī)構(gòu)越來越龐大，官僚政治叢生。因此，郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動有了正常的、規(guī)范的渠道，同時也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進(jìn)取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。

3、廢除固定著裝制度

廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為。廢除固定著裝制度這樣的象征性行為能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。

4、改變傳統(tǒng)習(xí)慣，實行有秩序授權(quán)與分權(quán)

IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地擴(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分級管理。（1）給總公司事業(yè)運營委員會以較大的自主權(quán)，使它能根據(jù)市場需要能動地發(fā)展風(fēng)險事業(yè)。（2）允許某些事業(yè)部門擴(kuò)大銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)組增設(shè)了地區(qū)銷售部。（3）對新編成的地區(qū)事業(yè)部門采取分散化管理原則，使他們在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面，具有更大的經(jīng)營自主權(quán)。（4）對亞太集團(tuán)的戰(zhàn)略核心“日本IBM”，在組織上和經(jīng)營上給予完全自主權(quán)，由總公司派得力的副總裁直接擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)者，以便發(fā)揮亞太集團(tuán)特別是日本IBM在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的重要作用。

5、改善支持系統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性

IBM健全了咨詢會議和董事會下的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報告制度，建立評價與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報告工作。上級和下級要通過定期檢查和總結(jié)評價方法改進(jìn)工作；實行門戶開放政策，建立直言制度。

到1996年，IBM在緊迫感和執(zhí)行力方面就有了大幅度提高。值得郭士納高興的是，IBM的文化現(xiàn)在開始專注于速度了。一些產(chǎn)業(yè)界的人士也開始注意到這種變化。比如，通信網(wǎng)絡(luò)承建商的總裁法蘭克發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他在下午6點給IBM打電話時，IBM公司的員工們還在工作。他們還提供自己家里的電話號碼，鼓勵人們在晚上和周末打給他們，這對于過去財大氣粗，一直是行業(yè)領(lǐng)袖的IBM簡直是多么不可思議的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。新型的IBM公司文化在企業(yè)價值觀念上表現(xiàn)為：十分關(guān)注顧客、股東、員工等企業(yè)構(gòu)成要素，重視對企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關(guān)注公司構(gòu)成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

（三）彭明盛接力領(lǐng)導(dǎo)的文化創(chuàng)新

2002年，彭明盛接替郭士納執(zhí)掌IBM。當(dāng)時正處在整個產(chǎn)業(yè)變革的時期，IBM的傳統(tǒng)強(qiáng)項業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸失去增長的潛力。彭明盛毅然做出抉擇，在繼承中創(chuàng)新。首先從公司內(nèi)部變革開始，為老牌帝國尋找新商機(jī)。

IBM形成了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。2004年底IBM決定將個人電腦業(yè)務(wù)剝離出去，彭明盛很清楚，新興的計算模式只會加速PC產(chǎn)業(yè)的商品化，這并不是IBM的發(fā)展方向，IBM要做的是不斷走向未來，朝著價值更大的方向走，朝著利潤更高的方向走，并能夠?qū)崿F(xiàn)差異化。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型促使IBM確立新的價值觀。在新的轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)的IBM價值觀中，哪些還適用于未來的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯(lián)網(wǎng)，在全球員工中發(fā)起了一次關(guān)于企業(yè)價值觀的大討論，被稱之為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動，來重新思考、重新提出這家公司新的價值觀。經(jīng)過72小時的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價值觀被確立了，即“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。

1、成就客戶。IBM認(rèn)為僅僅達(dá)到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領(lǐng)先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應(yīng)當(dāng)變成客戶的委托人。

2、創(chuàng)新為要。當(dāng)IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務(wù)得來時，創(chuàng)新已不只是研發(fā)人員的責(zé)任，而是公司每一個人的責(zé)任。研發(fā)固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創(chuàng)新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

3、誠信負(fù)責(zé)?？蛻舭押苤匾氖虑槲薪oIBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負(fù)責(zé)的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應(yīng)變戰(zhàn)略所需要的部門之間的協(xié)同也需要員工之間互相信任。

經(jīng)過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達(dá)95億美元，股價上漲了18%。隨后，從重新設(shè)計IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合，到全球業(yè)務(wù)整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計劃，彭明盛一系列清晰的戰(zhàn)略為IBM注入了蓬勃的生機(jī)。

三、IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的若干方法

（一）IBM人的“童子功”

IBM公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段能夠走得如此成功，員工的表現(xiàn)能夠如此卓越，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力能夠如此出色，與所有員工入職時接受的“魔鬼訓(xùn)練”是有密切關(guān)系的。

IBM入職培訓(xùn)的課程設(shè)計服務(wù)于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。以20世紀(jì)90年代的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。第一階段是連續(xù)一周的產(chǎn)品知識學(xué)習(xí)，最有挑戰(zhàn)的是當(dāng)天講完的課程第二天早上就要進(jìn)行考試，成績低于70分就算不及格。第二階段為解決方案銷售培訓(xùn)，歷時一周。所有參加培訓(xùn)的學(xué)員，不論是銷售人員還是技術(shù)人員都要學(xué)會解決方案的銷售，這也是IBM公司在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行從產(chǎn)品向解決方案銷售轉(zhuǎn)型之后的培訓(xùn)方式。除了教授解決方案的知識和銷售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶拜訪的練習(xí)。有的是單獨個人的客戶拜訪，有的是團(tuán)隊的集體拜訪。這樣日復(fù)一日的練習(xí)，使得團(tuán)隊成員們逐漸學(xué)會了如何在接到一個有時間限制的重要任務(wù)的時候在團(tuán)隊里進(jìn)行任務(wù)的分工，并且最有效地組合資源。在這個階段中，大家體會到了什么是團(tuán)隊，懂得了在團(tuán)隊中如何分享彼此的領(lǐng)導(dǎo)力，如何共同協(xié)作，如何為了團(tuán)隊共同的目標(biāo)做出妥協(xié)讓步，同時高質(zhì)量地完成工作，大家更懂得了如何在壓力下創(chuàng)造出團(tuán)隊的出色業(yè)績。第三個階段是對前面兩個階段學(xué)到的內(nèi)容的回顧和進(jìn)一步的使用。

這種集中體驗式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內(nèi)部有一句話叫做“不管你進(jìn)來之前是什么顏色，經(jīng)過這個培訓(xùn)都會變成藍(lán)色”。

（二）個人業(yè)績承諾PBC與評價

在郭士納時代，“贏、團(tuán)隊、執(zhí)行”最終演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”PBC（personal business commitment），并列舉出在來年中為了完成這3個方面的任務(wù)所需要采取的行動。

   在贏的部分，IBM每一個員工需要就贏的財務(wù)指標(biāo)做量化的陳述，一般包括銷售額及利潤指標(biāo)、市場份額以及客戶滿意度。在執(zhí)行方面，每個人需要寫出來為實現(xiàn)贏的目標(biāo)應(yīng)該采取哪些具體執(zhí)行方案，執(zhí)行方案要非常清晰、具體、可操作、可檢查，最好帶有量化的指標(biāo)和時間的期限。IBM對團(tuán)隊的承諾，即團(tuán)隊之間合作、支持、共贏的承諾，以及相應(yīng)的團(tuán)隊合作的詳細(xì)計劃，也成為PBC很重要的一部分。彭明盛擔(dān)任CEO后，PBC的系統(tǒng)發(fā)生了一些調(diào)整，變成業(yè)績目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃以及個人成長計劃的內(nèi)容。

   IBM公司將PBC的年終評定分成了四個等級，“1”代表非常卓越，“2”以及后來增加的“2+”代表較好地完成任務(wù)，而“3”則代表沒有完成任務(wù)，“4”意味著完成得實在太差，而且在個人技能、團(tuán)隊合作等方面，這個人可能已經(jīng)不適合IBM的工作，通常得“4”的人很快會離開公司。同樣，對那些出現(xiàn)PBC打分為“3”的員工，經(jīng)理人會要求他必須做出改進(jìn)計劃，如果第二年還是“3”，再經(jīng)過改進(jìn)無效的話，這個員工就要被解職了。

   在IBM，打1分或打4分的決定，通常不是由經(jīng)理個人決定的，要到上一級的管理層做集體決策，通過這樣的機(jī)制避免了對最好員工和最差員工評價中的個人成分。

   IBM的PBC回顧是一種非常專業(yè)的員工和上級經(jīng)理之間的面談，這種對話依據(jù)的是年初所定具體計劃的完成情況，是基于事實和數(shù)據(jù)的回顧，是經(jīng)理人對下屬已達(dá)成的卓越成績的肯定、鼓勵，或者對未完成相應(yīng)目標(biāo)的原因分析、反饋和指導(dǎo)。

   為配合每年個人業(yè)績承諾PBC的設(shè)定，IBM公司還設(shè)計了一個相應(yīng)的員工技能發(fā)展體系，稱為IDP（individual development plan），即個人成長計劃。PBC和IDP是在年初同時做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經(jīng)理的認(rèn)可，員工就等于拿到了企業(yè)的支持承諾，可以獲得時間的保障以及培訓(xùn)預(yù)算的支持。

（三）領(lǐng)導(dǎo)力模型

   在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊影響他人，一起向一個新的轉(zhuǎn)型目標(biāo)前進(jìn)的綜合能力。

1996年，IBM公司發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，希望能夠用這套明確的領(lǐng)導(dǎo)力模型和指標(biāo)描述，來衡量IBM高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，指導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，從而使企業(yè)的變革得到強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型人才支撐。IBM總結(jié)的這11項優(yōu)秀素質(zhì)包括以下四個方面：

必勝的決心：包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新思考和達(dá)到目標(biāo)的恒心。

快速執(zhí)行能力：包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊精神和決斷力。

  持續(xù)的動能：包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)精神。

  核心特質(zhì)：對業(yè)務(wù)的熱忱。

第一方面是必勝的決心，最重要的一點就是行業(yè)的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。

第二方面強(qiáng)調(diào)應(yīng)有團(tuán)隊和協(xié)作的精神，以便更好地執(zhí)行公司的策略，確保整個公司在IT行業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

第三方面強(qiáng)調(diào)個人的責(zé)任和傳幫帶的責(zé)任，如果只在乎今天領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，不在乎未來的領(lǐng)導(dǎo)者，公司很難生存下去。

第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業(yè)，要感覺事業(yè)和個人是密不可分的，即要有“藍(lán)色的血管”。

1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)調(diào)整為10項。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立和運用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想像力與創(chuàng)造力，并能夠共同營造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

四、IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的重要啟示

回顧IBM的百年發(fā)展歷史，企業(yè)每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與躍升，都伴隨著企業(yè)文化的嬗變與革新。IBM的成功經(jīng)驗啟迪正在轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)，要追求價值鏈的高端，大膽決策推動轉(zhuǎn)型，并把文化變革作為促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要義。

（一）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的步伐正在加快，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也已步入新常態(tài)，這正是新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說，在這樣一個大變革的時期，外部環(huán)境的變化必然會對各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。我們已經(jīng)進(jìn)入一個新的發(fā)展機(jī)遇期，許多中國企業(yè)也進(jìn)入了一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

IBM公司在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段能夠取得成功，與公司注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織密不可分。以所有員工入職時接受的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的知識和方法等融入課程。這種集中體驗式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐之中。

IBM通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，運用體驗式的入職培訓(xùn)和針對性的在職培訓(xùn)等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業(yè)模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）運用績效評價實現(xiàn)價值觀管理

當(dāng)今時代管理者和員工擁有共享價值觀，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉，價值觀管理（Managing by Values）正日益成為企業(yè)建立可持續(xù)、有競爭力和更人性化文化的新趨勢，其主要作用體現(xiàn)在能夠維持一個組織的核心價值觀，并使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

企業(yè)價值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個價值觀內(nèi)化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價值觀的過程。在郭士納時代，為促進(jìn)IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時期特點的核心價值觀“贏、團(tuán)隊、執(zhí)行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動。彭明盛擔(dān)任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”的新核心價值觀，另一方面同樣沿襲運用個人業(yè)績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統(tǒng)?？梢?，基于價值觀的績效評價和績效獎勵是價值觀管理的重要且富有成效的途徑。

（三）通過文化變革驅(qū)動企業(yè)重返盛年期

伊查克.愛迪思指出，企業(yè)就像生物體，其發(fā)展也有生命周期性。

當(dāng)企業(yè)處于老化階段時，企業(yè)會過度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時企業(yè)有大量的制度和程序，管理機(jī)構(gòu)龐大，他們不愿承擔(dān)風(fēng)險，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)行文化的變革是當(dāng)務(wù)之急。

企業(yè)進(jìn)入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達(dá)到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時，當(dāng)時的IBM已步入企業(yè)生命周期的老化期，已經(jīng)逐漸失去了它的戰(zhàn)略重點和驅(qū)動力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業(yè)務(wù)，通過分析判斷哪一塊業(yè)務(wù)是合理的，并撤出不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)。他們關(guān)注企業(yè)資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實踐表明，當(dāng)企業(yè)處于生命周期的老化階段時，主導(dǎo)文化往往會表現(xiàn)為強(qiáng)層級文化，企業(yè)此時應(yīng)該朝著關(guān)注外部，提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進(jìn)行文化變革，從而驅(qū)動企業(yè)重返盛年期。